Глава 1. Общесистемный подход к разработке и принятию управленческих решений

1.1. Управленческие решения: основные понятия и определения, классификация

Управленческое решение (УР), на основе реализации которого обеспечивается развитие и функционирование объектов управления, является продуктом процесса управления.

Процесс управления – это формализованная последовательность операций, направленных на обеспечение функционирования и развития объекта управления в соответствии с поставленными целями.

Под объектами управления понимается: персонал, элементы организационной структуры управления и производственной структуры, отдельные процессы или группы процессов.

В процессе управления большое значение придается выявлению проблем, их осознанию и формулированию, что создает базу для постановки целей и задач.

Сложный теоретический или практический вопрос, который в момент его рассмотрения не имеет известного готового способа решения и требует дополнительного исследования для своего решения, можно представить как проблему.

Проблема характеризуется рядом особенностей. Это, прежде всего, уникальность ситуации и большое число различного рода требующих учета факторов, существенно влияющих на эффективность достижения поставленных целей, как со стороны организации, так и личности. В этой связи огромное значение имеет человеческий фактор, определяющий степень субъективности при подготовке, разработке и аргументации принятия УР.

Для успешного разрешения проблемы ее целесообразно структурировать, т.е. выявить состав элементов проблемы и установить связи между ними. Цель структуризации – минимизировать число и состав неформализуемых элементов проблемы. Структуризация позволяет придать проблеме более определенный характер. Поэтому при структуризации проблемы большое значение имеет возможность обоснованной количественной оценки зависимостей между элементами.

С учетом этого можно выделить три типа проблем:

Ø хорошо структурируемые,

Ø слабо структурируемые,

Ø неструктурируемые.

Хорошо структурируемые – это проблемы, зависимости между элементами которых можно характеризовать численно или символами.

Для установления зависимостей между элементами проблемы могут использоваться такие количественные методы анализа как линейное, нелинейное, динамическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания и др. Широко применяется моделирование.

Слабо структурируемые – сложные проблемы, между элементами которых преобладает качественная связь, хотя могут иметь место и количественные зависимости.

Эти зависимости могут быть установлены на базе использования методов системного анализа, сочетания количественных и эвристических методов. Построение модели возможно не всегда.

Неструктурируемые проблемы – это такие, в которых как сами элементы, так и связи между ними могут быть выражены только качественно; т.е. известны лишь общие описания, количественные же зависимости неизвестны. Для описания такой проблемы, как правило, используются эвристические методы, базирующиеся на интуиции, логике, опыте.

Разработка УР – это процесс формирования с помощью определенных процедур и набора специальных приёмов и методов альтернативных вариантов перевода объекта управления из реального состояния в желаемое, заданное поставленной целью с учетом имеющихся ресурсов и временного горизонта.

Принятие УР − это выбор из альтернативных вариантов такого, реализация которого обеспечит оптимальный или рациональный путь (траекторию) движения к заданной цели.

Что касается цели, то она может быть задана заранее или сформирована под воздействием обстоятельств или ситуации, и определяться как искомые результаты.

Исходную базу для выбора из альтернативных вариантов оптимального для достижения цели можно описать набором показателей, характеризующих объект управления как реальную систему () в различных аспектах, () и величинами этих показателей (). В результате получаем поле характеристик реальной системы: , (рисунок 1.1).

Исходя из цели и имеющихся ресурсов, требуется найти наиболее приемлемый путь перевода данной реальной системы в некое желаемое состояние (ж), характеризующееся уже другими величинами того же набора показателей (, ). Достичь желаемого состояния можно различными путями, конфигурация которых будет определяться ограниченностью ресурсов. Причем самый короткий путь, в частности, например, по времени не обязательно наилучший, так как, кроме временных ограничений, есть ограничения и по другим видам ресурсов и т.п.

Следовательно, траектория пути будет определяться поставленной целью, реальным и желаемым состояниями системы, имеющимися ресурсами и теми затратами на достижение цели, которые будут приемлемы для данной организации в конкретной ситуации с учетом воздействия внешней и внутренней среды.

Рисунок 1.1. Альтернативные варианты перевода системы из реального состояния в желаемое

Экспликация:

, – -я характеристика соответственно реальной и желаемой систем;

– количество показателей (характеристик) объекта управления (системы или элемента), ();

1-3 – альтернативные траектории (сценарии) перевода системы из реального в желаемое состояние.

При поиске альтернативных путей достижения цели необходимо учитывать варианты изменения основных или оценочных («контролируемых») показателей деятельности организации () с учетом фактора времени () – динамику, а также характер изменений, что позволит выявить тенденции функционирования и развития организации. Весь возможный спектр тенденций можно свести к трем типовым вариантам состояний:

· устойчивое улучшение показателей – положительная динамика;

· относительная стабильность показателей – незначительные колебания показателей, вокруг некоторого их уровня;

· устойчивое ухудшение показателей – отрицательная динамика.

Графическая интерпретация указанных тенденций изменения показателей во времени представлена вариантами 1-3 (рисунок 1.2), при этом указанные прямые (а, б, в) отражают общее направление изменения «контролируемых» показателей, т.е. характеризуют траекторию развития организации.

Характер изменения показателей (вид кривой) устанавливается на базе обработки статистических данных, что создает базу для формализованного описания взаимосвязи «контролируемых» показателей и факторов, обусловивших их достигнутый уровень.

Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3

а, б, в –	альтернативные тренды показателей (), характеризующих деятельность организации во времени;
	траектория максимальных показателей ();
	траектория минимальных показателей ();
	траектория средних значений величин «контролируемых» показателей объекта управления ().

Рисунок 1.2. Альтернативные варианты изменения основных (контролируемых) показателей деятельности организации во времени

Указанные варианты в «чистом виде» не всегда имеют место, чаще всего встречаются комбинации трендов, т.к. в отдельные периоды времени хозяйственная, экономическая, финансовая и т.п. политика организации направлена на улучшение показателей, в какой-то период эти показатели минимально отклоняются в ту или иную сторону, а в какой-то – снижаются.

Необходимость эффективного управления организацией, поиск рациональных управленческих решений предопределяют нахождение наилучшего для конкретной организации варианта сочетания таких траекторий. Организация функционирует по своему собственному сценарию, который определяется стратегией ее деятельности и развития. Она старается сохранить или повысить уже достигнутый уровень.

Любая организация осуществляет свою деятельность, опираясь на целенаправленно выбранную траекторию развития, ориентированную на наилучший из возможных вариантов. Однако в разные моменты времени внутри организации происходят изменения, формируемые как под воздействием внешней среды (конкурентная борьба, глобализация экономики, изменения в налоговой системе и т.п.), так и под влиянием внутренних факторов (изменяются объемы реализации, объемы нереализованной готовой продукции, незавершенного производства, численность персонала (увольнения, прием на работу, отпуска, болезни и т.п.). Под влиянием всех этих обстоятельств не изменять свои характеристики, в том числе величины контролируемых показателей, практически невозможно.

При характеристике деятельности организации можно говорить об [56]:

· оптимальности,

· рациональности,

· допустимости ее функционирования.

Оптимальность предусматривает наилучший вариант функционирования организации по достижению за установленный период времени поставленной цели, наилучшего при имеющихся возможностях (ограничениях) уровня контролируемых показателей с соблюдением условий, в наибольшей степени удовлетворяющих всех участников процесса функционирования этой организации.

Рациональность предусматривает достижение цели по такому сценарию (заданной траектории развития), уровень контролируемых показателей которого, в основном, отвечает требованиям участников процесса функционирования этой организации и, безусловно, обеспечивает ее эффективное функционирование. Он может быть принят, если поиск оптимального варианта затруднен в связи с временным ограничением, сложностью процедуры поиска и т.п.

Допустимость предусматривает такой вариант функционирования организации (путь ее развития), который обеспечивает достижение поставленной цели при таком уровне параметров контролируемых показателей, что даже их незначительное отклонение выводит организацию в область неэффективного функционирования, т.е. в недопустимую область. Допустимость можно рассматривать как наихудший (граничный) из всех приемлемых вариантов функционирования.

Эффективность функционирования организации можно оценивать превышением результата деятельности над затратами, связанными с обеспечением этой деятельности в течение определенного (заданного) периода времени. Каждая организация самостоятельно выбирает степень близости к оптимуму в зависимости от поставленных целей, имеющихся возможностей, принятой стратегии и т.п. Резюмируя сказанное, проиллюстрируем альтернативные сценарии развития организации (рисунок 1.3).

Рассмотренные сценарии функционирования и развития организации позволяют сделать общие выводы о природе возникновения отклонений, связи этих отклонений с внешней и внутренней средой и о формировании реальных ситуаций, характеризующихся различной степенью рисковости.

Функционирование любой организации – это единый взаимоувязанный процесс, состоящий из трех основных последовательно реализуемых этапов: подготовка (ресурсное обеспечение), производство готового продукта, его реализация. При этом протекание этапов, обеспечивающих производство готового продукта, или непосредственно само производство будет характеризоваться множеством показателей .

– отображение динамики средней величины конкретного показателя

, .

– тенденция улучшения показателя (+Ða),

– тенденция ухудшения показателя (– Ða),

Рисунок 1.3. Графическая иллюстрация альтернативных сценариев развития организации

Ситуация не может быть постоянно неизменной, она динамична не только из-за отрицательных воздействий на систему со стороны внешней среды, но и по самой своей природе: организация в любой момент времени либо находится в области эффективного функционирования (т. А), либо за ее пределами (т.т. Б и В). Возмущения, возникающие во внутренней и внешней среде, могут быть одно- или разнонаправленными, интенсивность их воздействия на объект управления в разные моменты времени различна. При этом организация может оставаться в пределах относительно неэффективного, но устойчивого состояния или перейти в неустойчивое, характеризующееся постоянными в течение коротких временных интервалов, меньших планово–учетного периода, изменениями контролируемых показателей (, ).

Сложные взаимосвязи между элементами в функционирующей организации обусловливают не менее сложные зависимости между показателями производственной, хозяйственной, финансовой деятельности: объемом и структурой выпускаемой продукции, переменными и постоянными издержками, ценой, уровнем безубыточности, прибылью (убытками), уровнем финансовой устойчивости, платежеспособности, ресурсообеспеченности и другими, которые не всегда могут быть своевременно получены и в полном объеме проработаны руководителями и специалистами организации. В настоящее время многие из этих взаимосвязей устанавливаются интуитивно и (или) на основе опыта специалистов, поэтому отсутствие последнего увеличивает рост рисковости принятия эффективных УР и деятельности организации в целом.

Для более четкого понимания и учета этих взаимосвязей при разработке управленческих решений желательно описать их математическими зависимостями, базируясь на возможности моделирования процесса функционирования организации, при этом использовать уже имеющиеся или, в случае отсутствия последних, разработать новые и научиться грамотно их использовать. Такое представление взаимных связей между элементами организации, а также между показателями ее деятельности позволит проводить экономические расчеты, с помощью которых можно с любой заданной временной интервальностью отслеживать уровень эффективности деятельности организации на каждой из стадий ее функционирования (ресурсного обеспечения, производства продукта, реализации готового продукта); прогнозировать на базе моделирования различные варианты результатов деятельности, ориентируясь на заданные объемы выполняемых работ и уровень связанных с этим затрат, сравнивать эти показатели с заданными параметрами эффективности, учитывать формирующиеся зоны риска; определять потребные для нивелирования уровня риска ресурсы и источники их покрытия; отбирать более рациональные варианты решения поставленных задач, оценивать экономические последствия принимаемых решений, что в значительной мере снизит риск возникновения критических ситуаций.

Важнейшей проблемой в обеспечении эффективного функционирования организации является своевременное принятие оптимальных УР на базе быстрого реагирования на изменения, происходящие во внешней и внутренней средах. При анализе складывающейся ситуации необходимо учитывать особенности функционирования конкретной организации, например, дискретный характер ее деятельности, разрыв во времени производства затрат и их возмещения при получении дохода от реализации продукции (работ, услуг), изменение структуры капитала организации из-за разновременного и различного по источникам и условиям получения заемных средств и т.п.. Поэтому при установлении зависимостей между показателями в процессе моделирования функционирования организации формируется множество их значений, относящихся к различным периодам времени и к различным ситуациям.

Современные условия хозяйствования характеризуются формированием ситуаций, которые сопряжены с риском, поэтому для принятия адекватных управленческих решений требуется постоянно отслеживать изменения внешнего окружения, направления и силу воздействия возникающих возмущений на внутреннюю среду организации, а, следовательно, и на состояние последней.

Конкуренция заставляет управленцев активно и всесторонне изучать влияние различных факторов внешней и внутренней среды и их совокупности на деятельность организации, чтобы предотвратить возможные ошибки в принимаемых управленческих решениях при совершении производственных, финансовых, коммерческих и других операций, сопряженных с риском. Только при таких условиях руководство организации получает реальную возможность выработать устойчивую к возмущающим воздействиям стратегию и тактику хозяйствования и развития организации, которые позволяют обосновать принимаемые УР, осуществить контроль за их выполнением, выявить резервы повышения устойчивости функционирования организации. Это также позволит своевременно и объективно оценить результаты деятельности организации, ее подразделений и работников, предвидеть возможные сбои в работе, реально оценивать их последствия и стадию развития конкретной рисковой хозяйственной ситуации.

Хозяйственная ситуация, сложившаяся за определенный период или на конкретный момент времени, характеризует состояние организации, которое можно описать сформированным набором показателей, например, «контрольными», отражающими состояние ее экономики, финансов, производства, и т.п. По уровню этих показателей можно судить о степени достижения (удовлетворительном или неудовлетворительном) поставленных целей.

Неудовлетворительный (недостаточный по сравнению с заданным, желаемым) уровень достигнутых «контрольных» показателей может привести при выборе альтернативных компенсирующих мероприятий к формированию проблемной ситуации, если нет готового способа ее разрешения, или к постановке новой задачи, требующей разработки управленческого решения по известному или оригинальному сценарию.

Проблемная ситуация может складываться уже на этапе увязки целей организации как следствие рассогласования между целями объекта, субъекта управления, а также внешней и внутренней средой.

Для решения возникающих вопросов, связанных с обеспечением эффективного функционирования организации, рекомендуется выполнение следующего комплекса работ [56]:

1. Построение траектории оптимального функционирования организации, реализующей целевую стратегию своего развития.

2. Определение с учетом фактора времени границ контура «контрольных» показателей, соответствующих эффективной работе организации – задание области эффективного функционирования организации.

3. Отслеживание и оценка реального состояния организации – определение ее положения в заданном контуре (в области допустимых значений) показателей в конкретный момент времени и установление отклонений реальных показателей от заданных.

4. Моделирование на базе полученных оценок развития ситуации для принятия превентивных мер по обеспечению эффективного функционирования организации.

Учет фактора времени осуществляется через использование периодов времени , (), в течение которых могут возникнуть отклонения фактических значений показателей (, ), характеризующих протекание процесса на соответствующем этапе, от заданных величин (рисунок 1.4) [56]. На каждом из этапов в различные временные интервалы возникают отклонения соответствующих показателей > < 0. Нарисунке 1.4 отражены три возможных варианта рассогласования показателей: равные, большие и меньшие 0.

Условные обозначения:

– величина возникшего на -ом этапе функционирования () за период времени отклонения по -му «контрольному» показателю, ; ;

– сформированный набор «контрольных» показателей, характеризующих состояние организации – объекта управления (множество показателей, которому принадлежит каждый ; ; );

– -ый период времени (), за который фактические показатели могут измениться по сравнению с заданными.

Рисунок 1.4. Общая схема функционирования организации в реальном времени

Каждый этап () имеет свою цель и реализует конкретные задачи. Знание этих целей и задач облегчает моделирование функционирования организации, так как цели определяют направления ее деятельности, а задачи – четко очерчивают поле необходимых для достижения целей конкретных действий, выполняемых на каждом этапе с учетом сложившейся на данный момент времени реальной ситуации. Деятельность организации на –ом этапе характеризуется строго определенным составом показателей и их величиной (, ).

Это положение позволяет с учетом особенностей каждого из этапов графически (рисунок 1.4) интерпретировать изменения состояний организации во времени. Отражение на графике таких состояний организации в привязке конкретного показателя к этапу и ко времени () – , , , – будет представлять собой «облако точек» (рисунок 1.5).

Если среди этого множества точек выделить только те, которые характеризуют эффективное протекание процессов в организации, можно очертить область эффективного функционирования организации [56].

Условные обозначения:

– оптимальное значение -го контрольного показателя на –ом

этапе в –ом моменте времени; ;

– допустимая величина -го контрольного показателя на –ом

этапе в –ом моменте времени;

– допустимое отклонение -го контрольного показателя на

–ом этапе в –ом моменте времени от его оптимального значения.

		– вектор, характеризующий траекторию оптимального (рационального) функционирования организации

Рисунок 1.5. Графическая интерпретация динамики эффективного функционирования организации

Вектор, являющийся совокупностью точек, наименее удаленных от всех точек исследуемого «облака», будет характеризовать реальную динамику развития организации в соответствии с изложенными ранее сценариями ее развития.

В рассматриваемом гипотетическом варианте развития организации (рисунок 1.5) прослеживается тенденция роста «контрольных» показателей на соответствующих этапах. Если в качестве последних использовать показатели запасов, то правомерно говорить о формирующейся тенденции накопления товарно-материальных ценностей: материалов, незавершенного производства, готовой продукции; если отражать выпуск (реализацию) готового продукта, то будет иметь место тенденция роста объемов выполняемых работ, оказываемых услуг и их реализации и т.п.

При определении области рационального развития организации должны учитываться возможные изменения показателей (), формирующиеся с течением времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды, то есть устанавливаться допустимые границы отклонений () от оптимального варианта функционирования. Такое графическое отображение может рассматриваться в качестве нормативного сценария развития организации в течение выбранного периода времени. Область эффективного функционирования организации представляет собой совокупность оптимальных значений контрольных показателей ее деятельности () и допустимых отклонений по ним () (рисунок 1.5). Использование такого очерченного поля позволит оперативно характеризовать степень отклонения фактических показателей деятельности организации от заданных (в соответствии с поставленной целью) и без дополнительных расчетов объективно оценивать реальное состояние объекта управления.

Формирование набора показателей, которые выступали бы в роли «контрольных» и могли использоваться для построения нормативной траектории развития организации, может осуществляться различными способами.

Во-первых, показатели можно отбирать по очередности их формирования с учетом протекания процесса на каждом последовательном этапе функционирования организации. При этом можно выделить «первичные» и «производные» показатели.

Во-вторых, показатели можно разделить по признаку частоты обращения к ним при оценке хозяйственной, финансовой, экономической и прочей деятельности организации и т.п.

При построении траектории эффективного функционирования организации и выборе наиболее приемлемого инструментария следует руководствоваться взаимосвязями и зависимостями показателей, установленными расчетно-аналитическим путем или на базе логического моделирования.

Ключевые показатели деятельности организации находятся в определенных зависимостях. Описание зависимостей между показателями может быть выполнено при помощи уравнений или их систем.

Наибольшую наглядность дает графическая интерпретация (рисунок 1.6) [37].

Рисунок 1.6. Условное изображение гипотетической «прозрачной графической оболочки», характеризующей деятельность организации

Наиболее простым и высокоинформативным является графическое представление какой-либо зависимости в прямоугольной системе координат () как функции . Так можно охарактеризовать парные зависимости показателей деятельности организации: исходная система координат представляется как (, ), где – ось значений рассматриваемого показателя-аргумента, – ось значений результирующего показателя – функции. На практике описание зависимостей между показателями деятельности организации оказывается более сложным: результирующий показатель является функцией нескольких аргументов типа , что более объективно отражает реальность. Изучение целевых ориентиров ряда организаций выявило острую потребность их руководителей в использовании некоего обобщающего показателя, способного оперативно характеризовать успешность деятельности организации. В понятие успешности в данном случае можно вложить следующее:

- соответствие показателей деятельности организации установленным (нормативным) значениям;

- достижение ненормируемыми показателями значений, близких к среднеотраслевым величинам, либо к ориентирам, полученным эмпирическим путем;

- достижение организацией лидирующих позиций в конкурентной борьбе;

- позитивная оценка деятельности организации ее рыночным окружением (в частности, клиентами, деловыми партнерами) и сотрудниками.

Понятие успешности отличается некоторой условностью, однако оно лежит в русле устремлений большинства руководителей к повышению эффективности бизнеса.

Графическая интерпретация функции, описывающей зависимость условного показателя успешности от прочих «ключевых» показателей деятельности организации, представляет собой сложное геометрическое тело, поверхность которого состоит из множества точек. Точки поверхности являются результирующими значениями для каждого исходного набора показателей-аргументов (где ) функции , . Полученная графическая оболочка, ограниченная значениями , представляет собой объемную высокоинформативную, «прозрачную» модель успешности деятельности организации, которая на практике может быть конкретизирована в показателях эффективности деятельности организации [37]. Пример изображения «прозрачной графической оболочки», характеризующей деятельность организации, представлен на рисунке 1.6. Данное изображение отличается некоторой долей условности, вызванной сложностью представления объемного объекта на плоскости в одном цвете.

Значения показателей, включенных в функцию в процессе диагностирования деятельности организации, каждый раз формируют частные срезы рассматриваемой оболочки. Информация об имевших место частных срезах может накапливаться и обобщаться (по мере накопления опыта использования оболочки в управлении организацией) с целью дальнейшего развития диагностирования ее деятельности. По мере итеративного отслеживания характеристик выполненных срезов создается научно-методическая база для нахождения «эталонного среза» оболочки, отражающего значения объемного показателя , наиболее приближенные к оптимуму.

Оперирование «эталонными срезами» в условиях ограничивающего действия фактора времени позволит в дальнейшем оперативно распознавать и эталонировать в этом случае каждую хозяйственную, производственную, финансовую ситуацию, складывающуюся в организации. Под эталонированием понимается процесс визуального сопоставления фактически имеющих место графических объектов (визуальных образов) с эталонными для выявления и интерпретации наблюдаемых между ними расхождений в задаваемые моменты времени.

В некоторых ситуациях рассматриваемая проблема может быть сведена к частному случаю применения парных зависимостей между результирующим показателем и каждым из показателей-факторов. Такая постановка вопроса имеет право на существование, если представляется возможным обеспечение приемлемого уровня объективности и достоверности информации, получаемой при использовании такого рода зависимостей. Представление парных зависимостей при помощи графиков позволяет построить «карту состояния» организации, возможный вид которой иллюстрирован рисунок 1.7 [37].

Условные показатели , , и , используемые в иллюстративном примере, имеют разный характер поведения и отличаются различными способами влияния на результирующий показатель .

Рисунок 1.7. Пример карт состояний организации

Оси ординат построенных на рисунке 1.7 графиков содержат значения частных результирующих показателей , , и , которые складываются в общий результат с весовыми коэффициентами , , , по следующей формуле:

;

, , , ;

.

Эффективность разработки, принятия и мониторинга исполнения управленческих решений обусловливает необходимость их систематизации и классификации.

Классификация – это разделение множества на подмножества, при котором необходимо наличие в явном виде классификационного признака.

Классификация представляет собой базовую функцию познавательной деятельности. Обращение к классификации всегда будет иметь место при необходимости различия, отождествления и объединения объектов в группы (классы). Следствием этой работы является сжатие информации об объектах управления и предметных областях.

В зависимости от принятого классификационного признака возможны различные группировки управленческих решений, при этом в качестве классификационных может быть использован широкий набор признаков, относящихся либо ко всему множеству УР, либо к какой-либо из его частей. Этот набор определяется поиском путей повышения качества управленческих решений, совершенствования процедурности их разработки. Наиболее часто используются два вида классификации: фасетная и иерархическая.

Фасетная характеризуется тем, что выбранный признак относится ко всему множеству рассматриваемых предметов.

Иерархическая – тем, что выбранный признак относится не ко всему множеству, а к определенной его части – подмножеству.

В фасетной классификации при переходе к очередному классификационному признаку предметом группировки является все рассматриваемое множество.

При иерархической классификации руководствуются деревом (иерархией) признаков, в котором признаки более высокого ранга декомпозируются на очередном более низком уровне варианта группировки.

На основе классификации управленческих решений определяется их приоритетность, оцениваются отдельные разновидности управленческих решений и выявляются тенденции их развития, упорядочиваются разрабатываемые и принимаемые управленческие решения, в частности, формируется их иерархический ряд – деревья проблем, целей, задач, решений.

В функционирующих организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и времени разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы, группы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам разработки, принятия и исполнения решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

Классификация УР может быть выполнена по следующим признакам:

Ø по функциональному содержанию (функциональной направленности) УР: прогнозирующие, планирующие (плановые), организующие (организационные), координирующие, активизирующие, учетные, контролирующие, регулирующие, аналитические и информирующие. Функциональная направленность определяется функцией управления, которая инициировала разработку управленческого решения;

Ø по принципам организации разработки управленческого решения;

Ø по масштабам воздействия УР (при классификации решения по масштабу объекта управления): глобальные, общие, локальные и частные, ориентированные на уровень государства, отрасли, организации, структурного подразделения, группы сотрудников, одного человека;

Ø по подобию (сходству) принимаемых управленческих решений: однотипные, разнотипные, комплексные. Сходство УР обусловливает повторяемость процедур их подготовки, разработки, принятия. Однотипные управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, производство, технология и т.п.). Разработка разнотипных УР требует разных локальных баз управляемых параметров. Эти управленческие решения требуют больших затрат времени и напряженного труда управленца, поэтому их число может и должно быть существенно меньшим однотипных;

Ø по степени оригинальности управленческих решений в конкретной предметной области: типовые и творческие. Типовые (стандартные) УР принимаются в отношении регулярных, периодически повторяющихся аспектов деятельности объекта управления.

Процесс принятия типового УР выдвигает требование создания банка ситуаций и принятых (реализованных) управленческих решений (БСР), которые затем могли бы быть использованы для отказа от менее предпочтительных альтернатив. Таким образом сокращается не только время разработки и принятия УР, но и затраты, связанные с этим процессом.

Творческие (оригинальные) управленческие решения принимаются, как правило, в случаях принципиально новых и не повторяющихся проблем, задач, достижения поставленных целей. Их выработка осуществляется на основе анализа соответствующей информации с учетом конкретных условий.

Ø по характеру разработки и реализации управленческих решений – уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

Ø по личностным особенностям управленца, лидирующего в процессе разработки и принятии УР;

Ø по глубине воздействия управленческого решения – одноуровневые и многоуровневые. При этом глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно;

Ø по числу альтернатив, имеющихся при принятии управленческого решения – одновариантные, бинарные, многоальтернативные. Одновариантное имеет единственно возможный исход. Бинарное управленческое решение характеризуется наличием двух альтернатив («да» – «нет», «или» – «или»);

Ø по степени обязательности управленческого решения для исполнения (по способу оказания воздействия на управляемый объект) – обязательные (директивные) и рекомендательные.

Директивные управленческие решения обязательны для исполнения и проявляются в форме приказа, закона, инструкции и т.п.

Ø по степени обоснованности управленческих решений (с точки зрения используемых методов и приемов) – интуитивные (чутье, тонкое понимание сути проблемы), основанные на суждениях, рациональные (расчетно-обоснованные).

Интуитивные решения экономят время, но содержат вероятность ошибок и неопределенность, а, следовательно, в ряде случае отличаются высокой рисковостью.

Управленческие решения, основанные на суждениях, обусловлены знаниями и накопленным опытом. Они похожи на интуитивные, однако контролируются, в основном, здравым смыслом, и учитывают не только собственный опыт, но и опыт других. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденции к более-менее частому повторению.

Рациональные (расчетно-обоснованные) УР обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, принимаются на основе экономического анализа и соответствующих расчетов. Они основаны на профессиональном использовании управленческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и принятия управленческих решений (аналитических, статистических, активизирующих, эвристических и др.).

В реальной экономике каждое УР характеризуется интеграцией рассмотренных 3-х вариантов, причем в любой комбинации, т.е. с различной степенью того или иного предпочтения. Интеграция отражает различную степень интенсивности использования при разработке и принятии УР того или иного альтернативного пути. Чем выше расчётная составляющая, тем выше уровень обоснованности и предсказуемости результата реализации УР.

Состав классификационных признаков управленческих решений может быть расширен. Например, за счет таких классификационных признаков как: количество целей, достигаемых управленческим решением (одноцелевые, многоцелевые); горизонт управления (стратегические, тактические, текущие и оперативные); по степени определенности получаемого результата (детерминированные, стохастические) и т.д.

Обоснованная классификация УР, принятая в организации, позволяет объективно идентифицировать конкретное УР с соответствующей классификационной группой управленческих решений и, таким образом, облегчить процесс его разработки и принятия.

Поиск по сайту: