АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Читайте также:
  1. II.6.1. Античная культура и христианство
  2. III. НАУКА И КУЛЬТУРА
  3. Австро-немецкая музыкальная культура XX века
  4. Адхократическая культура
  5. Аккультурация в межкультурных взаимодействиях
  6. Андроновская культура
  7. Антикультура, контркультура, субкультура.
  8. Афанасьевская культура.
  9. Билет 22. Формирование древнерусской государственности. Принятие христианства. Культура и быт Древней Руси.
  10. Билет 25. Объединение русских земель вокруг Москвы и становление Московского государства. Иван III. Культура Руси в XIII-XV вв.
  11. Билет 69.Музыкальная культура Древнего Китая и Японии.
  12. Біологія і культура в генезисі людини

Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, прини­маемых и разделяемых всеми членами организации.1 С другой стороны, под кор­поративной культурой понимаетсянабор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.2

1Адаптировано на основе определения из книги «Культурология» / Под ред. Радугина А. А. М.: Центр, 1996. С. 92.

2Е. Schein. Organization culture and Leadship. San-Francisco, 1985. P. 18.

 

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпора­тивная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распростра­няют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиа­лами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их пре­данность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.3

3Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 565..

 

Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решают­ся с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:4

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными труд­ностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фак­тором культуры:

• помехи в результате отрицания культурных расхождений;

• искажение в восприятии реальности;

• шаблонное мышление;

• этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитыхстран(Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие проце­дуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаи­модействия.



4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает нали­чие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

• принятие других культур;

• понимание собственных культурных взаимозависимостей;

• открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;

• умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

4Й.Хентце, А. Каммель. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями / Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1. С. 65-68.

 

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстри­рован с помощью концепции четырех сред (рис. 10.1).

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие куль­туры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответ­ствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во мно­гом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Для международной фирмы может быть использована классическая типоло­гия корпоративных культур:5

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Ру­ководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффек­тивности.Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.

‡агрузка...

2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществля­ющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструк­ций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.

3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный историче­ский опыт технических разработок.

5AbbasF. Alkhafaji. Competitive Global Management: Principles and Strategies. Booknews Inc., 1995. P. 91-92.

 

Рис. 10.1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы

 

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение куль­туры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифициро­вал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характерис­тик: 6

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей влас­ти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), не­равенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявле­ния власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта характерис­тика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое зна­чения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие кол­лективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика оп­ределяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосре­доточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голлан­дия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и ра­венство полов.

6Andrzej A. Huczynski, David A. Buchanan. Organizational Behaviour. London: Prentice Hall, 1991. P. 568-569.

 

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инстру­менты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименова­ния, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение со­трудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЫ

В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирмен­ных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:

• доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на фи­лиалы;

• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называе­мые «домашние» подходы);

• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);

• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);

• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечислен­ных выше подходов применительно к региональным или глобальным усло­виям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:7

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зару­бежных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание на­циональных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физи­ческие и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фир­мам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.

7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.

8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна­родной фирмы.

7Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес. М.: Дело, 1994. С. 695-696.

 

Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функ­циями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь пер­сонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значи­тельным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам; деятельности:8

• планирование персонала;

• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;

• ориентация персонала;

• подготовка и развитие персонала;

• трудовые отношения;

• вопросы безопасности;

• кадровая политика;

• создание возможностей для продвижения персонала.

8F. Acuff. «International and Domestic Human Rescources Functions», Innovations in International Compensation. Septembre, 1984. P. 3-5.

 

Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 10.2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсис­темы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки УЧР) и как специальный блок задач — формирование меж­дународного коллектива.

Рис. 10.2. Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.011 сек.)