Предпосылки и организация перестройки

В 90-х гг. стали развиваться концепции радикальной перестройки предприятия. Целью руководства предприятия в этих случаях является перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет отказаться от устаревших норм и структур, преодолеть не­гативное влияние хозяйственных догм.

Данная концепция исходит из того, что если невозможно переделать деловую сре­ду, то можно переделать свой бизнес. Она применяется в трех основных случаях:

• фирма находится в глубоком кризисе, показателем чего может быть, напри­мер, неконкурентный уровень издержек или массовый отказ потребителей от продукта фирмы;

• текущее положение фирмы удовлетворительно, но прогнозы на будущее неблагоприятны, имеются тенденции снижения конкурентоспособности, т. е. фирма должна реагировать на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера;

• фирма весьма благополучна, бизнес быстро развивается и проводится аг­рессивная политика; в этом случае цель — наращивание отрыва от ближай­ших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Революционная перестройка фирмы тесно связана с такими понятиями, как желаемый образ и модель фирмы. Так как предприятие создается в результате со­знательного процесса, то должно быть четкое представление, к чемумы стремим­ся и как этого можно достичь.

В процессе коренной перестройки можно выделить следующие этапы:

1) формируется желаемый образ фирмы. Этот этап проходит в рамках разра­ботки стратегии фирмы, ее целей и способов их достижения, причем особое значение приобретает ориентация на потребителя. В результате определя­ются направления перестройки, т. е. те процессы, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;

2) создается модель реального (существующего) бизнеса фирмы. В ней деталь­но описываются и документируются основные операции компании, оцени­вается их эффективность, воспроизводится система процессов, с помощью которых компания достигает своих целей. Как правило, разработке модели предшествует специальный анализ внешней и внутренней среды предприя­тия. При этом используются как данные корпоративного учета и отчетнос­ти, так и специальные исследования;

3) разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование существующего бизнеса;

4) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную жизнь. Все элементы но­вой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы испол­нители не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не находились в состоянии стресса. Плавность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Организационные мероприятия являются необходимой частью проекта корен­ной перестройки фирмы, так как реализация стратегии возможна только в резуль­тате деятельности людей. Опираясь на подход Дж. Хаммера и М. Чампи⁹, выделим такие характерные фигуры перестройки, как руководитель проекта, управляющий процессом перестройки, менеджеры процессов, рабочая команда.

⁹ Дж. Хаммер, М. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: Изд-во СПбГУ, 1997.

Руководителем проекта перестройки назначается один из высших управляю­щих фирмы. Он возглавляет всю деятельность по перестройке в целом. Помимо организационных обязанностей на него возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание всеобщего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом, часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и инструментов перестройки, обучение и ко­ординация деятельности менеджеров процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры процессов ответственны за перестройку конкретных деловых про­цессов. Если в организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся функциональные менеджеры. Менеджер формирует коман­ду для перестройки «своего» процесса и обеспечивает условия для ее работы. Так­же он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком перестройки данного процесса.

Осуществляют процесс перестройки рабочие команды во главе с менеджерами процессов. В состав рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения качества, документирования, координа­ции), так и внешние участники (консультанты и разработчики).

Коренная перестройка в компании Scandinavian Airlines System (SAS) назрела к 1980 г. В 70-е гг. резко подскочили цены на нефть, экономический спад привел к стагнации спроса на авиаперевозки, а сокращение объема вмешательства ведущих государств мира в экономику воздушного транспорта усилило конкуренцию. Мно­гие компании обанкротились, другие испытывали серьезные затруднения и пре­кращали оказывать одну услугу за другой без учета спроса. Среди последних была и SAS. Ее рыночная доля уменьшилась, производительность снизилась, производ­ственный потенциал использовался не полностью, а репутация по части пункту­альности и обслуживания клиентов стала просто тревожно плохой. Как результат, в 1980-1981 гг. компания принесла своим владельцам по авиатранспортным опе­рациям убытки в $20 млн. В связи с финансовыми проблемами компания умень­шала издержки в 70-е гг. за счет уменьшения ассортимента услуг, и хотя такая стра­тегия была еще технически возможной, она была признана самоубийственной, так как вела к снижению удовлетворенности клиентов и сокращению рыночной доли компании. Налицо была кризисная ситуация, и выход из нее требовал фундамен­тальных перемен.

Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реоргани­зации дочерних компаний SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиа­перевозок внутри Швеции). В ноябре 1980 г. Ж. Карлсон стал руководителем авиа­транспортных операций SAS.

Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генераль­ная цель: «Сделать SAS прибыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сдел­ки по купле-продаже самолетов и другие вспомогательные операции и имела дохо­ды от дочерних предприятий. За счет этих операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились интенсивные работы по диагнос­тике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными опера­циями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной струк­туры. Во вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних консультанта.

В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реа­лизации новой стратегии, а в августе 1981 г, назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.

Перестройка в SAS заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ори­ентация, вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).

Модели перестройки¹⁰

¹⁰Данный раздел является изложением части статьи: А. И. Майзелъ, А. И. Полукеев. Система маркетинга в условиях обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы / Под ред. С. Э. Пивоварова и Л. И. Майзеля. СП6: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998. С. 69-80.

В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все сто­роны деятельности, но акцент может делаться на разных аспектах.

Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см. рис. 11.1), то изменения могут касаться характера и уровня деловой активно­сти, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обнов­ления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Рассогласование в админи­стративной сфере приводит к изменениям методов управления, организацион­ных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной культуры.

В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов — о переориентации;

полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенераци­ей; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внут­ренней трансформацией, относят к реинжинирингу.

Таблица 11.1. Изменения в деятельности S-4SB 1981-1983 г

Продолжение табл. 11.1

Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. М.: СП «Интерэксперт», 1992.

Упомянутые стили перестройки различаются в основном по типу усилий, необ­ходимых для их осуществления (табл. 11.2). Реструктуризация требует преимуще­ственно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Напротив, переориентация является слабо формализуемым процессом, требую­щим, однако, сильной мотивации. Наиболее сложным процессом является регене­рация, сопровождающаяся наиболее значительным объемом работы как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг харак­теризуется по обоим рассматриваемым критериям как промежуточный процесс.

Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и разрешать проблемные ситуации (результативность) и как улучшение соотношения «выпуск—затраты» (эффективность) (табл.11.3).С этой точки зрения «чемпионом» является регенерация, отличающаяся макси­мальными результативностью и эффективностью. Переориентация, обладая так­же высокой результативностью, значительно меньше влияет на эффективность. Проведение реинжиниринговых процедур резко повышает эффективность,но

Таблица 11.2. Объем усилий по перестройке организации

Таблица 11.3. Оценка результатов перестройки

слабо влияет на результативность. В свою очередь, процедура реструктуризации имеет средний балл по обоим критериям.

Сопоставление табл. 11.2 и 11.3 показывает, что нет абсолютно лучших или худших методов перестройки — каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться исходя из ситуации, в которой находится конк­ретное предприятие. В общем виде отношение к перестройке может быть сформу­лировано с точки зрения конкурентной борьбы.

Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложе­ний для достижения лучших показателей, чем у конкурентов — опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки — в обеспече­нии ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает ос­нование считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и та­кую перестройку можно назвать решающей.

Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются пони­мание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловлива­ющие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), нали­чие у нее четких целей, создание комплексных команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответст­венности.

Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость осуществления радикального проекта в крупной компании может зна­чительно превысить 1 млн долларов США. Поэтому ее исходным моментом обя­зательно должен быть тщательный анализ фирмы с целью определения процес­сов, для которых она действительно необходима. Такойанализ базируется на оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и распо­лагаемых ресурсов, а выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.

Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепоч­ки ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.

Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:

• основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и техноло­гий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;

• вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспече­ние, менеджмент;

• цепочки ценностей поставщиков;

• цепочки ценностей каналов сбыта.

Таблица 11.4. Условия успеха реинжиниринга и формирующие их факторы

Влияние перестройки на эти процессы оценивается с точки зрения наращива­ния конкурентных преимуществ. Критериями выступают обеспечение ценностей покупателя и снижение издержек.

Поиск по сайту: