П.В.Алексеев, А.В.Панин 40 страница

Сбытовой аппарат других фирм используют в основном мелкие и средние фирмы, производящие экспортную продукцию, но не имеющие возможности содержать собственную сбытовую организацию. В этом случае так называемые "приемные фирмы" реализуют экспортную продукцию на комиссионных нача­лах, но от имени экспортирующей фирмы. "Приемные фирмы" могут нахо­диться как в стране экспортера, так и на заграничном рынке.

Экспортные ассоциации создаются, как правило, мелкими и средними фирмами, выпускающими стандартные виды продукции. В функции этих ас­социаций входит осуществление экспорта продукции их членов, изучение рынков, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятель­ности компаний-членов, определение уровня цен, найм агентов по сбыту, организация рекламы и др. Они осуществляют экспортные операции от своего имени и за свой счет, выступая на рынке с едиными ценами.

Членами ассоциации обычно бывают предприятия приблизительно одного размера. Они могут быть либо конкурирующими между собой, либо произ­водящими смежные изделия. Однако чаще всего участники ассоциации, про­изводя аналогичную и конкурирующую продукцию для внутреннего рынка, специализируются в производстве экспортной продукции.

Ассоциация строго разграничивает географические рынки сбыта: обычно она получает заказы от покупателей и распределяет их между своими уча­стниками в заранее установленной пропорции с применением коэффициента или квоты продаж, которая находится в прямой зависимости от производ­ственной мощности предприятий-участников. Ассоциация существует на взно­сы своих членов. Размер взносов исчисляется либо как определенный ме­сячный взнос (без учета фактической прибыли), либо как процент от суммы продаж на экспорт. В отличие от совместной сбытовой компании целью де­ятельности ассоциации является не извлечение прибыли для себя, а распре­деление этой прибыли между участниками.

Заграничные представители — это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

Заграничные представители, постоянно проживающие в стране сбыта, как правило, занимаются не только вопросами оптовой и розничной торговли. Через них фирмы обычно получают информацию о строящихся объектах, о планах расширения мощностей отдельных заграничных компаний и о раз­мещении предстоящих заказов. Эту информацию представители собирают че­рез печать, банки, союзы предпринимателей. Постоянные представители при­нимают участие в торгах от имени своей фирмы, осуществляют контроль за деятельностью агентов, если таковые имеются в стране пребывания пред­ставителя, оказывают им помощь техническими знаниями. Представитель, как правило, обладает опытом работы и высокой квалификацией, так как он по существу совмещает в одном лице функции управляющего, специалиста по продаже, технического эксперта, юриста и специалиста по изучению рын­ка. Размер оплаты представителя, как правило, исчисляется в процентах от суммы реализованной продукции. Обычное число представителей у фирм 48, но ведущие автомобильные компании имеют их свыше 50.

Поскольку содержание одного представителя обходится фирмам довольно дорого, они часто прибегают к совместному представительству, которое осуще­ствляется либо совместно оплачиваемым резидентом, либо совместной конторой. Чаще всего такие объединения носят временный характер и используются при выполнении крупных контрактов на поставку оборудования и строительство объектов. Если фирма не имеет постоянного представителя на рынке, специ­альный представитель фирмы, как правило, регулярно посещает эту страну.

Малые и средние фирмы, а также сбытовые заграничные филиалы про­мышленных фирм для продвижения своих товаров на иностранные рынки используют институт разъездных агентов, или коммивояжеров. Коммиво­яжеры направляются фирмой к возможным покупателям для получения от них заказов по образцам, изучения рынков и инструктажа иностранных по­средников, технических консультаций по наладке оборудования.

Коммивояжеры информируют свою фирму о требованиях местного рынка, вкусах и обычаях населения, условиях торговли и расчетов за поставленный товар, таможенных правилах и т.д. Для успешного выполнения своей задачи коммивояжер должен владеть местным языком и знать местные условия. На коммивояжеров могут быть возложены и обязанности инкассации причитаю­щихся с покупателей платежей. Коммивояжеры выступают от имени фирмы и за ее счет. Оплачиваются коммивояжеры по-разному: они могут состоять на твердом окладе, получать сдельную оплату или определенный процент с суммы принятых заказов.

Промышленные фирмы, как правило, не ограничиваются использованием одной из перечисленных форм организации экспорта, а применяют в соче­тании различные формы в зависимости от конкретных условий на опреде­ленном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям.

Организация импортных операций. Промышленные фирмы все шире осу­ществляют непосредственные импортные операции через собственные каналы, минуя посредников. К непосредственному импорту прибегают обычно промыш­ленные фирмы, постоянно закупающие сырье, топливо, материалы, оборудова­ние для своих заводов. Организационные формы осуществления импортных опе­раций, так же как и операций по экспорту, весьма разнообразны и во многом зависят от объема и характера совершаемых операций, структуры управления компанией, наличия собственных источников снабжения, торгово-политических условий, существующих в странах экспортера и импортера.

Собственный импортный аппарат создается в тех случаях, когда ком­пания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с постав­щиками сырья и материалов за границей. Структура импортного аппарата промышленных фирм, так же как и экспортного, зависит в первую очередь от объема и характера совершаемых импортных операций. Импортный ап­парат создается как в стране импортера, так и за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата про­мышленных фирм в стране импортера являются встроенные импортные от­делы. Они создаются внутри отделов снабжения или отделов закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке у местных производителей.

Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе специальные импортные отделы, которые обычно делятся на два от­деления: закупочное и административное. В функции закупочного отделения входит обработка полученных образцов, подготовка поездок пред­ставителей за границу для закупки товаров, поддержание связей с закупоч­ными конторами за границей, информация иностранных поставщиков о спросе на данный товар в стране импорта, выдача заказов, ведение корреспонденции. Административное отделение оформляет товары в таможнях, ин­формирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов, за переводом денег, производит перепродажу импортированного товара с постав­кой с причала или таможенного склада. Специальный импортный отдел воз­главляет управляющий по импорту, который должен хорошо знать товар, торгово-политические условия своей страны и технику торговли.

Чаще всего импортные отделы фирмы располагаются в портах, где им удобнее осуществлять транспортно-экспедиторские и таможенные операции.

Заграничное представительство. В крупных центрах, где закупки това­ров носят регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда со­здаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для при­обретения местных товаров непосредственно у производителя или у торгово-посреднических фирм. Иногда фирмы командируют своих служащих за гра­ницу для приобретения необходимых товаров. Это так называемые воя­жеры по закупкам. Особенно часто закупки через вояжеров прак­тикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный ха­рактер, — чай, кофе, каучук, шерсть, специи. Вояжеры по закупкам уста­навливают личные контакты с иностранными поставщиками или посредни­ками, осматривают товар и заключают контракты или направляют предло­жения своим фирмам. Нередко для заключения контрактов по закупке фирмы направляют за границу одного из своих директоров.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для осуществления центра­лизованных закупок и организуют общую импортную контору — ассоциацию. Через такие ассоциации американские фирмы импортируют часы, каучук, шкуры, кожи, меха, джут, белье, алкогольные напитки, оливковое масло, чай и прочие товары. Примерами таких закупочных ассоциаций в США могут служить "Ассошиэйтед мерчендайзинг корп.", "Ассошиэйтед импортез оф фуд продактс", "Америкэн спайс трейд ассошиэйшн". Широкое распро­странение импортные ассоциации получили во Франции (в особенности это касается импорта промышленного сырья, потребителями которого выступают крупные промышленные фирмы). Например, асбест ввозится во Францию исключительно через ассоциацию "Сосьете групман франсэ д'Амьянт", со­зданную четырьмя крупнейшими потребителями асбеста; марганцевая руда — через импортную ассоциацию "Сосьете де манганез", созданную семью ее потребителями — крупнейшими металлургическими компаниями Франции. Импорт чугуна во Францию осуществляется через импортную ассоциацию "Сосьетэ контуар де фонт", фосфатов — через "Контуар де фосфат", хро­мовой руды — через "Сосьетэ де хром э де феррохром".

Ассоциации позволяют их участникам получать выгоды от закупки то­варов крупными партиями, отказываться от услуг торговых посредников. Та­кие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем члены этих ас­социаций платят одинаковые ежегодные взносы в оплату предоставляемых им услуг. Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конку­ренции между импортерами своей страны.

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК. Большое внимание японские ТНК уделяют вопросам управления своими заграничными производственными филиалами и до­черними компаниями, перенося на них японский стиль управления произ­водством и персоналом.

В качестве важнейшей задачи ставится производство зарубежным предпри­ятием высококачественных товаров, отвечающих потребностям и спросу мест­ного рынка; ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции, не усту­пающей конкурентам по уровню цен и издержкам производства. Поэтому на зарубежные предприятия прежде всего переносится технология производства: высокий уровень эффективности оборудования и контроля за производственным процессом — контроль качества продукции; своевременное обеспечение сырьем и компонентами; сокращение издержек производства. Важное значение прида­ется организации устойчивой системы сбыта, предполагающей создание ста­бильной клиентуры и квалифицированного послепродажного обслуживания.

В зависимости от назначения и целей деятельности заграничные филиалы японских ТНК можно классифицировать следующим образом:

• филиалы, ориентированные на производство и поставку на японский рынок продукции, замещающей импорт из третьих стран. Сюда отно­сятся 78% всех филиалов обрабатывающей промышленности;

• филиалы, ориентированные на повышение эффективности производства. Они функционируют как хозяйственно самостоятельные производствен­ные центры, и их продукция экспортируется во все страны мира (15%);

• филиалы, ориентированные на обеспечение материнских компаний сырь­ем (6%).

Филиалы японских ТНК, расположенные в развивающихся странах, обыч­но производят широкий ассортимент товаров; филиалы в развитых странах в основном специализированные.

Филиалы и дочерние компании японских ТНК активно приспосабливаются к экономической политике местного правительства, касающейся ограничений на ввоз машин и оборудования, сырья, узлов и деталей; необходимости за­купки местных товаров; доли местных фирм в акционерном капитале. Они стремятся своевременно принимать меры в случае ухудшения в стране их базирования финансового положения, обесценивания валюты, неустойчивости политической и социальной обстановки.

Филиалам и дочерним компаниям предоставляется полная самостоятель­ность в принятии решений на основе достоверной информации о рынке и реальности осуществления проводимой политики. Здесь, как и в материнской компании, общее руководство осуществляется на основе группового принятия решений на высшем уровне управления, как правило, в специально созда­ваемых комитетах по управлению.

Материнская компания координирует деятельность всех зарубежных фи­лиалов и дочерних компаний через специально создаваемый комитет, уделяя особое внимание назначению высшего руководства, кадровой политике, тру­довым отношениям.

На работу в зарубежные филиалы японские ТНК в качестве руководи­телей посылают самых первоклассных специалистов, которые занимают ру­ководящие должности, а также используются в качестве руководителей фи­нансового, технического и других отделов.

Японские менеджеры в зарубежных филиалах в своей деятельности пол­ностью ориентируются на интересы материнской компании и ее руководства. Они посещают материнскую компанию по меньшей мере один раз в месяц.

Существует практика включения в советы директоров зарубежных дочерних компаний местных представителей в зависимости от их доли участия в акци­онерном капитале. Так, в заграничных дочерних компаниях японских ТНК, где материнской компании принадлежит 50% капитала, в совет директоров может входить до 40% местных представителей-управляющих. Например, в заграничной компании "Мацусита" в Малайзии в состав совета директоров, состоящий из 10 человек, входят четыре малайзийца и шесть японцев, из которых четыре живут в Токио. В тех дочерних компаниях, где 100% капитала принадлежит японской материнской компании, число местных представителей намного меньше. Например, в филиале компании "Сони", находящейся в Ан­глии, — четыре директора, из которых три японца, два из них живут в Токио, и один англичанин. Все они являются служащими "Сони".

Японские управляющие, как правило, монополизировали ключевые пози­ции в зарубежных филиалах и не способствуют продвижению менеджеров местных национальностей на руководящие посты.

Зарубежные филиалы японских ТНК разрабатывают свои долгосрочные планы развития (на три, пять лет). Контроль за их деятельностью осуще­ствляется путем ежегодных конференций президентов компаний и их фили­алов, частых поездок руководителей филиалов в материнскую компанию, ут­верждения годовых бюджетов филиалов, предоставления филиалами месячных отчетов (в том числе финансовых) правлению материнской компании.

Как и в управлении материнскими компаниями, в филиалах право при­нятия стратегических решений централизовано, а текущих — децентрализо­вано и сосредоточено на низовом уровне.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 19

Глобальная стратегия международных монополий США. Экономический аспект. — М.: Наука, 1988.

Зубарев И.В., Ключников И.К. Механизм экономического роста трансна­циональных корпораций. — М.: Высшая школа, 1990.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988.

Морита А. Сделано в Японии. История фирмы "Сони": Пер. с англ.

— М.: Прогресс, 1993.

Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. — М.: МО, 1993.

— Гл. 11.

Раздел V

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 20. РАЗРАБОТКА И ПРОВЕДЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ФИРМЕ

20.1. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, при­оритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого професси­онализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собствен­ности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно по­буждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсив­ному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную за­интересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работ­ников условий для расширения знаний, непрерывного повышения професси­онального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ­ственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции.

Менеджер обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

ι Хойер В. Как делать бизнес в Европе. —

М.: Прогресс. 1990.

• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо­вать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про­счетов и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь­ником, а не товарищем;

• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти­мулируя их к взаимодействию;

• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда.

В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к со­вместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компро­миссных решений и др.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, раз­работанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:

• представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное де­ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников, при­нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяй­ственной деятельности фирмы;

• проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне уп­равления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты ру­ководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится об­суждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение опе­ративных совещаний дает возможность президенту или главному ад­министратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и неза­медлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управлен­ческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных руково­дителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку изменений чис­ленности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и ме­тодов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Для того чтобы улучшить контакты между менеджерами и рядовыми работниками, была упрощена финансовая отчетность фирм, которая стала доступна работ­никам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уров­не управления.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необхо­димой для разработки мер, направленных на повышение показателей эф­фективности производства и производительности труда.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кад­ров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию ме­неджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает воз­можности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ­ников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкци­ями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятель­ностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает про­хождение следующих этапов:

знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла­гаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю­чения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена ва­кансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает ко­роткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к дан­ной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя­зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менед­жеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничест­во, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника про­водится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуж­даются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый яв­ляется членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представи­телями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников администра­тивного персонала, работников функциональных служб в процессе реоргани­зации фирмы в целом. Например, компании "Форд" и "Крайслер" сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система инфор­мационных потоков и принятия решений.

20.2. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМАХ США И ЯПОНИИ

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

• Подбор кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремон­тный персонал.

Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров — мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повы­шением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

• Условия труда.

Внедрение аьтоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение адми­нистративного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от кон­струирования до изготовления изделий) коллективы — проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабиль­ность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: пожизненный найм ра­ботников или найм на длительный срок; повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение коо­перации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обес­печивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных ра­ботников и инвесторов;

• способ формирования связей между фирмами — деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Поиск по сайту: