Г л а в а 3. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

3.1. Общая организация работ

Трансформация идей – прерогатива руководства, менеджеров, служб маркетинга и НИОКР, лидеров любых подразделений фирмы.

Прединвестиционные изыскания – служба маркетинга с привлечением всех подразделений, консалтинговых фирм, экспертов, Заказчика и др.

Разработка бизнес-планов – руководство, служба маркетинга, все подразделения фирмы, консультанты потенциальных инвесторов и банков.

Разработка комплекта конструкторской документации на новый товар – собственная служба НИОКР (или при ее маломощности – сторонние организации).

Подготовка производства, экспериментальная отработка, испытания, обеспечение качества – ОКБ (служба НИОКР), производство.

Создание системы сбыта – руководство, служба маркетинга.

Управление всеми процессами – руководители структурных подразделений и менеджеры, осуществляющие выработку управляющих воздействий по планированию, контролю, анализу, принятию решений, составлению и сопровождению бюджетов, организации осуществления, мониторингу, оценкам, отчетности, экспертизам, проверкам и приемкам, бухгалтерскому учету и администрированию.

3.2. Организация производственного процесса

Производственный процесс – это процесс овеществления труда в материальные или нематериальные продукты.

Организация производственного процесса – система средств и методов реализации этого процесса, позволяющая достичь конечного результата – появления продукта труда.

Принципы, лежащие в основе организации производственного процесса:

v Специализация – что делается.

v Непрерывность – постоянность в возобновлении процесса.

v Пропорциональность – равномерный выпуск по времени;

v Параллельность – одновременность выпуска однотипных товаров.

v Ритмичность – регулярное повторение процесса производства через равные промежутки времени.

v Гибкость – возможность быстрой перестройки на новый товар.

К формам организации производства относятся концентрация, специализация (технологическая, предметная и подетальная), кооперирование и комбинирование (различные производства, связанные между собой).

Производственные процессы подразделяются на:

q Основные – превращение сырья и материалов в готовую продукцию.

q Вспомогательные – обеспечивающие основные процессы.

q Обслуживающие – обеспечение работы всей фирмы.

3.3. Методы организации производства

1. Поточный метод. Его характерные черты:

· минимум номенклатуры выпускаемой продукции;

· расчленение производственного процесса на операции;

· специализация рабочих мест на определенные операции;

· параллельное выполнение операций на всех рабочих местах;

· расположение оборудования по ходу технологического процесса;

· высокий уровень непрерывности производственного процесса;

· наличие специального межоперационного транспорта деталей.

2. Партионный метод: Его особенности:

w запуск в производство изделий партиями;

w обработка одновременно продукции нескольких наименований;

w закрепление за рабочим местом нескольких операций;

w применение не только специализированного, но и универсального оборудования;

w использование кадров высокой квалификации и широкой специализации;

w расположение оборудования по группам однотипных станков.

3. Единичное производство. Отличительные черты:

§ неповторяемость номенклатуры изделия в течение года;

§ использование универсального оборудования и спецоснастки;

§ расположение оборудования по однотипным группам;

§ разработка укрупненной технологии;

§ рабочие широкой специализации и высокой квалификации;

§ большой удельный вес ручных работ;

§ сложная система материально-технического обеспечения с большими запасами незавершенного производства;

§ высокие затраты на производство и реализацию продукции, низкая оборачиваемость средств, малые коэффициенты использования оборудования.

3.4. Особенности методов организации производства ЛА

Производство ЛА имеет черты, несколько отличающиеся от классических характеристик, приведенных выше.

Так, по годовому объёму выпуска ЛА, производство делится на:

1. Крупносерийное производство, объём годовой программы которого составляет от 20 до 50 и более изделий в год.

2. Среднесерийное производство, объёмом годовой программы 10-20 изделий в год.

3. Мелкосерийное производство – годовая программа менее 10 ЛА в год.

По методам организации производства – это смесь партионного и единичного производства. На участках обработки деталей и простых узлов – партионное изготовление, на сборочных участках крупных сборок, общей сборки и контрольно-испытательных станциях – скорее единичное производство, при котором рабочие имеют наивысшую квалификацию и большой опыт работы.

Ввиду длительного цикла изготовления каждого из ЛА (до 9 месяцев), в каждом году образуется существенный объём незавершенного производства, и выпуск недозавершённых изделий переносится на следующий год.

На каждый конкретный год объём годовой программы изготовления может быть разным.

Сведения по отдельным частным критериям, формулировкам, расчётным формулам и характеристикам производственных процессов в самом общем плане приведены в источнике [1, стр.60-78]. Они могут выступать как теоретические рекомендации технологам, однако конкретностью и приближением к реальности не отличаются, и поэтому могут быть рекомендованы в институте только как справочные материалы о каком-то общем предприятии.

В приложении к производству ЛА тема 9 этого источника [1, стр.79-88] настолько сильно расходится с практикой нововведения и планирования в авиации и РКТ, что к прочтению просто не рекомендуется.

Глава 4. Влияние современности на методы управления производством летательных аппаратов

4.1. Появление теории управления проектами

Основная концепция новой теории рассматривает проект так:

Проект – это подкрепленное комплексом необходимых обоснований предложение о достижении желаемого результата.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из одного состояния в другое конечное-результат, при участии ряда ограничений и механизмов.

Графическая иллюстрация проекта может быть представлена следующим образом:

Ограничения:

¨ финансовые

¨ нормативно-правовые

¨ этические

¨ окружение

¨ логистические

¨ методы активизации

¨ время

¨ уровень качества

¨ косвенные воздействия

Вход:Выход:

потребности удовлетворенные

потребности

Обеспечение:

¨ люди

¨ знания и опыт

¨ инструменты и техника

¨ технология

Рис.4.1.1. Проект как процесс перехода системы

из исходного состояния в конечное

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты

ПРОЕКТ

Рис.4.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект – акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

Финансовый результат – результат инвестиционного проекта, чаще всего доход / прибыль, или материально-вещественный результат – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работы по ним осуществляются не в составе проектов, а в составе программ.

Это вызвано, в первую очередь тем, что необходимо привлекать такие инвестиции, что ни одна фирма, корпорация или синдикат «поднять» их не в силах, без привлечения госбюджетных средств.

Поэтому «входимость» проектов имеет несколько ступеней.

Первая ступень – «проект проектов», государственный интерес или замысел, так называемая доктрина.

Доктрина – стратегический замысел государства (а то и группы государств, входящих в какой-нибудь альянс, например, НАТО) о достижении какой-то глобальной цели (например, создания новой системы ПРО, полета на Марс и т.п.).

Основной признак доктрины – принятие государственного решения о начале работ в каком-то направлении, без определения средств на реализацию.

Реализация доктрины вызывает появление Программы.

Программа – тактический документ, впервые устанавливающий приблизительные сроки и затраты на комплекс проектов, конечная цель которых всестороннее обеспечение реализации доктрины.

Таким образом, вторая ступень – осторожная экспертная оценка, во что обойдется замысел государства.

И только на третьей ступени начинаются проекты в том значении, которое дано выше.

4.2. Классификация базовых понятий управления проектами

Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях имеет вид

проекта проекта

Project Projekt

Initiation Initiation

П Р Е Д И Н В Е С Т И Ц И О Н Н А Я Ф А З А И Н В Е С Т И Ц И- -

О Н Н А Я Ф А З А Э К С П Л У А Т А Ц И О Н Н А Я Ф А З А

Функции управления проектом (PM Functions) Подсистемы управления проектом

Планирование (Planning) (PM Subsystems)

Контроль (Control) Содержанием и объемом работ (Scope M-t)

Анализ (Analysis) Продолжительностью (Time Management)

Принятие решений (Decision making) Стоимостью (Cost M-t)

Составление и сопровождение бюджета проекта Качеством (Quality M-t)

(Budgeting) Закупками и поставками Организация осуществления (Organisation) (Procurement & Logistics M-t)

Мониторинг (Monitoring) Ресурсами (Resource M-t)

Оценка (Evaluation) Человеческими ресурсами (Human R. M-t)

Отчетность (Reporting) Изменениями (Change M-t)

Экспертиза (Appraisal) Рисками (Risk Management)

Проверка и приемка (Validation) Запасами (Inventory M-t)

Бухгалтерский учет (Accouting) Интеграционное (Integration M-t)

Администрирование (Administration) Информацией и коммуникациями

(Information & Communication М-t)

Рис.4.1.3. Принципиальная модель управления проектом

Одно из самых главных методических преимуществ теории управления проектами – это введение понятий функций управления и подсистем управления. С математической точки зрения правильнее было бы назвать аргументы управления и зависящие от них функции.

Но, так или иначе, в данном случае: функции управления – это человеческие действия, направленные на то, чтобы повлиять на подсистемы.

И конечно, главными подсистемами являются время и стоимость.

4.3. Изменения, вносимые теорией управления проектами

Обратим внимание на то, что множество литературы по экономике предприятий детализировано рассматривают только маленький фрагмент «производство» на эксплуатационной фазе. Тогда как теория управления проектами скрупулёзно рассматривает все этапы на каждой фазе всего жизненного цикла проекта.

Для изделий авиации и РКТ представление о связи старой и новой методической базы практики всяких расчётов даёт такая таблица.

Таблица 4.1.1

Аббревиатуры в таблице 4.1.1 имеют такую расшифровку:

1. ТТЗ – тактико-техническое задание.

2. АП – аванпроект.

3. ЭП – эскизный проект.

