АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Анализ стратегических альтернатив международной деятельности

Читайте также:
  1. I. Институционализация рекламной и PR-деятельности.
  2. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  3. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  4. II. ЦЕЛИ И ФОРМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИХОДА
  5. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОИ
  6. III. Анализ продукта (изделия) на качество
  7. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  8. IV. Приоритетные направления деятельности Правительства Республики Карелия на период до 2017 года
  9. IX. Дисперсионный анализ
  10. IX.2.Наука как особый вид деятельности
  11. Oанализ со стороны руководства организации.
  12. SWOT- анализ и составление матрицы.

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам18: а) размещение производственных мощностей; б) направленность сбытовой политики; в) ассор­тимент; г) перемещение факторов производства; д) приобретение других компа­ний. Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также про­дажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

18Там же

 

По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими меж­дународным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспек­там воедино образует международную стратегию фирмы. Такое объединение, ра­зумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фирмы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограничи­вает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в приня­тых ранее целях, следует установить приоритеты рассматриваемых аспектов и формировать стратегию исходя из их значимости для фирмы. Например, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенкла­туры выпускаемой продукции, то можно исходя из этого переориентировать про­изводство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного альянса оста­вить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.

Вместе с тем, понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспечении адаптивности стратегии, являющейся непременным условием успешности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объек­тивных (неожиданное появление нового продукта у конкурента, резкое подоро­жание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпочтения руководства) причин, время от времени возникает необходимость разработки стратегии на ос­нове не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, при­знанных первоначально менее интересными. Если менеджмент фтрмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опираясь на тщательную предвари­тельную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, ко­нечно, недопустимо для любой фирмы, предполагающей работать на международ­ном рынке и далее.

Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничи­ваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных. Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма все­гда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкрет­ным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий бы­стро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)