АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Формальная и неформальная организационная культура

Читайте также:
  1. II.6.1. Античная культура и христианство
  2. III. НАУКА И КУЛЬТУРА
  3. Австро-немецкая музыкальная культура XX века
  4. Адхократическая культура
  5. Аккультурация в межкультурных взаимодействиях
  6. Андроновская культура
  7. Антикультура, контркультура, субкультура.
  8. Афанасьевская культура.
  9. Билет 22. Формирование древнерусской государственности. Принятие христианства. Культура и быт Древней Руси.
  10. Билет 25. Объединение русских земель вокруг Москвы и становление Московского государства. Иван III. Культура Руси в XIII-XV вв.
  11. Билет 69.Музыкальная культура Древнего Китая и Японии.
  12. Біологія і культура в генезисі людини

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, рег­ламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудника­ми, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, реша­емых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с од­ной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, ди­рективных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру — фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются не­формальным образом — через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководи­телей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где веду­щая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в част­ности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал дос­тижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, кор­ректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд не­формальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менед­жера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организаци­онной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управлен­ческих нововведениях.

Культура стратегического планирования

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организа­ционной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования; однако последняя, в отличие от организационной культуры в це­лом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры дея­тельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно. Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и по­этому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных услови­ях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры плани­рования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».26

26 Там же, с. 299.

 

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следую­щих общих принципах 27:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководи­телями, а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными распола­гают только высшие руководители);

3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения теку­щих результатов за счет долгосрочных; руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на осно­ве продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к но­вым методам и использование всех преимуществ уже сложившейся куль­туры планирования.

27 Там же, с. 303-309.

 

Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционно­сти и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она об­ладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предваритель­но изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и нефор­мальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться, либо ее надо пытаться изменить (что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект; нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.

Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретают отчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприя­тия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных куль­тур: своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в дан­ном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнитель­ные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автоном­ной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культу­ры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели28), в рамках которых формируются разные предпосылки страте­гического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реаль­ности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»29. Поэтому в той сте­пени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих за­рубежных предприятиях, она может влиять на потенциал создаваемой системы стратегического планирования.

28 Там же, с. 292-296.

29 Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.

 

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимают­ся централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу круп­ных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление де­централизовано и не только оперативные, но и стратегические решения принима­ются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран бази­рования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают под­бор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добить­ся определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа30 — и, в том числе, при­менительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь акту­альна рекомендация избегать крайностей полицентризма (чрезмерной обеспоко­енности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма (пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности, не совпадающие ни с методами, приме­няемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.31 Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стра­тегическому планированию способствует не только взаимопониманию менед­жеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

30Там же, с. 83.

31Там же, с. 103.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)