4. КД – конструкторская документация.

5. НЭО – наземная экспериментальная отработка.

6. КНЭО – комплексная наземная экспериментальная отработка.

7. ЛИ (или ЛКИ) – летные (или летно-конструкторские) испытания.

8. ПС – подготовка к серийному производству.

9. АН – авторский надзор.

Практически до сих пор в России большинство проектов авиации и РКТ осуществляется так:

На стадиях 1-3 работает только Головное конструкторское бюро.

На стадиях 4-8 работает завод, ГКБ курирует его работы и участвует в них как консультант.

После стадии 8 работает только завод, ГКБ осуществляет только авторский надзор.

Чуть подробнее рассмотрим работы ГКБ.

I-я стадия разработки. Разработка ТТЗ (тактико-технического задания), которую проводил Головной институт Заказчика (теоретически; практически – КБ представляло ему проект ТТЗ, которое он корректировал, а потом за своей подписью выдавал тому же КБ). Финансировалась эта работа за счет средств самого КБ по другим темам, или на эту работу выделялись какие-то малые средства Головным институтом отрасли по разрешению Военно-промышленной комиссии (ВПК) при Президиуме Совета Министров СССР. В ТТЗ декларировались основные глобальные требования к предполагаемому к разработке ЛА. Выдача ТТЗ являлась основанием для работ на следующей стадии.

II-я стадия разработки. Разработка аванпроекта (или инженерной записки, или проекта технического). Работа выполнялась Головным конструкторским бюро совместно с основными предполагаемыми соисполнителями. Финансировалась работа примерно так же, как и на первой стадии. В материалах АП (обычно 2-5 книг) Головное КБ приводило основные тактико-технические характеристики (ТТХ) ЛА, которые оно планирует реализовать при разработке ЛА. Материалы АП содержали сведения о том, какова предполагаемая кооперация, сколько потребуется времени и средств до момента сдачи изделия на серийное производство, план отработки надежности функционирования изделия, а также сведения по наземному комплексу. Экспертизу АП проводили Головные институты отрасли и Заказчика, иногда с привлечением специалистов из Министерства, в ведении которого находилась данная номенклатура ЛА. При наличии замечаний материалы АП корректировались, экспертиза повторялась снова, и так до момента, когда Головное КБ получало разрешение на разработку следующей стадии.

III-я стадия разработки. Эскизный проект. Его можно идентифицировать с бизнес-планом, представляемым инвестору на окончательное рассмотрение и утверждение. Материалы ЭП должны были содержать все расчеты по основным системам и элементам, формирующим конструктивно-компоновочную схему изделия, и обоснования по выбору ее оптимального облика, реализующего ТТЗ и заданные по нему ЛТХ. Все параметры и характеристики, приведенные в материалах АП, должны были получить соответствующие подтверждения и обоснования. Графическая часть должна была содержать общие виды и теоретические чертежи изделия. Отдельным документом составлялся комплексный план экспериментальной отработки. Но, в отличие от бизнес-плана, материалы ЭП не содержали никаких разделов, касающихся конъюнктуры рынка, маркетинга, конкуренции, страхования коммерческих рисков, финансового плана, оценок эффективности. Все это было прерогативой государства и от Головного КБ не требовалось. Блок экономических требований зачастую заключался в единственной фразе: «Затраты на разработку и стоимость изготовления изделия должны быть минимальными». Как показывала практика, защиты ЭП проводились в соответствующих Управлениях Министерств, по замечаниям разрабатывались Дополнения, цикл мог повторяться многократно. В конечном итоге Министерство готовило проект Постановления ВПК, которое принималось на заседании Совета Министров. После этого – Головному разработчику открывалось финансирование по проекту до момента сдачи изделия на серийное изготовление.

Чаще всего Головное конструкторское бюро оплачивало работу всей кооперации, в том числе и по всей структуре наземного комплекса, до окончания стадии 8 (подготовка к серийному производству). Далее на стадии 9 (авторский надзор) Головному конструкторскому бюро и всей кооперации КБ оплачивались только затраты на контроль за состоянием производства. Продукция серийных заводов-изготовителей сырья, материалов, полуфабрикатов и готовых изделий, поставляемых на Головной сборочный завод оплачивалась этим ГСЗ, который добавлял к этим затратам на приобретение материальной части затраты на свои работы, общую сборку, налоги, свою разрешенную государством прибыль. И продавал государству ЛА, не платя никакому КБ, в том числе и Головному, никаких дивидендов за разработанное изделие. Исключение во время плановой советской системы составлял Южный машиностроительный завод, занимавшийся боевой ракетной тематикой, на котором КБ являлось структурной единицей завода. Все остальные КБ были вынуждены заниматься многими темами, находящимися на разных стадиях разработки (если КБ заботилось о сохранении своего кадрового потенциала). Ибо если рассмотреть загрузку КБ только одним проектом, то после начала ЛИ необходимо сокращать персонал КБ в силу сокращающегося объема работ по КБ по данному проекту.

И никаких преференций за разработку даже самого передового изделия, сданного в серию.

Самые важные различия в момент, когда кончалась стадия эскизного проекта и вроде бы прединвестиционная фаза проекта, состояли в том, что:

1. Все экономические параметры, приведенные в материалах эскизного проекта, были рассчитаны по методическим базам, разработанным государственными экспертными организациями, которые в случае существенных превышений этих параметров в дальнейшем сами никакой ответственности за это практически не несли. Все дальнейшие превышения с определённым сопротивлением, но принимались государством по факту. Что приводило к тому, что фактические затраты по проекту превышали заявленные в ЭП иногда в 2-20 раз.

2. Все экономические параметры, приведённые в бизнес-планах, рассчитываются с ориентированием на рынок, Заказчика, инвестора, неоднократно экспертируются консалтинговыми фирмами, которые несут ответственность за то, что фактические затраты могут превысить заявленные на установленную величину риска (порядка не выше 30% от общей суммы).

3. В материалах эскизного проекта никогда не устанавливались ни потребное общее количество ЛА, которое нужно изготовить, ни чёткая годовая программа выпуска ЛА в год. То есть практически не намечались контуры жизненного цикла проекта, денежные потоки, время диверсификации производства или выхода из проекта.

4. В бизнес-плане эти данные являются обязательными.

5. В материалах эскизного проекта нет таких понятий, как: риски, торги и контракты, сведения о конкурентах, характеристики рынка и конкуренции, финансовый план и оценка эффективности проекта, расплывчаты такие понятия, как участники проекта, однозначным инвестором является государство и т.д.

6. Самым существенным моментом является то, что эскизный проект разрабатывало Головное конструкторское бюро (с определённой степенью согласования с Головным сборочным заводом и с предполагаемыми кооператорами), а за всю дальнейшую финансовую деятельность завода на стадии серийного производства никакой ответственности не несло.

7. Первым отечественным проектом, который реализовывается в настоящее время по бизнес-плану, является проект «Супер Джет 100 Сухой» пассажирского среднемагистрального самолёта на 90-100 мест. Практически главным участником проекта является фирма «Боинг», реализующая свои идеи совместно с фирмой «Гражданские самолёты Сухого» на территории России.

4.4. Проблемные предложения теории управления проектами

Как и всякая теория, управление проектами содержит предложения, экономическая эффективность которых не подтверждена практикой реализации в России.

Среди таких предложений:

¨ Организационные структуры управления проектами (матричные и проектные, организация виртуального офиса).

¨ Состав участников проекта (введение консультанта, лицензиара и банка в состав участников).

¨ Организация проектного финансирования.

¨ Особенности проведения большого объёма экспертиз.

¨ Проведение торгов и заключения контрактов.

¨ Расплывчатость оценок рисков.

¨ Противоречия в формировании структуры планирования.

¨ Идеальность схемы команды проекта и её участников и проч.

В общем плане теория управления проектами в применимости к производству летательных аппаратов нацеливает на холдинговую систему организации предприятий, непременную разработку бизнес-планов, широкую интеграцию в мировое хозяйство производства летательных аппаратов, минимальное привлечение государства к инвестициям в проект, использование прогрессивных методов управления производством, создание структур и команд, наиболее эффективных в быстро изменяющихся внешних и внутренних средах в XXI веке.

Глава 5. СПЕЦИФИКА ЭТАПНОСТИ ПРОЕКТОВ

ПО ЛЕТАТЕЛЬНЫМ аппаратАМ

5.1. Прединвестиционная фаза

О ранее существовавших стадиях ТТЗ, АП и ЭП сказано выше. То же самое и о том, что на этой фазе в современных условиях должен быть разработан бизнес-план.

Для разработки бизнес-плана по летательным аппаратам перед указанными на рисунке 4.1.3 составляющими прединвестиционной фазы должно быть разработано не технико-экономическое обоснование (ТЭО), а технико-экономический анализ (ТЭА).

Методика проведения технико-экономического анализа приведена в источнике [5] и требует особого изучения. Самыми важными параметрами, которые определяются по методике, являются стоимость изготовления опытного образца проектируемого изделия и общие затраты на стадиях 1-8, т.е. до момента начала серийного производства ЛА, эти затраты называются затратами на разработку.

5.2. Инвестиционная фаза

На инвестиционной фазе Головное конструкторское бюро выпускает на IV стадии конструкторскую документацию на все виды узлов, агрегатов, блоков, изделий и установок, которые должен изготовить завод до начала серийного производства. Всю документацию ему согласовывает завод, после чего (а зачастую и в процессе согласования) завод проводит такие виды работ

Поиск по сайту: