ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ВЫПОЛНЕНИЯ НИОКР

Взаимозависимость между НИОКР, выполняемыми в разный местах, требует осо­бого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения выполнения этой задачи в международном ме­неджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а так­же гибкую интеграцию.²⁵

²⁵С. A. Bartlett. Building and Managing the Transnational: The New Organizational Challenge // Competition in Global Industries / Ed. by М. E. Porter. Boston, 1986.

При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразде­ления рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принима­ются в штаб-квартире МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует творческую активность национальных подраз­делений, что гарантирует от ненужного дублирования и отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, международные аспекты резко усиливают не­достатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответствен­ности на штабы, бюрократизацию центрального аппарата с целью избежать ошибок, влекущих персональные наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет центральным аппаратом местной специфики.

Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутин­ных, с небольшой степенью неопределенности работ для их выполнения с наимень­шими затратами. Если речь идет о повышении гибкости и творческого потенциала организации в целом, то этот метод может найти весьма ограниченное применение.

Децентрализованное управление НИОКР предполагает передачу полномочий по принятию управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели исследований и выделяет определенный бюджет (как пра­вило, проектно-независимым способом). Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барье­ры, мешающие международному обмену знаниями и результатами НИОКР в МНК.

Далеко идущая автономия целесообразна, если выполняемые в дочерних под­разделениях НИОКР не пересекаются или их границы достаточно четко определе­ны. Особенно опасна «незапланированная» автономия, появляющаяся при недоста­точном, плохо организованном информационном обмене между штаб-квартирой и дочерними структурами и/или при финансовой самостоятельности подразделе­ний. В этом случае потенциальный конфликт между целями МНК и дочерних пред­приятий может выйти наружу как доминирование чисто исследовательских проектов, не имеющих оправданной экономической цели, создание неформальных ме­ханизмов влияния на центральный аппарат, проведение НИОКР исключительно для местного рынка и т. п.

Полная централизация и полная децентрализация — две крайние формы органи­зации управления процессом реализации НИОКР. На практике, конечно, исполь­зуются промежуточные варианты, к которым можно отнести и гибкую интеграцию.

Гибкая интеграция основывается на следующем принципе: дочерним подразделе­ниям, наделенным определенной самостоятельностью, так задаются ограничения дея­тельности, что обеспечивается согласование и координация работ в международном масштабе. При использовании этого метода руководство МНК осуществляет управ-ление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс разрешения конфликтов лишь в исключительных случаях. К числу последних относятся инициирование дочерними подразделениями работ, цели которых противоречат общеорганизационным, или не­достаточность существующего механизма согласования интересов для координации деятельности подразделений.

Механизм гибкой интеграции способствует повышению сотрудничества под­разделений в сфере НИОКР (партисипативному поведению) и позволяет сочетать гибкость и инициативу местных подразделений с реализацией глобальных целей МНК.

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТНОШЕНИЯ КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ НИОКР

Успех технологической политики предприятия не в последнюю очередь зависит от мотивации сотрудников. Руководство МНК должно учитывать ожидания и поже­лания сотрудников и как индивидов, и как членов различных групп, чтобы обеспе­чить высокую мотивацию персонала. Следует, однако, учитывать, что мотивация сотрудников неодинакова в разных странах, поэтому надо использовать характер­ные для каждой страны методы стимулирования. Например, похвала и признание новатора, добившегося успеха, стимулирование его продвижения по служебной лестнице для американцев дело более привычное, чем для немцев.²⁶ На японских предприятиях научные работники меньше поощряются дополнительной оплатой или немедленными возможностями быстрого карьерного роста, но им создаются лучшие условия для повышения квалификации и публикации исследований.²⁷ Кроме того, японские исследователи значительно чаще имеют возможность карь­ерного роста, связанного с реализацией результатов их научной или инженерной деятельности на своей фирме²⁸, в то время как, например, в США большее распро­странение получило отпочковывание предприятий от материнской компании (spin-off) с целью развития новаторских идей сотрудников.

²⁶ D. de Pay. Kulturspezifische Determinanten der Organization von Innovationsprozessen // Zeitschrift für Betriebswirtschait, Ergеnzungsheft 1, 1989.

²⁷С. Kolatek. Das Management von Forschungs und Entwicklungsaktivitaten // Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergеnzungshcft 1, 1989.

²⁸ М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.

Существуют также различия, связанные с неодинаковыми способами согласо­вания технологических изменений с персоналом предприятий в разных странах. Производственные отношения, сами являясь объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области, так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и трансакционные издержки.²⁹ В табл. 9.6 представлены элементы производственных отношений, существующих на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и оказывающих существенное влияние на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к более длительному процессу согласо­вания в процессе планирования перемен, более мягкому разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени — сверхурочные или сокращенная ра­бочая неделя — предпочитается такому методу, как увольнение и наем новых работ­ников), а в американской чаще используется тактика «зеленого газона». Как след­ствие, национальные производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную технологическую стратегию. Первая характери­зуется постепенностью изменений и привязкой к требованиям основных потреби­телей, вторая — духом новаторства и постоянным созданием преимуществ за счет технологических

Таблица 9.6. Различия в институциональном окружении отношения «работодатель—работник» на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности

Продолжение табл. 9.6

Источник: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern, 1989.

прорывов. Успешность реализации той или иной стратегии, как мы видим, в определенной степени предопределяется выбором страны расположе­ния предприятия.

²⁹См.: В. Hotz-Hart. Modernisierung von Unternehmen und Industrien. bei unterschiedlichen industriellen Beziеhungen. Bern, 1989; М. Ozaki. Technology change and labour relations. Geneva: International labour office, 1992.

Для глобально действующих фирм еще одной проблемой является создание фирменного командного духа, преодоление синдрома «это сделано не нами и здесь неприменимо». Отсюда — особое внимание, которое должно уделять руководство МНК организации международных контактов своих сотрудников, созданию гло­бального предпринимательского мышления. Это связано со значительными расхо­дами (командировочные, оплата телефонных переговоров и т. п.), но стимулирует творческую работу и увеличивает синергию фирмы, что перекрывает издержкипосозданию эффективной коммуникационной структуры.

Современный мир характеризуется дифференциацией норм, ценностей, жиз­ненных стилей и культуры и растущим разнообразием товаров и услуг, соответ­ствующим этим изменениям и подстегивающим их. Динамизм рынка сокращает жизненный цикл товара, уменьшает объемы производства и меняет структуру из­держек, увеличивая долю затрат на НИОКР. Для фирм стало невозможным делать ставку на базовые товары, т. е. на стандартизированные продукты массового по­требления с длительным жизненным циклом. Увеличивается количество товаров, разработанных и произведенных для специфических рыночных сегментов, с коротким жизненным циклом (если стоимость таких товаров возрастает слишком быст­ро, то фирмы придерживаются стратегии модернизации, когда к стандартному то­вару добавляются новые детали или видоизменяются отдельные части изделия» Например, эта тенденция характерна для автомобильной промышленности).

Срок, необходимый для создания товара, становится решающим фактором в конкурентной борьбе. Он может быть сокращен за счет снижения количества иерар­хических уровней в фирме, ускорения коммуникаций между подразделениями, отвечающими за разработку изделия, маркетинг, закупки, производство и сбыт. Ради скорейшего выхода на рынок иногда даже целесообразно пожертвовать функ­циональной эффективностью: развитие технологий должно все-таки увязываться с маркетинговой политикой, чтобы функциональные характеристики и дизайн то­вара оптимально удовлетворяли требованиям рынка.

Поиск по сайту: