Выбор методов для решения управленческих задач

Управленческие решения принимаются на базе использования достаточного широкого спектра методов: логического анализа (специальных методов, методов экспертных оценок); расчетно-аналитических оценок; на основе оценок, получаемых интеграцией различных методов.

Рассмотрим далее смысл некоторых из этих методов и особенности их использования. Довольно часто в практике выбора наиболее приемлемого из альтернативных управленческих решений используют методы последовательного и парного сравнения.

При использовании метода последовательного сравнения получаются альтернативные оценки. Каждая альтернатива имеет определенный вес. Альтернативы ранжируются и последовательно рассматриваются, а затем выбирается наиболее предпочтительная из них.

В методе попарного сравнения для сравнения выбирают пары возможных альтернатив. Затем из каждой пары выбирают наиболее предпочтительную. Далее попарно сравниваются уже выбранные альтернативы, и из них выбирается наиболее предпочтительная и так до завершения просмотра.

Это качественные методы оценки. При обращении к ним используются шкалы сопоставления: бинарные и многомерные. Бинарные шкалы – в случае, когда исходы реализации управленческого решения можно оценить по 2-х балльной системе (т.е. альтернатива либо выбирается, либо нет); многомерные – для оценки альтернативных решений по нескольким критериям (сложных систем).

Возможные альтернативы обозначим: А ₁, А ₂, …, А _j, А _n. Для анализа гипотез часто используется формула полной вероятности и формула Байеса.

Наиболее часто при регламентных технологиях используется метод базовых компонент. Этот метод позволяет распределять ресурсы в организационно-экономических системах, используя подходы субъективных измерений. Каждая возможная альтернатива , имеет свой базовый вес – конкретное число, присваиваемое соответствующей альтернативе лицом, принимающим решение . Чаще всего для этого используются целые числа .

Пример. Распределить фонд оплаты труда (ФОТ) между подразделениями организации.

, , – размеры фондов оплаты труда работников соответственно 1-го, 2-го и 3-го подразделений в январе месяце.

Базовые веса фондов соответственно равны: . Тогда: = 0,9; = 0,6; = 0,4.

Фонд оплаты труда в феврале этого же года составил 285 тыс. руб. Необходимо найти наилучший вариант распределения ФОТ между тремя подразделениями. Прежде всего, рассчитаем значение единицы веса – удельный коэффициент (УК). Значение базового компонента – ФОТ января месяца – (в стоимостном выражении) известно – 270 тыс. руб., сумма базовых коэффициентов равна ; удельный коэффициент (УК) будет равен:

Изменение базового компонента оценивается в новом периоде. Для оценки можно использовать экспертный подход (таблица 3.9).

Таблица 3.9.

Расчет базовых компонент на базе экспертного подхода

Базовый компонент (коэффициент)	Признак изменения компонента (1 – изменился, 0 – не изменился)	Направление изменения (+ уменьшение, – увеличение)	Абсолютная величина изменения компонента	Скорректированная величина компонента
= 0,9		+	0,1	0,8
= 0,6				0,6
= 0,4		+	0,1	0,3

Тогда в новом периоде (феврале месяце) после первой корректировки:

,

где – базовый компонент, скорректированный в первый раз;

– скорректированный в первый раз ФОТ, -го подразделения (альтернативное решение после первой корректировки).

В общем виде приведенная расчетная формула будет иметь следующий вид с учетом числа корректировок ():

; .

где – количество корректировок базового компонента.

Метод базовых компонент позволяет ранжировать возможные альтернативы управленческого решения по значимости. Для этого каждой возможной альтернативе задается своё значение базового компонента. Он не является постоянной величиной и с течением времени корректируется. В результате этого значимости возможных альтернатив перераспределяются. Для изменения величины базовых компонент используются экспертные оценки.

Для управленцев, принимающих решение, интерес представляет также метод ветвей и границ. Впервые метод ветвей и границ был предложен Лендом и Дойгом в 1960 году для решения общей задачи целочисленного линейного программирования. Интерес к этому методу и фактически его «второе рождение» связано с работой Литтла, Мурти, Суини и Кэрела, посвященной решению задачи коммивояжера. Авторы первыми обратили внимание на широту возможностей метода, отметили важность его широкого использования с учетом специфики решаемой задачи, и сами воспользовались этим. Впоследствии появилось большое число работ, посвященных методу ветвей и границ и различным его модификациям.

В основе метода ветвей и границ лежит идея последовательного разбиения множества допустимых решений на подмножества (стратегия «разделяй и властвуй»). На каждом шаге метода элементы разбиения (подмножества) подвергаются проверке, целью которой является установление, содержит ли конкретное подмножество оптимальное решение или нет. Проверка осуществляется путем вычисления оценки снизу (нижней оценки) для целевой функции на данном подмножестве. Наилучшее из найденных решений – рекорд. Если оценка снизу не меньше рекорда, то подмножество может быть отброшено. Проверяемое подмножество может быть отброшено также и в том случае, когда в нем удается найти наилучшее решение. Если значение целевой функции по найденному решению меньше рекорда, то он заменяется на целевую функцию, т.е. происходит смена рекорда. По окончании проверки всех подмножеств рекорд является конечным результатом.

Если удается отбросить все элементы разбиения, то рекорд является, по существу, оптимальным решением задачи. В противном случае, из неотброшенных подмножеств выбирается наиболее перспективное (например, с наименьшим значением нижней оценки), и это подмножество разбивается на новые подмножества, которые затем проходят цикл проверки по алгоритму, описанному выше.

Вычисление нижней границы является важнейшим элементом рассмотренной процедуры расчетов.

В качестве примера рассмотрим решение задачи закрепления отдельных функций (работ, этапов инновационного проекта и т.п.) между соисполнителями.

1. Представим исходную задачу в терминах целочисленного линейного программирования. Для этого введем следующие переменные:

2. С использованием введенных обозначений задача закрепления функций за соисполнителями в общем виде может быть представлена следующим образом:

Критериальная функция: .

Ограничительные условия:

Для расчета оценки снизу (нижней оценки), применяемой для проверки альтернативных решений, используется приближенное решение двойственной задачи линейного программирования:

Критериальная функция:

Ограничительные условия:

Для сокращения трудоемкости расчетов можно снизить размерность задачи, используя так называемый блок предварительной отбраковки. Его применение основано на использовании для задач линейного программирования условий дополняющей нежесткости:

Если для оптимального решения двойственной задачи выражение в скобках положительно для некоторого , то с достаточной долей вероятности в исходной целочисленной задаче можно ожидать , следовательно размерность можно уменьшить. Поскольку этот эвристический прием не всегда приводит к правильному решению, то в качестве порога лучше брать не 0, а некоторую величину 0, выбор которой зависит от исходных данных. Эту величину называют порогом отбраковки.

При max c_i, размерность задачи не сокращается.

Можно использовать и другой способ снижения трудозатрат по оценке альтернатив, искусственно завышая нижнюю оценку. Например, для лица, принимающего управленческое решение, интерес представляют не только оптимальное, но и приближенные к нему решения с относительной погрешностью не более . Тогда завышение нижней оценки в () раз приведет к желаемому результату.

При разработке управленческих решений часто используются сетевые графы, являющиеся достаточно простым в реализации, но весьма эффективным и перспективным методом. Сетевой граф дает наглядное представление не только о процедурности (составе), последовательности, но и о взаимосвязи выполняемых работ, а это дает возможность понять природу, специфику формирования взаимосвязей и взаимозависимостей отдельных функций управления, комплекса решаемых задач, а также отработать методы и приемы оптимизации всей процедуры разработки управленческого решения с точки зрения ресурсных и временных параметров.

В составе статистических методов наиболее широкое применение при разработке и принятии УР получил регрессионный анализ.

Регрессионный анализ – это количественные или линейные взаимосвязи между переменными, по сути – это зависимость фактора «y» от какого-либо другого фактора «х» (например, времени):

у = a ₀ + a ₁× х,

где у – зависящий фактор, который называют (результативным) признаком;

х – фактор, определяющий значение результативного признака;

a ₀, a ₁ – постоянные величины.

В регрессионном анализе используются следующие показатели:

1. Математическое ожидание (в экономике часто – это среднее арифметическое).

2. Дисперсия (разброс, отклонение наблюдаемых факторов от математического ожидания).

3. Среднеквадратичное отклонение.

4. Коэффициент вариации.

Математическое ожидание М [ А ]– усредненная характеристика для рассматриваемого ряда возможных альтернатив (А) – М [ А ].

.

где – возможное значение -го альтернативного варианта,

– вероятность получения значения альтернативного решения.

,

где – количество повторившихся значений альтернативного решения (исходов);

– общее количество альтернатив (исходов).

Дисперсия D[ А ] разброс значений возможных альтернатив.

D[ А ] = S( – M[ А ])² × , .

Если значение дисперсии слишком большое, то это говорит о том, что математическое ожидание не характеризует данный ряд, и использовать среднее арифметическое недостаточно. Вывод по данным характеристикам делать некорректно.

Поэтому экономисты работают, как правило, не с дисперсией, а со среднеквадратичным отклонением.

Оценка альтернатив ведется следующим образом:

.

Для оценки альтернативных вариантов можно использовать коэффициент вариации (): .

Регрессионный анализ можно также широко использовать и при оценке различных вариантов управленческих решений, характеризующихся альтернативными исходами. Использование этого метода позволяет выбрать наилучший вариант решения.

Большой спецификой характеризуются групповые (партисипативные) методы разработки управленческих решений.

К партисипативным методам относится ряд форм группового подхода к разработке УР, основными из которых являются следующие:

1. Метод мозговой атаки;

2. Метод критического анализа;

3. Метод «635».

Групповые (партисипативные) методы разработки управленческого решения применяются при определенных условиях с соблюдением конкретных требований, которые были ранее изложены в настоящем учебном пособии.

Рассмотрим более подробно технологию работы с указанными методами.

1. Метод мозговой атаки. Подготовка к применению этого метода и его использование включает пять этапов:

1) подготовка помещения, размещение участников дискуссии, их ознакомление с правилами ведения дискуссии;

2) характеристика анализируемой проблемы;

3) выработка максимального количества идей ее решений;

4) отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

5) разработка альтернативных решений проблемы.

На первом этапе организатору мозговой атаки следует, прежде всего, позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место работы и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом друг к другу, так, чтобы они видели стену с таблицами, прочими материалами, записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.

Подбирается группа участников не более 10–12 человек, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне категорически, посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглашать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:

· все, даже самые на первый взгляд абсурдные, идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;

· никто никого не критикует;

· высказывается как можно больше идей;

· представление о том, что правильное решение всего одно, – неверно и пр.

Сам ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу.

На втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 минут.

Третий этап – этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается свободная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа – высказывание самых различных идей. Все идеи фиксируются секретарем – на доске, что провоцирует появление в процессе обсуждения новых идей через вновь возникающие ассоциации с уже высказанными. Ведущий должен знать особенности протекания брейнсторминга: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что «родник» идей иссяк: идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздать карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за 1 час работы предлагается до 100-120 идей.

Четвертый этап – этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов. Этот этап может быть организован двумя способами.

Первый способ – «классический». Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи – можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии.

Второй способ – оценка идей непосредственно самими участниками мозговой атаки. При этом используются различные приемы, например:

· участники разрабатывают критерии оценки идей и все они записываются на доске;

· выдвинутые идеи группируются по соответствующим признакам, которые определяются содержанием идей;

· определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми критериями оценки;

· идеи тестируются методом «от противного», например, почему данная идея, если ее реализовать, провалится;

· определяются наиболее «дикие» идеи, которые невозможно переделать в практически возможные;

· каждый участник как бы вновь повторяет «мозговую атаку», но уже свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое;

· группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени значимости, и предлагает такой ранжированный ряд для внедрения в практику;

· наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и прочее) и т.д.

Пятый этап – разработка альтернативных решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. Сразу после его принятия приступают к выполнению решения. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создают требующиеся для успешного труда условия, устанавливают контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости осуществляется дополнительная корректировка планов.

2. Метод критического анализа. В коллективе формируются две подгруппы, которые разрабатывают управленческое решение.

1-я подгруппа – «генераторы идей», которая формулирует проблемы или возможные альтернативы решения этих проблем;

2-я подгруппа – критический оппонент группы «генераторов идей».

В результате такого обсуждения принимается наиболее приемлемая альтернатива. Чаще всего этот метод используется, когда число участников, разрабатывающих управленческое решение, составляет 3¸5 человек.

3. «Метод 635». Разновидностью брейнсторминга является «метод 635». Это метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой их взаимодействия. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз (расшифровка смысла метода 635), в результате составляется бланк сбора идей по «методу 635».

Первоначально при реализации «метода 635» каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6 × 3 = 18) по очереди поступают к другим членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя предложениями идей, решений (таблица 3.10).

Таблица 3.10.

Решение проблемы с использованием метода 635

Примечание: 1-18 – это предложения по реализации идей.

После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 108 идей [(18 – 3) × 6 + 18]. Затем в работу включаются критики.

Практика применения «метода 635» показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

В практике подготовки и принятия решений известен «метод синектики», что буквально означает соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5-7 синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать «средний» вариант не распространяется на решения, включающие момент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название «сдвиг риска». Происходит «поляризация группы» и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов:

1) выдвижение (руководителем организации вместе с привлеченными специалистами) общих соображений о проблеме, по которой должно быть принято решение (например, начать ли освоение принципиально новой технологии производства и т.п.);

2) передача этих соображений по иерархии вниз, например, в подразделение, где организуется работа над проектом;

3) «отсечение корней» («намаваси»), т.е. детальное согласование готовящегося проекта с исполнителями. По существу это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отбрасывание резко отличающихся точек зрения. То есть принятию решения предваряется обсуждение проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению;

4) проведение совещаний и конференций, посвященных обсуждению конкретного пути решения проблемы;

5) доработка документа (эта стадия называется «рингисе» – визирование решения его исполнителями: каждый должен подтвердить свое одобрение и сопричастность), а затем утверждение документа руководством организации.

В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что «ринги» часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что «ринги» помогают им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.

Для оценки квалификации экспертов, участвующих в выработке и принятии управленческих решений, может быть использован коэффициент их компетентности.

Для выбора наиболее приемлемого метода разработки и принятия УР в условиях, когда нет статистических данных, характеризующих результаты использования того или иного альтернативного метода, можно обратиться к логическому анализу. При этом необходимо, прежде всего, сформировать признаки или критерии, по которым можно оценить целесообразность применения того или иного альтернативного метода. Каждому из признаков может быть дана количественная либо качественная оценка, которая затем лицом, разра­батывающим управленческое решение, трансформируется в количественную. Переход от качественной к количественной оценке – это субъективный процесс, ко­торый в большой степени зависит от лица, разрабатывающего и принимающего управленческое решение. Инструмента­рием такого перевода могут быть выбраны, например, балльные оценки, величина которых должна определяться уровнем выбранного оценочного признака в каждом из альтернативных вариантов. Балльные оценки по выбору лица, принимающего решение могут расти в соответствии с улучшением или ухудшением признака у соответствующего альтернативного варианта. При работе с бальными оценками может использоваться как линейная, так и прогрессивная шкала оценок.

Для выбора наиболее подходящих методики, метода, отдельных приемов разработки управленческого решения по конкретной задаче необходимо: сформировать наборы альтернативных методик, методов, приемов и характеризовать их с точки зрения предпочтительности использования, например, определить положительные и отрицательные моменты их применения при разработке конкретного управленческого решения, их соответствие заданным критериям и т.п.

Возможные методы решения необходимо проанализировать с точки зрения целесообразности их применения для решения данной задачи, следовательно должны быть:

1) сформулированы признаки, по которым будут вестись оценки этих методов (критерии отбора этих методов, условия отбора и др.)

2) определён способ эталонирования заданных признаков и имеющихся (или отсутствующих) у данного метода.

Предметом рассмотрения и сравнительной оценки являются характеристики (определенные свойства) каждого из методов, выбранного для разработки УР.

На основе этих свойств формулируются управленцем критерии, используемые для отбора метода, например, прозрачность метода, доступность действия его механизмов для понимания, возможность его реализации с помощью компьютерных средств, без значительных предварительных финансовых вложений, полная информационная обеспеченность (наличие всех необходимых исходных данных для разработки управленческого решения данным методом) и т.п. При этом, чем большее число критериальных признаков будет выбрано, тем более высокая степень обоснованности предпочтительности того или иного метода будет обеспечена. То же относится к методикам и приемам, пригодным для использования.

Тот или иной метод может использоваться тогда, когда имеются возможности, условия и соответствующие ресурсы.

Сравнительный анализ методов, которые могут быть использованы для решения выбранной задачи, может осуществляться различными способами, в частности, на базе качественных или количественных оценок, расчетно-аналитическими или эвристическими методами. Рассмотрим некоторые из них.

1.Оценка методов на базе логических построений (по качественным оценкам). В этом случае предполагается, что каждая из характеристик альтернативных методов однозначно соответствует (не соответствует) конкретному критерию из сформированного для оценки набора. Выбираются те методы (или метод), которые имеют наибольшее число совпадений (т.е. в наибольшей степени удовлетворяют заданным критериям таблица 3.11).

Этот способ рекомендуется использовать, если все критерии равно-приоритетны. В нашем примере наибольшее число совпадений у метода n (таблица 3.11), т.е. этот метод в наибольшей степени соответствует заданным критериям, следовательно его применение при решении выбранной задачи наиболее предпочтительно.

В рассмотренном случае выбор метода осуществляется по качественным оценкам («да» – «нет»; «совпадает» – «не совпадает»). В качестве оценок можно использовать также признаки «+» (совпадает) и «–» (не совпадает). Процедуры оценки остаются теми же.

Таблица 3.11

Сравнительный анализ альтернативных методов решения управленческой задачи на базе качественных оценок

Практика свидетельствует, что крайне сложно сформулировать набор равнозначных критериев отбора методов решения задачи управления. Кроме того, не все альтернативные методы обладают одинаковыми свойствами, т.е. какие-то из свойств совпадут с критериальными, а какие-то – нет; более того, степень соответствия характеристик конкретного метода заданным критериальным признакам также может быть различна у рассматриваемых методов. Поэтому, если критериальные признаки не равнозначны, то объективно оценить предпочтительность какого-либо из методов только на базе качественных оценок не представляется возможным. Тогда логично прибегнуть к дифференцированным количественным оценкам.

2.Анализ методов на базе количественных характеристик.

Базой такого анализа служат баллы, присваиваемые каждому из критериев; диапазон балльных оценок определяется лицом, принимающим управленческое решение (например, от 1 до 3, от 0 до 5, от 0,1 до 1,2 и т.п.). Чем больше заданный интервал, тем точнее можно оценить конкретный метод с точки зрения пригодности его использования по рассматриваемому критерию, но это обстоятельство в то же время и затрудняет процедуру оценки в связи с необходимостью более точно уловить степень соответствия характеристики метода и заданного критерия.

Самый высокий балл характеризует наибольшее соответствие конкретного признака (характеристики) рассматриваемого метода заданному критерию отбора (или наоборот).

К числу методов отбора, базирующихся на балльных оценках, относят следующие:

1. Анализ методов на базе простых балльных оценок.

По каждому из заданных критериальных признаков всем анализируемым альтернативным методам присваивается соответствующая балльная оценка в пределах установленного диапазона. Эти оценки по каждому методу суммируются и выбираются те методы, которые набрали наибольшее число баллов.

Процедура оценки методов аналогична предыдущей, но их отбор осуществляется не по числу совпадений свойств метода с заданными критериями отбора, а по итоговой балльной оценке, полученного по каждому из методов. Это позволяет подойти дифференцированно к оценке выделенных критериев с точки зрения их привлекательности при решении конкретной задачи.

2. Анализ методов на базе сформированной скорректированной балльной оценки.

Используемый корректирующий коэффициент характеризует степень предпочтительности того или иного критерия оценки рассматриваемого метода. В этом случае появляется возможность отдать предпочтение тем или иным критериям, которые могут являться определяющими с точки зрения лица, принимающего решение, поскольку присваиваемый корректирующий коэффициент обусловливается значимостью признака, выбранного в качестве критериального. Интервал разброса коэффициентов должен соответствовать разбросу предпочтений выбранных критериев отбора, так как в противном случае оценка методов может исказиться. Рассматриваемые оценки могут выражаться как целыми, так и дробными числами.

Соответствие анализируемого метода заданным критериям должно оцениваться численными значениями, например, при соответствии – 1, при несоответствии – 0. Корректирующий коэффициент в зависимости от желания разработчика и степени приоритетности того или иного критерия может выражаться как целым (например: 1; 2; 2; 3; 1 и т.д.), так и дробным числом (например: 1,0; 1,2; 2,0; 1,3 и т.д.). Причем если заданный критериальный признак характеризует негативную сторону метода, то можно использовать коэффициент приоритетности меньший 1 при условии, что все балльные оценки – положительные величины.

При оценке степени предпочтительности использования того или иного метода при разработке УР можно столкнуться с ситуациями, когда задаваемые для отбора метода критериальные признаки однонаправленные, т.е. характеризуют позитивные стороны либо негативные, или разнонаправленные, т.е. какие-то из них характеризуют рассматриваемый метод положительно, а другие – отрицательно. В этом случае наличие отрицательных свойств у конкретного метода может оцениваться либо противоположной качественной оценкой, либо более низким уровнем присваиваемой балльной оценки, величина которой должна увеличиваться по мере потери негативных свойств у рассматриваемого метода. В случае использования при выборе методов количественных оценок наличие негативных свойств, предусмотренных в критериях отбора можно характеризовать баллами с отрицательным признаком. При этом, чем в большей степени проявляется негативное свойство, выбранное в качестве критериального, проявляется в рассматриваемом методе, тем выше по модулю присваиваемся со знаком «–» оценка. Численные значения оценок всегда должны находиться в пределах заданного диапазона.

Равноприоритетные критерии должны иметь одинаковый корректирующий коэффициент. Число баллов по каждому критерию в привязке к конкретному методу определяется как произведение оценки соответствия анализируемого метода заданному критерию на корректирующий коэффициент. Например, если оценка соответствия равна 1, а корректирующий балл равен 2, то в графу «оценка соответствия» ставится произведение 1×2=2, таблица 3.12).

Таблица 3.12.

Сравнительный анализ методов решения выбранной задачи

на базе скорректированной балльной оценки

В случае, если заданные признаки неравноценны, для учета значимости каждого из них, можно использовать коэффициенты приоритетности. Их влияние на балльную оценку метода аналогично влиянию корректирующего коэффициента.

Итоговые показатели полученных оценок позволят выбрать метод с учётом значимости заданных признаков.

Выбираем метод, имеющий наибольшее число баллов, – метод 1.

3. Анализ методов на базе экспертных оценок.

Экспертная оценка альтернативных методов может быть дана либо в целом по каждому методу (таблица 3.13) либо дифференцированно по заданным критериям оценки.

Таблица 3.13.

Сравнительный анализ методов решения задачи на базе экспертных оценок

Примечание:

* – в качестве экспертов можно использовать авторов специальной литературы (таблица 3.13), компетентных сотрудников своей организации, экспертов со стороны. Экспертную оценку может дать также и лицо, принимающее решение.

Пример сравнительного анализа альтернативных методов решения конкретной задачи управления с помощью рассмотренного инструментария дан в таблицах 3.14, 3.15.

Задача. Пусть требуется сформировать и распределить по коротким плановым периодам годовую программу проектирования строительных объектов по спецзаказам юридических и физических лиц. Деятельности организации характеризуется широкой номенклатурой проектируемых объектов, большим разбросом их параметров, неповторяемостью, достаточной продолжительностью процесса проектирования. Для решения таких задач теория и практика рекомендует использовать достаточно широкий спектр методов: математического программирования и эвристических. На начальном этапе (логической оценки) лицом, принимающим управленческое решение, были заданы критерии оценки и отобраны методы линейного программирования и эвристические методы. Оценка соответствия выбранных методов сформулированным критериям осуществлялась на базе количественной характеристики методом простой балльной оценки. Интервал оценок от 1 до 3 баллов. Наибольший балл (3) характеризует максимальное соответствие анализируемого метода заданным критериям (таблицы 3.14, 3.15).

Таблица 3.14.

Сравнительный анализ методов решения задачи формирования программы проектных работ на календарный год

Наиболее предпочтительным по сформированным критериям является метод линейного программирования, набравший максимальное число баллов – 26. Его использование наиболее целесообразно.

Таблица 3.15.

Сравнительный анализ методов решения задачи распределения годовой программы по коротким плановым периодам (кварталам)

Наибольшее число баллов у метода шаблон–конр-шаблон (22), его и выбираем.

При рассмотрении альтернативных методов с точки зрения возможности их применения при разработке конкретного УР может возникнуть три ситуации:

1. Из общего набора методов хотя бы один будет полностью соответствовать предъявляемым требованиями (заданным критериям). Тогда целесообразность его использования очевидна.

2. Нет ни одного метода, который бы в полной мере отвечал заданным критериям. В этом случае лицо, принимающее решение, должно либо выбрать наиболее соответствующий метод и адаптировать его к решаемой задаче, т.е. дополнить его собственными элементами, либо отказаться от его использования. Дополняющие элементы могут быть взяты из других методик (методов) и встроены в выбранный.

3. Ни один из известных методов не отвечает в достаточной степени заданным требованиям (критериям) и нет возможности его адаптировать к процессу разработки управленческого решения. В этом случае управленец должен самостоятельно разработать свой метод решения.

Поиск по сайту: