АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Изменения и культура

Читайте также:
  1. II.6.1. Античная культура и христианство
  2. III. НАУКА И КУЛЬТУРА
  3. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  4. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  5. Австро-немецкая музыкальная культура XX века
  6. Адхократическая культура
  7. Аккультурация в межкультурных взаимодействиях
  8. Алгоритм изменения дозы варфарина при среднем уровне гипокоагуляции (МНО- 2,0-3,0)
  9. Алгоритм изменения дозы НФГ в зависимости от относительной величины АЧТВ (по отношению к контрольной величине конкретной лаборатории)
  10. Альтернативные издания. Изменения роли ведущих теле- и радиопередач.
  11. Анализ изменения показателей их характеризующих
  12. Анализ факторов изменения объема реализации продукции

На характер изменений довольно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.

Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влия­ние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют15: распределение со­циальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных орга­нов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических тради­ций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемле­мость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к соци­альным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и простран­ства.

15Там же, с. 107.

 

В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно дол­жен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в ос­воении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого наро­да — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы».16 Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географиче­скому и социальному признакам).

16Там же, с. 107.

 

Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как ми­мика и жесты меньше поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно речь. Кроме того, в некоторых культу­рах мимика и жесты не менее важны, чем слова.



В международной управленческой команде возникает проблема взаимодей­ствия. Особенно остро она проявляется при международных операциях по слия­нию компаний, главные из них нашли отражение в табл. 11.5.

Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее предста­вителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных про­грамм. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возника­ют дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описа­ния действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей ме­неджмента.

Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою соб­ственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, по­зволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организацион­ные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).

 

‡агрузка...

Таблица 11.5. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении

Страна, в которой заре­гистрирована фирма-участник сделки   Общее число сделок за год   Страна, компании которой предпочти­тельны   Причины предпочти­тельности   Страна, компании которой непопу­лярны   Причины непопулярности  
Франция     Франция   известно, что можно ждать от партнера   Япония   Смысловая несовместимость  
Германия     Германия   доступность рынка   Япония   Смысловая несовместимость  
США     Великобритания   професси­ональная общность   Япония   Языковая несовместимость  
Голландия     Германия/США   професси­ональная общность/ доступность рынка   Испания   Смысловая несовместимость  
Швеция     США   просрессио-нальная общность   Италия   Неизвестно, что ждать  
Дания     Великобритания   хорошие отношения   Италия   Языковая несовместимость  

Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.

Значительное влияние на формирование организационной культуры даже крупных многонациональных корпораций оказывает фигура их основателя (ре­же — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизма­ми «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в меж­дународном масштабе.

К числу специфических культурных ценностей организации могут относиться:17

17 Там же, с. 109-110.

 

• миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии, наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, предан­ность профессиональным идеалам и т; п.);

• старшинство и власть (должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий пре­доставления властных полномочий);

• разграничение компетенции между подразделениями и руководящими ра­ботниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителя организации, роль и функции службы маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских отделов, плано­вого и производственного отделов);

• отношение к сотрудникам (забота о людях и их нуждах);

• беспристрастное отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);

• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотива­ции);

• равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступные им особые льготы);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (стар­шинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

• организация работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисцип­лина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий гра­фик), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников и функ­ций по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);

• стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или со­трудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример;

способность к адаптации);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; не­обходимость консенсуса);

• информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникаци­ям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значе­ние, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руковод­ства; способ и характер проведения собраний);

• социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, соци­альные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столо­вая для руководства или закрытый клуб);

• способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способ­ность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);

• оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);

• вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и полити­ке организации, лояльность и дух единства, удовольствие от работы).


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.)