|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
Комплектование штата зарубежного филиала международной компанииВ транснациональных программах востребованы следующие категории сотрудников: 1. Главный исполнительный директор, руководящий и контролирующий все операции заграничного отделения. 2. Руководители функциональных подразделений дочерней компании. 3. Руководитель кризисного направления, анализирующий и устраняющий специфические производственные проблемы. 4. Специалисты различных направлений и производственные рабочие. Используются три источника человеческих ресурсов: 1. Граждане «родительской» страны (страны базирования), т.е. той, где находится штаб-квартира ТНК. 2. Граждане страны, где организовано дочернее отделение. 3. Граждане третьих стран. По признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал). Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: 1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: • многие люди не хотят уезжать из привычных мест; • экспатрианты обходятся для фирм дорого; • имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов. 2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны. 3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников. 4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров. 5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники. 6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже. В международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей, прежде всего с точки зрения определения их функций за рубежом и выбора зарубежного филиала в качестве поля его деятельности. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность; проводится оценка профессиональных знаний. Для работы за рубежом необходимо прежде всего, желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях. Большинство ТНК расходует значительные средства на ориентацию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, вопросов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры. Менеджер зарубежного филиала международной компании должен приступить к изучению проекта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить собранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране. Для развития хороших личных отношений глобального менеджера с партнерами в принимающей стране важно постоянство, а добрые личные отношения с партнерами, в свою очередь, приведут к устойчивым деловым контактам. Следует избегать замены сотрудников в зарубежном филиале международной компании, особенно тех, кто напрямую связан с местными партнерами. Особую важность этому принципу придает географическая удаленность и различие культур. Назначать менеджера зарубежного филиала рекомендуется с расчетом на его долгосрочное сотрудничество с партнерами в принимающей стране. Поэтому необходимо создавать условия, чтобы зарубежная командировка давала определенные финансовые преимущества, компенсирующие неудобства, связанные с переездом и деятельностью в незнакомых условиях. Оплата труда сотрудников, командируемых на длительный срок за границу, обычно включает базовую заработную плату; надбавки за переезд и связанные с ним риски; компенсации в связи со стоимостью жизни в стране пребывания (приобретение жилья, обучение детей и т.д.). Такие расходы оправдываются, так как ошибки в отборе сотрудников на работу за рубежом обходятся для корпорации дороже. С усовершенствованием средств связи международные компании получают возможность сокращать количество долгосрочных зарубежных командировок своих сотрудников за счет краткосрочных выездов за рубеж или проведения видеоконференций, переговоров с использованием телекоммуникационной связи и т.д. При подборе возможных кандидатур на должность менеджера зарубежного филиала кадровые департаменты международных организаций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Победителем в конкурентном соревновании становится кандидат, набравший большее число баллов. Ниже приведен образец такой конкурентной карты, каждый пункт которой оценивается в баллах.
В перечне критериев существует гендерный (половой) аспект. Это ограничение использование сотрудников женского пола. В последнее время данная тенденция меняется, даже в японских международных компаниях представительство женщин в управлении увеличилось почти в 10 раз. Для стимулирования сотрудников к работе за границей в международных компаниях командируемым сотрудникам даются гарантии, что их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье. В большинстве международных компаний для командируемых на длительную работу в заграничные филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия: 1) за рубеж направляются наиболее квалифицированные кадры, 2) к командируемым за рубеж прикрепляются руководители высокого ранга в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой; 3) каждому сотруднику, направляемому за рубеж, вручается документ, закрепляющий за ним право по возвращении из командировки 4) головная компания предусматривает финансовую компенсацию Поэтому, издержки компании на экспатриацию семьи сотрудника в 3-4 раза больше базовой заработной платы перемещаемого сотрудника. Данный вид издержек называют компенсационным пакетом, который включает: - базовую заработную плату; - разницу в прожиточных минимумах различных стран; - надбавку за заграничную службу; - «подъемные» (единовременное пособие при компенсации разовых расходов по переселению); - надбавку за работу в трудных опасных условиях. Данный вид компенсационного пакета называют «как дома». Европейские ТНК, например, обеспечивают сотрудников, работающих за границей, дополнительной компенсацией, размер которой зависит от состава семьи сотрудника, а также от степени неудобств, связанных с работой. В то же время японские ТНК для менеджеров своих зарубежных филиалов, оклад которых не превышает 500 долл. в неделю, вводят дополнительную оплату за расходы их семей, аренду жилого помещения, оплачивают им отпуск, а также выдают в конце года премии, размер которых зависит от прибыли руководимых ими зарубежных филиалов; 5) одним из обязательных составляющих условий командирования сотрудника за рубеж выступает готовность головной компании прийти на помощь своим служащим в зарубежных филиалах в сложных ситуациях. За границей особенно ощутимы такие проблемы, как срочная медицинская помощь, природные бедствия, войны, революции и другие катаклизмы. Обычно с командируемыми за границу проводятся собеседования, в ходе которых им разъясняют политику компании в отношении принимающей страны и обеспечивают материалами о ней. Компания организует для командируемых за границу и их жен занятия по языку принимающей страны и встречи с сотрудниками, вернувшимися из этой страны, во время которых обсуждаются условия жизни в принимающей стране. Например, в программах подготовки сотрудников многих корпораций к работе в Японии содержатся такие рекомендации: —сотрудникам, знающим японский язык, в случае сомнений в ясности требований или пожеланий японского партнера следует немедленно прибегать к услугам переводчика; —привлекать юриста к переговорам с японскими фирмами следует —забыть про юмор на переговорах: в бизнесе японцы всегда серьезны; —зарезервировать время для ресторанов, так как в бюджетах японских фирм выделяются значительные суммы на совместные обеды и Зарубежная деятельность глобальных менеджеров предусматривает периодическое заслушивание их отчетов в головной компании и оценку их работы по результатам отчетов. Характерные особенности организации отчетов менеджеров зарубежных филиалов и выработки оценки их деятельности следующие: 1. В каждой ТНК определены цели оценки деятельности менеджеров зарубежных филиалов и показатели зависимости служебной карьеры менеджера в корпорации от результатов работы менеджера за рубежом. 2. Как правило, в международных компаниях приняты определенные критерии оценки деятельности международных менеджеров. 3. При определении периодичности отчетов менеджеров зарубежных филиалов кадровые департаменты головных компаний предусматривают достаточное время, за которое международный менеджер мог бы проявить свои способности. 4. Результаты оценки отчетов международных менеджеров в головной компании обычно достаточно гибки и реально влияют на дальнейшее продвижение менеджера по службе в системе международной компании. Длительное пребывание за границей может оказать значительное влияние на психологию сотрудника корпорации, изменить образ его поведения, систему взглядов и ориентиров таким образом, что философия головной компании станет ему чуждой, а приобретенные знания и навыки (язык, способ общения, интеллектуальный уровень) после возвращения из-за границы останутся невостребованными, т.е. произойдет реинтеграция сотрудника международной компании. Такие менеджеры после длительной работы за границей становятся как бы иностранцами в своей стране - странниками без роду и племени. Иногда реинтеграция разрушает семейные отношения, когда, например, сотрудник, откомандированный для длительной работы за границей, заводит там семью. Дети, родившиеся в принимающей стране, после возвращения менеджера в страну головной компании вынуждены интегрироваться в совершенно незнакомую им обстановку и культуру, с которой родители не могут познакомить детей должным образом. Это происходит в тех случаях, когда один из родителей (чаще супруга) родом из принимающей страны по возвращении на родину мужа превращается в иностранку. Такие случаи вызывают необходимость организовывать для менеджеров, длительное время работавших за границей, специальные программы реинтеграции, позволяющие по их возвращении переподготовить их таким же образом, каким они были подготовлены к работе за границей много лет назад. С точки зрения современного менеджмента, ориентированного на интернациональную деятельность, перед международными компаниями стоит задача осуществления таких программ с целью обеспечить возвратившемуся сотруднику и его семье прохождение социальной реадаптации. Особое значение эта проблема приобретает, если международная компания использует кадровые ресурсы в глобальном масштабе. Чаще всего ТНК не считают проблему реадаптации возвратившихся с работы за рубежом сотрудников проблемой личного характера и не оставляют ее решение на возвратившегося менеджера. В зависимости от приверженности к той или иной концепции головная компания формирует штат своих зарубежных филиалов в расчете исключительно на местных граждан принимающей страны или на значительное количество экспатриантов - граждан, не являющихся резидентами принимающей страны, которые могут иметь национальность страны головной компании или третьих государств. В 90-х гг. наметилась тенденция к привлечению в штат и даже в руководство зарубежными филиалами международных корпораций все большего числа местных граждан принимающих стран, а не экспатриантов. Формирование руководства зарубежными филиалами международных корпораций местными гражданами принимающих стран имеет как преимущества, так и недостатки. Во-первых, услуги местных граждан обходятся международным корпорациям дешевле услуг экспатриантов и позволяют обходиться без бюрократической процедуры и расходов, связанных с их командированием. Кроме того, во многих принимающих странах имеются правовые требования, которые не позволяют пользоваться услугами бухгалтеров и юристов, получивших профессиональную подготовку за пределами страны служебной деятельности. Бывают ситуации, в которых международной корпорации выгодно создать местный имидж (при недоброжелательном отношении к иностранным компаниям или распространении мнения «покупай местные изделия» и т.п.). К тому же местные руководители ориентируются на долгосрочные проекты в противоположность экспатриантам, которые часто преследуют краткосрочные цели в ущерб долгосрочным проектам корпорации. Местные кадры лучше знают региональные производственные условия, специфику спроса национальных потребителей и иногда имеют непосредственные связи с правительственными кругами. Использование местных специалистов показывает гражданам принимающей страны, что они также имеют возможность сотрудничать с международной корпорацией, которая учитывает интересы их страны. Кроме того, наем местных граждан приветствуется и поощряется правительством принимающей страны. За использование труда экспатриантов выступают их техническая компетенция, способность передать управленческий опыт местному персоналу и осуществление беспристрастного контроля за деятельностью зарубежного филиала со стороны головной компании. В то же время стоимость содержания командированных из страны головной компании сотрудников выше, чем нанятых на месте, в принимающей стране. Ученые Колумбийского университета провели исследование, результаты которого показали, что организация зарубежного филиала международной компании, укомплектованного местным персоналом принимающей страны, значительно дешевле, чем командирование сотрудников филиала из страны головной компании, так как заработная плата местных специалистов, стоимость жилья для них, административных помещений и транспортные расходы ниже, чем для специалистов головной компании. Так, стоимость содержания управляющего зарубежным филиалом в Малайзии, командированного из США, для американской ТНК обходится в 100 тыс. долл. в год, а в случае найма местного управляющего 20 тыс. долл. 7. Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.012 сек.) |