АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Читайте также:
  1. A) Выборочной совокупностью
  2. II Выбор схемы станции
  3. III. Из-за чего шла борьба на выборах?
  4. А) Первичный выбор жизненного пути.
  5. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества
  6. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии развития предприятии
  7. Ассоциация регионального сотрудничества Южной Азии (СААРК) —
  8. Аудиторская выборка
  9. Билет № 30 Анализ учения русского философа (по выбору)
  10. Билет № Анализ учения зарубежного философа (по выбору)
  11. Борьба политических сил России за выбор пути дальнейшего развития (февраль - октябрь 1917 г.)
  12. В ряде стран при регистрации кандидата на выборные долж-

Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла продукта и в то же время увеличение длительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы очень гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества и в научно-технической сфере. Ситуация иногда вынуждает не только торговать, по и идти на совместные проекты с конкурентами на международном рынке. Анализ современных тенденций такой практики показывает, что наряду с указанными мо­тивами все большее значение приобретают следующие выгоды от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформализованного объема знаний и умений, оптимизация процесса выпол­нения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей (определение технических и конструктивных стандартов — если не де-юре, то де-факто) и, наконец, усиление рыночных позиций участников (зачастую конкурен­тов!). О частоте использования тех или иных форм сотрудничества дает представ­ление табл. 9.2.

Рассмотрение достоинств и недостатков различных стратегий (табл. 9.3-9.5) приводит к заключению, что основная опасность кооперативной стратегии (сотруд­ничества) заключается в извлечении большей выгоды партнером, слишком рез­кое усиление его позиций. В период японского наступления на рынок США, осо­бенно в 80-е гг., американские менеджеры стали высказывать мнения, что их партнеры успешнее обучаются и извлекают больше пользы из сотрудничества: «Мы организовали сотрудничество с ними в области их основного бизнеса. Они узнали, как вести дело, от нас, овладели нашей технологией... и сегодня конкури­руют с нами за пределами Японии».20 На основании истории отдельных проектов и просто легендарных случаев делались широкие обобщения, но эмпирическое статистическое исследование21 показало, что способность к организационному обучению американских фирм не ниже, чем, например, японских. Ключевым фак­тором оказался малоформализуемый опыт, накопленный ранее компанией в смежных областях деятельности. С другой стороны, выяснилось, что естествен­ные трудности международного сотрудничества (язык, культура, организация ма­териальных потоков) снижают интенсивность межфирменного обмена (в случае создания совместной технологии) или специализации (если фирмы используют технологии партнера, специализируясь каждая в своей узкой области).22 Таким образом, выбор форм сотрудничества также должен сопровождаться анализом особенностей национальных культур и национальных производственных отноше­ний.



20G. Hamel. Competition for Competence and Inter-partncr Learning within Interna­tional Strategic Alliances // Strategic Management Journal. V. 12, 1991 (Summer Special Issue). P. 83-103.

21D. C. Mowery,J. E. Oxiey, B. S. Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal. V. 17 (Winter Special Issue). 1996. P. 77-91.

22Там же.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)