Группировка основных операций подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения

2.2. Выбор варианта технологии управленческого решения

Выбор технологии разработки УР определяется особенностями объекта управления, в частности, масштабом выполняемых работ, организационно-правовой формой, видом деятельности, организационной формой разработки и принятия управленческого решения (единоличная или коллективная, коллективная разработка, но единоличное принятие решения и т.д.).

В зависимости от условий решения задач управления деятельностью организации (четкости поставленной цели и жесткости заданных ограничений) используемые технологии можно классифицировать следующим образом: целевые, программно-целевые, регламентные.

Целевую технологию рекомендуетсяприменять, когда четко определены цели и установлены жесткие сроки разработки управленческого решения.

Программно-целевая технология может применяться тогда, когда заданы цели и контрольные сроки – окончательные и промежуточные – разработки управленческого решения.

Регламентная технология обычно применяется, когда заданы цели, сроки и введены ограничения на ресурсы, которые могут быть использованы при разработке управленческого решения.

В зависимости от организационной формы разработки и принятия управленческого решения различают индивидуальные или групповые (партисипативные) технологии.

Групповой подход к разработке УР имеет ряд преимуществ:

· лучшее понимание существа проблем и путей их решения;

· более быстрое воплощение разработанных решений: по принципу – «сами приняли – сами выполняем»;

· эффективное взаимодействие при налаживании атмосферы сотрудничества;

· рост самосознания и самоутверждения членов коллектива;

· возможность оптимального совмещения цели индивида, группы и организации в целом.

Для эффективного использования групповых технологий необходимы определенные условия, главными из которых являются следующие:

1. Действующая организационная структура управления позволяет координировать и обосновывать усилия по работе персонала в соответствии с требованиями групповой технологии разработки и принятия управленческих решений.

2. Наличие сформированного набора экономико-математических методов, которые чаще всего используются при групповых методах разработки УР, с опытом их применения.

Групповые (партисипативные) методы разработки управленческого решения применяются тогда, когда:

· есть необходимость перехода от единоличного принятия решений к коллективному;

· технико-экономические условия принятия решений усложнены;

· требуется всесторонняя проработка каждой идеи (есть много альтернатив).

Применение партисипативной технологии в разработке управленческого решения неприемлемо в следующих случаях:

· когда один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие члены группы;

· те, кого эти решения затрагивают, признают и понимают свое превосходство;

· решение самоочевидно и его не надо разрабатывать;

· решение является частью должностных прерогатив (обязанностей) конкретного работника и не ясно, согласится ли он с другими методами решения данной проблемы или задачи;

· время, отведенное на разработку и реализацию управленческого решения, ограничено.

На разработку и реализацию управленческого решения практически всегда серьезнейшее влияние оказывает схема поведения руководителя.

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в разработке решений, то есть в зависимости от того, какой вариант организационной технологии разработки и принятия управленческого решения принят:

1. Руководитель разрабатывает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию, подчиненные к этому процессу не привлекаются ни в какой роли.

2. Руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации; руководитель может их даже не информировать о том, зачем эта информация ему нужна.

3. Руководитель сообщает соответствующим подчиненным о возникшей проблеме; беседуя персонально с каждым, выясняет их мнения по данной проблеме и ее решению. Затем самостоятельно принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных.

4. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

5. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным, но уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативные решения. Руководитель добивается консенсуса относительно разрабатываемого решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Поведение руководителя по типу 1 и 2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений.

Стили 3 и 4 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше, чем в авторитарных, но все же не столь высока.

Стиль руководства по 5-му варианту – групповой, партисипативный стиль.

Действия руководителя при разработке и принятии управленческих решений определяются широким спектром факторов, основными из которых являются следующие:

1. Личность самого руководителя. Имеют значение и индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), и жизненный опыт, и его ценностные ориентиры.

Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

На принятие решения влияют и межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть те или иные действия в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего руководства.

2. Специфика разрабатываемого и принимаемого решения, в частности, степень структурированности решаемых проблем, задач, достигаемой цели.

3. Среда принятия решения. Решение принимается в условиях определенности или неопределенности.

Решения, принимаемые в условиях определенности, характеризуются тем, что известен результат каждого варианта выбора. Так с достаточной точностью можно установить, например, затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе, поскольку известны арендная плата, стоимость потребляемых материалов, комплектующих изделий, затраты человеческого ресурса и т.п. однако в условиях определенности могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые сформируют рисковую ситуацию.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, – это такие, по которым невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью ситуации, когда частично или полностью отсутствует информация о возможных вариантах состояний объекта управления и (или) внешней среды при этом не исключены непредсказуемые события, руководитель пытается получить дополнительную информацию, чтобы либо еще раз проанализировать проблему (или решаемую задачу), либо действовать в соответствии с прошлым опытом, интуитивно, на основе собственного предположения о развитии событий. Бесспорно, такие решения характеризуются рисковостью тем более высокой, чем выше неопределенность.

Результаты решений, принимаемых в условиях риска, но вероятность каждого из них известна.

4. Информационные ограничения. В ситуации, когда для разработки и принятия УР необходима дополнительная информация, которой не владеют сотрудники организации, руководитель должен решить, какая информация и в каком объеме необходима, соизмерить цену ее получения и выгоду обладания ею, и принять решение, следует ли иметь такую информацию.

Важную роль играет и время принятия решения. С течением времени ситуация может измениться настолько, что ранее принятые для разработки УР критерии потеряют свой смысл. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою актуальность.

5. Взаимосвязь решений. В управленческой деятельности практически нет решений, не связанных с другими, уже принятыми и реализуемыми или еще только предстоящими. Так, решение задачи увеличения прибыли организации требует увязки с решениями, принятыми в области ценовой политики, формирования и мониторинга затрат, социальной, технической, финансовой политики, организации труда и производства, взаимоотношений с партнерами и конкурентами. Только учет этих взаимосвязей позволит снизить неопределенность, а значит, и рисковость, объективно оценить ситуацию, правильно смоделировать ее развитие, выбрать адекватный инструментарий для разработки альтернативных управленческих решений и на базе этого принять взвешенное, достаточно обоснованное решение с прогнозируемым исходом (или результатом).

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет также профессиональная зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение ли неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

В свете сказанного можно сформулировать ряд правил, руководствуясь которыми можно правильно выбрать модель поведения руководителя, а также стиль руководства при выработке и принятии решений. Рассмотрим некоторые из них:

1. Правилоинформированности.Если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, риск получения решений низкого качества чрезвычайно велик, следовательно, использование стиля 1 недопустимо.

2. Правилоструктуризации.Если проблема или комплексная задача не структурированы, а руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, а также опытом и знаниями в части их решения, то необходимо решать не только вопросы получения дополнительной информации, но и ее источников, эффективных способов сбора и обработки. Это возможно при вовлечении в этот процесс определенного контингента подчиненных, поэтому в такой ситуации предпочтительны стили 4 и 5; стиль 1 не обеспечивает руководителя необходимой информацией, а 2 и 3 – громоздки, более затратны и, следовательно, менее эффективны.

3. Правилоприоритетности одобрения.Если одобрение подчиненных очень важно, и им вполне можно доверять, то бесспорное преимущество имеет стиль 5, обеспечивающий равноправное участие всех членов группы в процессе принятия решения и дающий более высокую степень одобрения по сравнению с другими стилями, не создавая при этом угрозу качеству решения. Другие стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему доверять и принимать его безусловно.

4. Правилосправедливости. Если согласие подчиненных важно, но не известно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили 1, 2, 3 и 4 неприемлемы, поскольку они не дают гарантии, что важные замечания и предложения будут приняты во внимание. Кроме того, у ряда подчиненных может создаться впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся, поэтому приоритетным остается только стиль 5.

5. Правилосовместимости целей. Если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль 5 не приемлем, поскольку велика вероятность того, что решение не будет принято, а при отсутствии контроля за реализацией решений будет поставлена под угрозу срыва сама реализация либо ее качество будет низким.

6. Правилоразногласия. Если в коллективе может возникнуть конфликт или имеют место существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили 1, 2, 3, 4 неприемлемы для выработки и принятия решения по следующим обстоятельствам: стили 1, 2, 3 предусматривают только контакты «один на один» и поэтому не обеспечивают преодоления разногласий; стиль 4 при групповом решении проблемы не дает уверенности в том, что руководитель при выборе УР поступит в соответствии с групповым мнением. Остается стиль 5, позволяющий не только придти к компромиссу, но и обосновать выбранное решение.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью к тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили в зависимости от ситуации.

При разработке и принятии управленческого решения управленцы сталкиваются с двумя вариантами ситуаций:

1) в практике управленческой деятельности лица, принимающего решение, не было прецедентов подобных управленческих решений – решаемые задачи оригинальны;

2) аналогичные ситуации встречались и управленческие решения для них ранее принимались (такого рода задачи управления решались, то есть решение, по существу).

Тогда и варианты технологий разработки УР по составу реализуемых процедур будут различны (рисунки 2.3 и 2.4). Для первой ситуации (оригинальное решение) состав процедур (операций техпроцесса) будет охватывать все без исключения этапы технологии разработки УР (рисунок 2.3): операции 1-9 – подготовительный этап; операции 10-18 – разработка и принятие УР; операция 15 – реализация УР.

Во второй ситуации, имевшей место в практике управления данным объектом, разработка и принятие УР включает, в основном, операции второго этапа и осуществляется на базе уже имевших место разработок традиционных решений, в частности, Банка Ситуаций и Решений.

Операции технологического процесса подготовки, принятия и реализации решения, уже имевшего место в практике управления, представлены на рисунке 2.4. В процессе разработки УР появляется возможность накопления ситуаций и решений, принятых по ним, и таким образом формирования банка ситуаций и решений (БСР). Ситуации и принятые по ним решения становятся в известной мере типовыми, эталонными. В результате появляется возможность при выходе на аналогичную или близкую к ней ситуацию использовать при разработке очередного УР решения, уже имеющиеся в БСР. Технология работы с БСР при разработке типового УР представлена схемой (рисунок 2.4).

Рисунок 2.3. Принципиальная схема технологии разработки оригинального УР

Рисунок 2.4. Принципиальная схема технологии УР с использованием БСР

Поиск по сайту: