АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Защитный механизм

Читайте также:
  1. II звено эпидемического процесса – механизм передачи возбудителей.
  2. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  3. VI. Рыночный механизм. Структура рынка. Типы конкурентных рынков
  4. XIV. ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ МЕХАНИЗМ
  5. А. Механизмы творчества с точки зрения З. Фрейда и его последователей
  6. Аграрная реформа 1861 г., ее механизм и особенности проведения в белорусских губерниях.
  7. Амортизация как целевой механизм возмещения износа. Методы расчета амортизационных отчислений.
  8. Анатомо-физиологические механизмы
  9. Анатомо-физиологические механизмы ощущений
  10. Анатомо-физиологический механизм рефлекторной деятельности
  11. Аутоимунный механизм развития гломерулонефрита
  12. Б. Механизмы творчества с точки зрения М. Кlein

Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют ус­пешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систе­матически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управлен­ческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.

Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действитель­ная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кри­зисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.

Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого пер­сонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием про­изошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерче­ский дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурен­тоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ста­вить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкреп­ляется системой оценки менеджера в иерархической организации.

Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.8

8Там же.

 

Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффек­тивными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издерж­ки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время пробле­ма решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преиму­щества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конеч­ном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.



СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК

МНК представляет из себя, как правило, объединение предприятий: они могут быть или самостоятельными юридическими лицами, или действовать как филиа­лы (в зависимости от используемой управленческой концепции такие «первич­ные составляющие» называют или бизнес-единицами (SBU), или подразделения­ми (division)). Происходящие в МНК процессы перестройки целесообразно разделить на те, что происходят на уровне объединения предприятий, и на те, что реализуются внутри отдельного предприятия.

По аналогии с используемыми в экономической теории терминами микро- и макроэкономика назовем процессы перестройки на уровне МНК макроперестрой­кой, а те процессы, которые в большей степени захватывают проблематику пред­приятий, — микроперестройкой.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)