П.В.Алексеев, А.В.Панин 20 страница

Генеральный управляющий производственного отделения участвует в трех стадиях этого процесса. Он помогает установить цели в рыночной стратегии, оценивая целесообразность представленных предложений; участвует в подго­товке первого проекта плана; представляет проект плана руководству кор­порации.

Генеральный управляющий широко привлекает к разработке плана спе­циалистов своего отделения. Поскольку стратегический план фирмы опреде­ляет направления, в рамках которых осуществляется впоследствии финанси­рование соответствующих проектов, каждый специалист может выразить свое отношение к участию в том или ином проекте.

По вопросам распределения ресурсов Генеральный управляющий обсуждает предложение с каждым управляющим предприятия (завода), хотя они обла­дают самостоятельностью в обеспечении своих потребностей в ресурсах.

На каждом отдельном предприятии вопросами планирования занимается главный экономист завода. Он сводит все части плана, подготовленные в отделах и подразделениях предприятия. В начале сентября управляющий за­водом, главный экономист и руководитель кадровой службы завода представ­ляют и обосновывают свой проект плана перед руководством производствен­ного отделения. Полученные замечания анализируются руководством пред­приятия, обсуждаются со специалистами, после чего в проект плана вносятся соответствующие изменения. По истечении двух недель переработанный про­ект плана предприятия вновь представляется руководству производственного отделения. После его одобрения Генеральным управляющим производственного отделения проект плана каждого предприятия направляется в СЦХ и далее высшему руководству фирмы. К ноябрю становится известным, получили ли планы заводов одобрение высшего руководства фирмы. В январе Генеральный управляющий производственным отделением официально направляет предпри­ятиям годовые плановые показатели, обязательные к исполнению. Оконча­тельное утверждение плана состоится обычно в феврале—марте. Однако уже в январе предприятия могут приступать к расходованию средств.

Контроль за выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесяч­ных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые рас­хождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов про­изводственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управ­ляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в пер­вую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения, являются: загрузка за­казами; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

Оценка деятельности производственного отделения не зависит от объема выпущенной продукции, а непосредственно связана с такими показателями, как снижение себестоимости продукции и главным критерием — нормозатратами рабочего времени. По этому критерию распределяются и накладные расходы.

Другая американская фирма, представляющая интерес для рассмотрения, — это фирма "Амтрак", специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 500 ведущих фирм, публикуемый в журнале "Форчун". Имеет годовой доход около 3 млрд. долл. На фирме занято 25 тыс. работников. Еже­годная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на самые низовые уровни управления. Однако при этом "Амэлектрик" полагается на управление "сверху вниз" с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как "Амтрак" перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления.

Планирование в фирме "Амтрак^^

Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства; расходы и себестоимость; капиталовложения; качество продукции; сроки поставок; то­варные запасы; техника безопасности.

Подход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупа­телей и представителями предприятий.

На основе прогноза объема продаж и номенклатуры каждое производст­венное отделение рассчитывает свой бюджет. Общие расходы разбиваются на нормативные расходы; расходы на материалы; расходы на оплату труда; на­кладные расходы.

Накладные расходы зависят от объема производства и включают расходы на обслуживание подразделения, управление и оплату непроизводственных расходов. На основе бюджета разрабатываются нормы затрат на единицу продукции и внутрикорпорационные цены, в соответствии с которыми фирма кредитует предприятие.

Планы, разработанные на предприятиях, утверждаются руководством про­изводственного отделения. Оно может принять решение о сокращении рас­ходов, о невыделении средств на капиталовложения или изменении их сроков. Руководитель производственного отделения поощряет руководителей предпри­ятий принимать высокие плановые показатели, но не карает их, если они не сумели их полностью выполнить.

В течение всего года каждое предприятие ежемесячно уточняет прогнозы продаж и стоимость (используя 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Руководители предприятий ежемесячно докладывают высшему руководству о результатах выполнения плана и обосновывают необходимость внесения корректив.

Ежемесячно руководители высшего звена фирмы посещают заводы в целях проверки степени выполнения плана, а также обсуждения вопросов о ново­введениях. Это делает процесс планирования непрерывным и охватывающим снизу доверху все подразделения корпорации.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах ши­роко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номен­клатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и ре­шение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация.

Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планиро­вания в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирова­ния в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование ох­ватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью спе­циализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования явля­ется координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кру­гу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и пока­зателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифициро­ванная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объ­ем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отде­лений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, при­быль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке.' Важнейшей про­блемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых про­дуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифици­рованные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание ко­лебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге огра­ничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Кон­троль за результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

Различия в характере планирования в специализированных и диверсифи-ицрованных компаниях:

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью пла­нирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; поста­новка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы. Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции состав­ляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выяв­ляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притя­заний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем про­гнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются раз­рывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы. Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых про­изводств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совме­стных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка"). Прогно­зируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные дол­госрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии наме­чаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные пла­ны. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются средне­срочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределя­ются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими от­делениями по продукту. Третий элемент — функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Особенность схемы: вначале устанавливаются разрывы между проектиру­емыми и текущими показателями и намечаются меры по их преодолению. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное ис­пользование поставленных целей. Затем разрабатываются долгосрочная стра­тегия и директивы для среднесрочных планов.

В качестве примера процесса планирования и связи планирования с мар­кетинговой деятельностью можно рассмотреть планирование на специализи­рованной фирме "Бриджстоун тайр энд раббер". Здесь процесс планирования разбивается на четыре стадии:

1) осуществляется сбор данных о внешней среде. Такая работа проводится плановым отделом систематически;

2) проводится в течение трех месяцев выявление проблем. Этим зани­маются функциональные отделы. Их выводы представляются Комитету по управлению. Было выделено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая_< президента;

3) комитетами были выработаны и проверены на ЭВМ* пять стратегий. Затем были установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и долгосрочная политика;

4) осуществляется формирование среднесрочных планов, которые базиру­ются на долгосрочной стратегии и разрабатываются каждым производственным отделением по продукту и функциональным подразделением (службой). Схе­матично процесс планирования в компании "Бриджстоун тайр энд раббер" может быть представлен следующим образом:¹

Стратегия фирмы в глобальном масштабе была нацелена на резкое рас­ширение производственных мощностей, новое строительство, на исследование и разработку новых продуктов. Эта стратегия обеспечивает фирме успех во многом благодаря долгосрочному планированию.

У фирмы "Хитати", являющейся широко диверсифицированной компа­нией, процесс планирования разбивается на пять стадий:

1) сбор информации об окружающей среде и анализе данных о деятель­ности компании;

2) выявление стратегических проблем. Некоторые из них поднимаются вы­сшим руководством, другие — плановым отделом в ходе накопления стратеги­ческой информации, третьи возникают в процессе выполнения текущих планов. В известной степени здесь используется матричная модель "рост-доля рынка";

3) плановый отдел формулирует цели компании и производственную пол­итику. Сюда входят такие вопросы, как величина компании, развитие новых производств, будущая номенклатура продукции и др. Затем эти цели и по­литика обсуждаются Комитетом по политике или Комитетом по управлению при рассмотрении стратегических вопросов. Директивами предусматривается ситуационный план для отделений;

4) разработка планов отделений. Здесь финансовые показатели просты, а стратегии четко выражены. Плановый отдел увязывает планы отделений и выявляет проблемы. Это второй раунд выявления проблем, следующий за второй стадией разработки планов. Затем планы и проблемы обсуждаются Комитетом по политике, после чего они уточняются. Эту работу координи­рует плановый отдел;

5) составление плана корпорации, структура которого аналогична структуре
планов отделений, но это не просто сводный план отделений, а документ,
воплощающий будущую стратегию, которая обсуждалась на третьей стадии.

1. Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений (на 5 лет)¹:

1.1. Масштабы производства (5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет):
наметки относительно деловой среды и важнейших стратегий;
анализ номенклатуры

а) важнейшие существующие и новые рынки;

6) важнейшие существующие и новые продукты;
в) устаревшие продукты;

методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности; другие проблемы, подлежащие решению.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Сотрудники планового отдела фирмы "Хитати" (12 плановиков и два технических работника) выполняют следующие функции: оказание помощи высшему руководству в формировании долгосрочного плана и сборе соответ­ствующей стратегической информации; планирование обновления номенкла­туры продукции; планирование выпуска новой продукции и создание новых видов производств.

У фирмы "Хитати" имеются одна центральная и пять специализирован­ных лабораторий при высшем звене управления, а также две лаборатории в производственных отделениях; конструкторские подразделения на 24 пред­приятиях. Число научных работников, занятых исследованиями и разработ­ками, составляет 7500 чел., или 10% всего персонала компании. Они рас­ходуют в год примерно 100 млрд. иен, или 5,5% объема продаж.

Центром прибыли в фирме "Хитати" является завод, который реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта по группе про­дукции; экспортом занимается международный отдел.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 11

Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. Опыт развития и новые явления. — М.: Наука, 1990.

Глава 12. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

12.1. СУТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функциони­рования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через ад­министративно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций меж­ду всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответствен­ности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным пла­ном. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении факти­чески полученных результатов с результатами, намеченными планом, и по­следующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав­ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением меж­ду ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ­никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделени­ями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулиро­вания; распределение ответственности между руководителями; выбор конк­ретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред­полагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли­рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь яв­ляется повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление чет­ких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требо­вания к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отлича­ются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производст­венной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или ши­рокой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой про­дукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабаты­вающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних пред­приятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

12.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям уп­равления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов — ТНК, так и менее крупных компаний, ι Практически процесс реорганизации управлен­ческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения струк­турной перестройки компаний, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием науч­но-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки органи­зационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого уп­равления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых на­правлениях научно-технических исследований или на разработке и выполне­нии крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полно­мочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделе­ния программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе, новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в науч­но-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;

создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управ­ленческих звеньев — специализированных подразделений, курирующих произ­водственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хо­зяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приори­тетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фир­мы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлече­ние работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобрете­ния акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совер­шенствования технологии производства, создания и внедрения новой продук­ции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке ме­роприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечае­мых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компа­нии и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

Поиск по сайту: