Управление дебиторской задолженностью. Кредитный менеджмент предполагает определение общей величины кредита для всех клиентов, которую фирма может себе позволить.Соотношение ее с предпо­лагаемым

Кредитный менеджмент предполагает определение общей величины кредита для всех клиентов, которую фирма может себе позволить. Соотношение ее с предпо­лагаемым объемом реализации определяет наилучший средний период инкас­сации дебиторской задолженности. Оптимально эта величина не должна превы­шать средней отсрочки в оплате счетов поставщиков.

Далее для фирмы желательным становится ранжирование клиентов по степе­ни надежности, а внутри — по объему заказов (или наоборот). Такая градация по­зволяет определить границы кредита для каждой из групп, оставив условия для потребителей как можно более благоприятными, то есть без ущерба для потенци­ального оборота. Кредитный менеджмент ставит также задачу периодического пересмотра как общей суммы дебиторской задолженности, так и индивидуальных условий для клиентов.

В условиях ценовой конкуренции торговых компаний может начаться борьба и на уровне срока предоставляемого покупателю кредита. Решаться на такой шаг надо в крайнем случае, учитывая, что, например, в российских условиях клиенты не всегда платят в срок, добровольное увеличение периода инкассации может при­вести к необратимым последствиям: любое ужесточение кредитной политики в связи с ухудшающимся финансовым положением будет оборачиваться потерей клиентов и снижением оборота.

В целом, при наличии всех вышеуказанных сведений составляется финансо­вый план, цель которого — профинансировать потребности в оборотных средствах компании наиболее дешевым способом. Менеджмент двух основных статей обо­ротных пассивов («счета к платежу» и «краткосрочные займы») составляет ос­новную часть работы в этом направлении. Договоры с поставщиками, если торго­вые отношения поддерживаются не первый год, статистика и прогноз продаж, политика заказов позволяют достаточно точно планировать даты платежей. Сложность процесса планирования увеличивается по мере движения компании от одного поставщика к их множеству.

Так как филиалы и дочерние компании ведут отчетность в различных валютах, при проведении операций с международными потоками наличности встает вопрос о затратах, связанных с проведением обменных операций. Для минимизации этих затрат компании часто прибегают к созданию системы многостороннего неттирования через централизованный депозитарий.

Неттирование (неттинг) — процедура, к которой прибегают многонациональные компании для уменьшения расходов на хеджирование операционного рис­ка. Этот способ базируется на сальдировании входящих и исходящих потоков ва­люты данной компании.¹⁸

¹⁸Дж. Мэнвилл Хэррис. Международные финансы/ Пер. с англ. — M.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996, с. 271.

Такой централизованный депозитарий создается в крупных международных финансовых центрах, стабильно работающих и обладающих, при необходимости, налоговыми льготами. В данном депозитарии собираются сообщения о всех пото­ках наличности из разных отделений компании, которые далее сальдируются и совершается только итоговая операция по передаче платежей. При этом уменьша­ются затраты, связанные с использованием различных курсов валют.

Однако создание такого депозитария должно быть экономически оправдано. Для этого фирма должна определить экономию прямых издержек от его введения. Само введение неттинговой системы оценивается в среднем в 20 тыс. долларов. Годовая экономия расходов по инвалютным операциям и банковские начисления за переводы оцениваются приблизительно в 1,5% на 1 «неттированный» доллар.¹⁹ Кроме того, в некоторых странах для создания системы централизованного депо­зитария необходимо получить разрешения на осуществление неттинга от финан­совых властей.

¹⁹Основы международных валютно-финансовых и кредитных отношений. Учебник/ Научи, ред. В. В. Круглов. - М.: ИНФРА-М, 1998, с. 168.

К плюсам создания депозитария относится и возможность получения большей прибыли на неиспользуемые остатки наличности. Специалисты центрального де­позитария могут производить конверсии остатков наличности в любую валюту, в том числе и евровалюту, которая даст в будущем наибольший прирост. При этом выбор инструментов очень широк — от инструментов со сроком погашения от од­ного дня до нескольких месяцев.

Важной задачей менеджмента оборотного капитала является ускорение инкассирования, снижение операционных расходов на проведение сделок, минимиза­ция кассовых остатков и достижение максимальной доходности по незадейство­ванным остаткам наличности по каждой валюте филиала.

Важным показателем, который должен контролировать международный ме­неджер, является инфляция. Наиболее сильное влияние инфляция оказывает на деятельность торговой компании, особенно когда речь идет о двух инфляциях од­новременно: росте внутренних цен и внешнем обесценении национальной валюты по отношению, например, к доллару США. При варианте, когда их темпы совпада­ют, фирма, работающая только на внутреннем рынке, стремится скорее инкассиро­вать дебиторскую задолженность, которая обесценивается с течением времени, и одновременно выбирает предельные сроки платежа по своим счетам. Фирма, рабо­тающая с иностранными поставщиками, находится в похожем положении.

Однако часто встречается ситуация, когда темпы инфляции в двух странах не совпадают. Когда внутренняя инфляция сильнее, перед компанией, работающей на рынке данной страны, стоит та же проблема превращения счетов к получению в денежные средства с минимальной потерей их реальной стоимости. В то же время, для компании, репатриирующей прибыль, некоторое удлинение времени оборота даже выгодно.

Обратная ситуация наблюдается, если внешнее обесценение национальной валюты происходит более быстрыми темпами, чем внутреннее. Тогда главной задачей становится оплата всех зарубежных поставок как можно быстрее для уменьшения потерь от конверсии. Дебиторская задолженность обесценивается медленнее, и нет такого риска неплатежей, который может наблюдаться в пре­дыдущем варианте.

В случае, если в экономике наблюдается проблема неплатежей, то фирма дол­жна решить, станет ли она задерживать оплату счетов поставщика, что скажется на потере репутации компании; даже может быть прекращена работа с нескольки­ми поставщиками. Второй вариант решения требует тщательного анализа ситуа­ции: фирма может взять дополнительный кредит и рассчитаться по долгам с его помощью.

При управлении счетами к получению и счетами к оплате менеджер должен найти оптимальное соотношение между стоимостью счетов к оплате как финан­совой операцией для покупателя и увеличением продаж поставщиком при ис­пользовании счетов к получению. Для международного менеджера этот процесс затруднен постоянно изменяющейся стоимостью валют, которая существует в рамках Ямайской валютной системы. Помимо этого, присутствует риск запрета на перевод денежных средств в будущем в государствах с неустойчивыми полити­ческими режимами. При ведении международного бизнеса в этом случае пользу­ются такими способами, позволяющими минимизировать риски, как факторинг и встречная торговля, которые будут проанализированы далее (в главе 7).

Поиск по сайту: