П.В.Алексеев, А.В.Панин 10 страница

В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отде­лений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно-сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях.

Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных от­делений. Так, функция стратегического планирования целиком стала прерога­тивой центральной службы, а текущее планирование — производственных от­делений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершен­ствование управления, принадлежат только центральным службам.

Поскольку центральные службы выполняют общие функции по коорди­нации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении вы­сшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.

Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных аме­риканских компаниях обычно насчитывается до 15—20 центральных служб, в западноевропейских фирмах — 5—10.

Хотя организация центральных служб имеет определенные особенности в компаниях США, Западной Европы и Японии, в целом функции, выполня­емые ими, довольно схожи, и роль их примерно аналогична. В связи с этим можно выявить общие принципы организации центральных служб и изменения в их функциях, происшедшие в связи с усилением диверсифи­кации и интернационализации производственной деятельности ТНК.

Важнейшей чертой происходящих изменений является специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других — на общефир­менном маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значи­тельная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направление их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредоточива­ются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно вы­делить, например, службы по организации и обслуживанию производства, мар­кетингу, планированию; отношениям с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение коорди­нации работы соответствующих функциональных подразделений в производ­ственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей.

1. Связи по линии организации и обслуживания производственного про­цесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций цен­тральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники и др.

Основной целью центральных служб обслуживания производства или ор­ганизации производства является изыскание путей и средств для снижения издержек производства, обеспечения более высокой его рентабельности. Они поддерживают самые тесные контакты с аналогичными службами отделений и даже некоторых предприятий и координируют их совместные усилия по изысканию возможностей сокращения производственных затрат, применения более совершенных методов производства, внедрения технических новшеств, использования новых систем управления.

У большого числа крупных фирм организационно оформились в самосто­ятельные центральные службы функции, появившиеся в связи с развитием научно-технического прогресса: служба научных исследований и опытно-кон­структорских разработок, служба технических разработок, инженерно-конс­трукторская и др. Такие службы объединяют и направляют усилия произ­водственных отделений в области научных исследований и осуществляют руководство деятельностью научных и научно-технических центров и лабо­раторий, конструкторских бюро. В современных условиях все более отчетливо проявляется тенденция к централизации научных исследований в едином ор­гане — головном центре по проведению исследований и инженерно-конструк­торских работ. В обязанности центральных инженерно-конструкторских (или технических) служб входят в основном координация и контроль за внедре­нием в производство новых товаров в производственных отделениях. Их де­ятельностью руководят обычно вице-президенты. В некоторых компаниях ("Дженерал моторе", "Форд", "Дженерал электрик"), где выпуск и внедрение новых товаров является важнейшим средством технической политики и играет первостепенную роль в завоевании позиций на рынках, эти службы подчи­няют свою деятельность специальным отделам по разработке политики, со­здаваемым при Комитетах или Группах по разработке политики при Ис­полнительном комитете или при Совете директоров.

Службы НИОКР непосредственно и наиболее тесно связаны со службами маркетинга, осуществляющими функциональные связи как по линии цент­ральных служб, так и в производственных отделениях по всем функцио­нальным направлениям.

2. Планирование представляет собой функциональное направление, по ко­торому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении. Связь устанавли­вается главным образом по линии согласования проектов планов (стратеги­ческого и текущего) и обмена необходимой информацией.

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Централь­ная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятель­ности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответст­венность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Главной же ее задачей является наблюдение за вы­полнением бюджета фирмы, являющегося основным орудием планирования в руках высшей администрации. Контроль за финансовой деятельностью про­изводственных отделений осуществляется также через службу финансов, ко­торая ведет строгий учет расходования и поступления средств.

Одной из характерных особенностей, вызванных усложнением процессов управления крупными фирмами, является появление ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных функциональных под­разделений. К ним можно прежде всего отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различ­ные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования ор­ганизационной структуры, определением целесообразных пропорций в исполь­зовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро пере­страиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. С ними тесно связана служба автоматизированных информационных систем, предусматривающая внедрение методов управления, основанных на обработке информации при помощи ЭВМ. Эта служба подчинена общим за­дачам рационализации управления, налаживания эффективных организаци­онных связей, процессам обоснования принимаемых управленческих решений.

В ряде компаний появились службы, занимающиеся осуществлением внеш­них связей фирмы с правительственными органами на общегосударственном и местном уровне, с прессой и другими средствами массовой информации, с потребителями, с промышленностью; службы, занимающиеся проблемами окружающей среды.

С усилением централизации производства на уровне высшего звена управ­ления крупной промышленной фирмы необходимость в организации управле­ния отдельными структурными подразделениями на основе функционального подхода усиливается и распространяется на обеспечение развития каждого подразделения в отдельности. Это непосредственно связано с расширением применения в управлении программно-целевого метода, при котором фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственное отделение выступает как взаимозависимая составная часть, главной задачей которой яв­ляется обеспечение интересов фирмы в целом.

Это составляет важнейшую принципиальную особенность современной структуры аппарата управления ТНК, вытекающую из сочетания в управле­нии принципов централизации и децентрализации.

Производственные отделения (Divisions). Современная крупная дивер­сифицированная компания состоит обычно из значительного числа про­извол стгенных отделений, которые могут включать более мелкие под­разделения — отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Во главе от­делений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рам­ках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразде­ления несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабель­ность производства и в конечном итоге — получение прибыли. Поэтому про­изводственные отделения именуются "центрами прибыли". Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осущест­вление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и раз­работка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного от­деления имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одоб­рения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.

Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на осно­ве внутренних (трансфертных) цен, которые носят чисто бухгалтерский ха­рактер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.

Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составля­ют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заклю­чать коммерческие сделки с другими фирмами. Такие производственные отде­ления имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отде­лениями несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.

Производственно-хозяйственные группы (стратегические центры хозяй­ствования). Важной формой управления ТНК является групповой уро­вень управления, выступающий как бы связующим звеном между про­изводственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой.

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель таких групп — координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбыто­вого опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа ру­ководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Когда центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них за­висит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы, исходя из важнейших стратегических решений компании в це­лом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществ­ляет вице-президент — распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, вхо­дящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем подчинении службы — планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту компании либо Главному администратору.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях — наделение производственно-хозяйствен­ных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так назы­ваемые "стратегические центры хозяйствования" ("Strategic business units"). В таких случаях группа выступает как самостоятельный производ­ственно-хозяйственный комплекс — центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы, в частности, сбытовые, по финансированию продаж, обслуживанию потребителей и др.

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) — это внутрифирменное ор­ганизационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических по­зиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за ко­нечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила опе­ративно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли. Вслед за "Дже­нерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность раз­вития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использо­вание технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования — диверсификация деятельности фирмы.

Организационное построение производственно-хозяйственных групп отра­жает современные тенденции в развитии крупных промышленных фирм. Уси­ление под влиянием научно-технического прогресса специализации производ­ства в рамках отдельных компаний ставит их в еще большую зависимость от рынков сбыта и требует создания таких гибких организационных форм управления, которые обеспечили бы сосредоточение всех функций управления по выпуску определенного продукта на одном уровне.

Особенностью организационной структуры американских компаний явля­ется то, что в них реализация принципа группового управления производ­ственными отделениями часто осуществляется через дочерние фирмы, спе­циализированные на выпуске определенной продукции. Специфика такого построения состоит в том, что дочерняя компания обладает самостоятельно­стью не только в решении текущих вопросов, но и в выработке стратеги­ческих направлений развития. В зависимости от сложности и широты но­менклатуры в ее рамках может создаваться большее или меньшее количество специализированных подразделений по отдельным продуктам, которые фак­тически реализуют принцип группового управления, осуществляя координа­цию деятельности входящих в нее производственных отделений. Как правило, собственных функциональных служб такая компания не имеет, за исключе­нием служб маркетинга и планирования.

Образование уровней группового управления является результатом огром­ного увеличения масштабов деятельности ТНК, усложнения в условиях на­учно-технической революции выпускаемой ими продукции и увеличения ее номенклатуры, значительного расширения сферы регионального размещения производства, усложнения производственных и других связей. Это обусловило необходимость более строгой координации и увязки деятельности отдельных производственных подразделений и потребовало организации нового дополни­тельного связующего звена управления — группового. Этот уровень управле­ния, хотя и приобретает различные формы и имеет определенные особенности у отдельных компаний, составляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления деятельностью крупных промышленных фирм в современных условиях.

4.4. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В АМЕРИКАНСКИХ, ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКИХ И ЯПОНСКИХ ФИРМАХ

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, вы­двигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернаци­онализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и раз­вития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается пре­обладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей орга­низационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современ­ной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании при­обрели многие общие с американскими фирмами черты в применении прин­ципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-техниче­ской революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Преж­де всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведенную большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и ис­пользование американского опыта в формировании организационной структу­ры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные от­деления или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности.

Однако наряду с многими общими чертами американские, западноевро­пейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий развития опреде­ленных типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких ком­паниях, как, например, "Дженерал моторе", "Крайслер", "Форд мотор", про­мышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчи­нены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распре­деляет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качест­вом, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные от­деления играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хо­зяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочер­ние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреп­ленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и раз­работки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее про­изводство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модер­низацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные ба­лансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы. В функции произ­водственного отделения входит контроль и координация деятельности закреп­ленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направ­лениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими про­изводственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, гер­манские, французские, шведские) обычно именуются "промышленными груп­пами" или просто "группами" независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юри­дически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью опе­ративной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные из­менения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи страте­гического планирования, основанного на постановке и реализации долгосроч­ных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на раз­работку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разраба­тываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического ха­рактера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских ком­паний в современных условиях является систематически проводимая пере­стройка организационных структур как результат усиления процесса погло­щений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

* дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

* стремление повысить эффективность научно-технического комплекса по­средством интеграции специализированных фирм, способных оптимизи­ровать структуру материнской компании;

* изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рын­ках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промыш­ленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях дирек­тивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматри­вается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение ре­шений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении по­давляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным кон­тролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой центра­лизации широко распространены принципы согласования, координации дей­ствий, выработки и принятия решений после их тщательного предваритель­ного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

* участие среднего звена управления в выработке решений путем согла­сования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

* соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

* отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обя­занностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

* использование специфической системы управления персоналом, предус­матривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

* постоянное совершенствование искусства управления, в том числе ка­чеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; кон­троля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционирова­нии материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внима­ния к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управ­ляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим ру­ководством филиала. Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, сме­лее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом "сверху вниз". Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспорти­руемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий кон­троль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм япон­ского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на до­черние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находя­щиеся в Японии дочерние компании американских корпораций "ИБМ", "Ксе­рокс" используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управле­нию свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управ­ляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую ком­панию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев — японцы. Численность аме­риканских представителей в Советах директоров незначительна, что обуслов­лено трудностями освоения японских методов управления и овладения япон­ским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструкту­ру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

Поиск по сайту: