П.В.Алексеев, А.В.Панин 18 страница

Управляющие производственными отделениями самостоятельно принимают решения о необходимости внесения изменений (модификаций) по результатам тестирования товара на рынке или его апробации; о выборе нового продукта в качестве базового образца, на основе которого в последующем будут разра­батываться и производиться его модификации с учетом требований конкрет­ных рынков или групп потребителей.

На основе выявления реальных рыночных потребностей во всех видах про­дукции, закрепленной за производственным отделением, определяется струк­тура производства отделения как в текущий период, так и на перспективу. При этом решается вопрос о приведении спецификаций и характеристик из­делий в соответствие с требованиями конкретных потребителей.

2) Обеспечение производства финансовыми и материально-трудовыми ре­сурсами. В программе маркетинга по производственному отделению приво­дятся расчеты и обоснования решений о намеченных капиталовложениях, необходимых материальных и трудовых ресурсах.

Определение финансовых, материально-технических и кадровых ресурсов предполагает предварительное выяснение: финансового положения фирмы; не­обходимых запасов сырья и материалов; наличия оборудования; рациональною размещения производственных мощностей по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья; наличия у компании промышленной собственности — па­тентов, лицензий, товарных знаков, ноу-хау.

На основе расчета необходимых затрат принимаются решения о строи­тельстве нового предприятия (его размещении, технологическом оснащении); реконструкции имеющихся производственных мощностей или замене их но­выми; целесообразности осуществления финансовых затрат и их окупаемости. Принимаются также решения о закупке нового оборудования, происходит выбор оптимальных вариантов.

На основе многовариантного расчета принимаются решения об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы, оборудование), фор­мах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других стран (создание филиалов, дочерних компаний, совместных предприятий по разработке ресурсов) и условиях снабжения; выбираются конкретные поставщики сырья и материалов на основе конкурсного анализа предложений и целесообразности заключения долгосрочных соглашений на поставку сырья и материалов. Принимаются ре­шения о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологии на основе согласования технико-экономических характеристик, сто­имости, сроков поставки, условий финансирования и др.

Предполагается выявление возможности привлечения квалифицированной рабочей силы в месте нового строительства; затрат на заработную плату с уче­том уровня ставок, существующего в стране предполагаемого строительства; воз­можности привлечения рабочей силы в период строительства и затрат на ее оплату. Производится расчет затрат на строительство жилья и объектов инфрас­труктуры в районе нового строительства, на административные (управленческие) расходы в период строительства и эксплуатации нового предприятия, затрат на обучение и повышение квалификации (переподготовки) персонала. Предпола­гается принятие оптимального решения об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства заранее определенными категориями ра­бочих и специалистов (инженерно-технического и управленческого персонала).

В основе принятия решений о распределении финансовых ресурсов между отдельными хозяйственными подразделениями лежит решение вопроса о ко­нечных результатах деятельности — о вкладе отделения в суммарную при­быль по фирме в целом.

3) Определение издержек производства по производственному отделению и цен на выпускаемую продукцию. В условиях проводимой крупными фир­мами политики стабилизации цен основным источником повышения прибыли становится снижение издержек производства. Поэтому фирмы придают особое значение организации процесса производства, выделяя отдельные ^ звенья в центры прибыли и центры издержек производства, основной задачей которых является минимизация затрат на производство единицы конечной продукции.

Центры издержек производства (заводы, цеха, производственные участки) создаются в рамках центра прибыли. Они несут ответственность за выполнение количественных плановых показателей по выпуску определенных видов про­дукции, использованию материалов (по нормативам), выполнение утвержденной сметы расходов, исполнение календарных планов поставок продукции другим подразделениям фирмы. Не являясь самостоятельными хозяйственно-экономи­ческими единицами, центры издержек производства не наделяются собствен­ными оборотными средствами, не имеют своего баланса и расчетного счета, не ведут самостоятельные денежные и расчетные операции внутри предприятия.

Руководитель центра прибыли отвечает за выполнение ими оперативных производственных планов, за уровень издержек производства на каждом пред­приятии. Это создает у центров прибыли заинтересованность в улучшении ка­чественных характеристик выпускаемой продукции, совершенствование техно­логического процесса, который направлен, с одной стороны, на повышение объемов производства, а с другой — на сокращение затрат на единицу продукции.

В результате роль политики цен как важнейшего экономического рычага воздействия на производство переместилась с внешней среды (с рыночных отношений) во внутреннюю сферу хозяйственного механизма, который на­правлен на максимальное использование цен для рационализации затрат на выпуск конечной продукции, поступающей на рынок.

Структура цены, т. е. доля постоянных и переменных издержек производ­ства, в соответствии с единой политикой цен вырабатывается на высшем уровне управления фирмы. В зависимости от целей и различных условий доля посто­янных издержек может повышаться или понижаться. Например, завышение доли постоянных издержек за счет увеличения амортизационных отчислений снижает размеры подлежащих налогообложению прибылей. Занижение доли постоянных издержек (путем включения не всех издержек, а лишь некоторой части) при калькуляции цены на одни товары дает возможность осуществлять демпинг, покрывая разницу за счет других товаров. При общем снижении загрузки про­изводственных мощностей уменьшаются в основном переменные издержки, меж­ду тем как постоянные издержки, распределяясь на меньший объем продукции, соответственно повышают средние издержки на единицу продукции.

Издержки производства рассматриваются фирмами как ориентир для уста­новления нижнего предела цены. Ими являются нормативные, а не фактические издержки. Нормативные издержки устанавливаются не по каждому продукту в отдельности, а для всей массы аналогичных продуктов независимо от того, на каких предприятиях фирмы они были созданы (лучших или худших). Общая сумма затрат на данный вид продукции на всех предприятиях фирмы относится ко всей массе продукции. Нормативные издержки выполняют роль принуди­тельного задания и служат средством контроля и оценки работы предприятия. Фактические же издержки исчисляются для сравнения с нормативными.

К числу других факторов, влияющих на уровень издержек производства, следует отнести: величину учетного процента по кредитам; затраты на охрану окружающей среды, очистные и инфраструктурные сооружения, применение энергосберегающих технологий, повышение безопасности оборудования.

В общих издержках производства изделий обрабатывающей промышлен­ности происходит снижение доли затрат на рабочую силу. Если в середине

60-х годов, когда крупные промышленные фирмы приступили к внедрению ЭВМ в производство, на зарплату приходилось 40—50% издержек произ­водства, то сейчас этот показатель составляет 10—20%.

4) Определение издержек обращения предполагает проведение расчета
затрат на товародвижение продукции, на организацию и стимулирование сбы-
та по производственному отделению в целом. По некоторым подсчетам, рас-
ходы на товародвижение составляют в среднем 22% общей суммы продаж,
в том числе на транспортировку — 6,4; на складирование — 3; на оплату
налогов и страховых сборов — 3,8 %.

Определение расходов на организацию и стимулирование сбыта предполагает оптимизацию всей структуры таких расходов с учетом особенностей рынков разных стран применительно к целям и стратегии производственного отделения.

На основе моделирования организационной системы сбыта по каждому конкретному продукту и проведения многовариантных расчетов с учетом сло­жившейся организационной структуры управления сбытовой деятельностью фирмы принимаются решения о проведении определенных коммерческих опе­раций, направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта.

5) Определение уровня прибыли и рентабельности по производственному
отделению. Определение доходов от реализации продукции и расходов, свя-
занных с осуществлением производственного процесса, инвестициями и сбы-
том продукции, является важнейшим звеном программы маркетинга по про-
изводственному отделению.

Все хозяйственные решения фирмы принимаются на основе сопоставления поступлений (выручки от продаж), издержек и оценки дохода.

Общий уровень доходов определяется показателем объема продаж в де­нежном и/или натуральном выражении. Критерием эффективности (рента­бельности) производства является норма прибыли. Крупнейшие фирмы реа­лизуют свои преимущества перед конкурентами в монопольной сверхприбыли. Они добиваются максимизации прибыли в конечном счете за длительный (плановый) промежуток времени.

Прибыль определяется различными показателями: уровнем валовой и чи­стой прибыли, прибыли на вложенный капитал, прибыли в относительных количественных показателях.

Важными показателями эффективности производства являются производи­тельность труда в расчете на каждого работающего в денежном и натураль­ном выражении по отдельным видам продукции, а также доля рынка (рын­ков) по странам, товарам или сегментам. Сохранение "своей" доли рынка придает устойчивость позиции фирмы на рынке и отражается на показателях эффективности производства.

Высокая доля рынка коррелирует с высокой нормой прибыли. С нормой прибыли высока корреляция также и затрат на исследования и разработки, а также расходов на продвижение товаров.

Существующая зависимость между величиной доли рынка и нормой при­были является причиной того, что многие фирмы среди целей определяют овладение определенной долей рынка (долей продаж конкретной продукции на конкретном рынке). Если фирма не может достигнуть доли рынка, ко­торая обеспечит планируемую прибыль, компания принимает решение о пре­кращении производства.

При оценке эффективности производства следует исходить из того, на­сколько успешно решается комплексная задача обеспечения устойчиво высо­кой конкурентоспособности продукции в течение продолжительного периода.

Главный выигрыш состоит в сокращении времени выхода на рынок новых изделий и повышении гибкости производственного процесса. Несмотря на то, что производственное отделение может самостоятельно решать вопрос о развитии производства, ему трудно выделить значительные средства на на­учные исследования и капиталовложения. Усилия линейных управляющих в них направлены на повышение эффективности производства. Важно отметить, что между отделениями существует конкуренция по прибыли.

Экономический успех в долгосрочном плане достигается применением по­литики развития фирмы, расширения рынков сбыта за счет увеличения объ­ема производства и одновременного снижения цен товаров. Краткосрочная прибыльность, наоборот, обеспечивается посредством повышения цены при уменьшении объема выпуска продукции.

10.5. МАРКЕТИНГ КАК ПРЕДПЛАНОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ

Планирование деятельности производственного отделения предполагает: связь планирования с программами маркетинга;

организацию процесса планирования с учетом методологических особен­ностей планирования;

разработку основных показателей планов производственного отделения; контроль за выполнением плановых показателей;

увязку процесса планирования в производственном отделении с внутри­фирменным планированием;

связь аппарата планирования с аппаратом маркетинга.

Все перечисленные вопросы имеют важное значение, поскольку именно в производственном отделении начинается процесс планирования, а именно:

разработка на основе маркетинговых программ специфических целей фун­кционирования производственного отделения; определение путей достижения намечаемых целей;

разработка краткосрочных и среднесрочных планов (на один, два года, пять лет); финансового бюджета, капиталовложений, плана сбыта и др.

План сбыта является основой разработки всех других видов планов. Он включает количественные показатели; стоимостные показатели; инструкции о скидках, сроках, условиях платежа.

Сбыт обычно планируется по месяцам и неделям, причем месячные про­дажи рассчитываются как части годового оборота фирмы с учетом сезонности сбыта. Сбытовые расходы планируются по отдельным видам продукции, рай­онам сбыта и группам потребителей (клиентов).

Плановые расчеты по сбыту с учетом стоимости производства кладутся в основу минимальной предельной продажной цены, которая рассчитывается с учетом предоставления покупателям максимальных скидок и условий платежа.

Важную роль в деятельности производственного отделения играет разработка либо показателей, либо планов для долгосрочного планирования деятельности как производственного отделения, так и фирмы в целом. Здесь наибольшее значение придается определению потребностей в капитале, разработке плана капиталовложений, планированию на перспективу ликвидности баланса.

Порядок представления программы маркетинга по производственному от­делению предусматривает на первом этапе ее согласование со всеми про­граммно-целевыми группами по разработке программ маркетинга по продукту, а также с отделом планирования производственного отделения и центральной службой маркетинга.

На втором этапе предусматривается представление программы маркетинга по производственному отделению в отдел планирования своего отделения, а также руководителю производственно-хозяйственной группы и в центральные службы фирмы (маркетинга, планирования, обеспечения производства, инже­нерно-конструкторской или технической политики, международное отделение) в целях координации деятельности со всеми другими производственными от­делениями фирмы.

На основе программы маркетинга составляется проект плана (бюджета) по производственному отделению на следующий календарный год или на последующий плановый период. Затем следует представление проекта плана в центральную службу планирования для включения в проект плана по фирме в целом.

Центральная служба маркетинга проводит согласование программы мар­кетинга по производственному отделению с другими производственными от­делениями. В конечном итоге составляется сводный план по фирме в целом, представляемый на рассмотрение в Совет директоров фирмы.

После утверждения на Совете директоров план приобретает директивный характер. Его показатели доводятся до соответствующих производственных отделений и их выполнение подлежит контролю со стороны соответствующих служб фирмы.

Далее осуществляются контроль и корректировка плана в зависимости от конкретных условий — внешних факторов (конъюнктуры и др.). Обратная связь всех функций управления с маркетинговой деятельностью имеет целью определение эффективности маркетинговой деятельности по результатам про­изводственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 10

Академия рынка: маркетинг: Пер. с φρ. — М.: Экономика, 1993.

Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий экономических и коммерческих служб. — М.: Азимут-Центр, 1992.

Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. — М.: Внешторгиздат, 1990.

Герчикова И.Н. Маркетинг: методические рекомендации и система пока­зателей. — М.: МГИМО, 1994.

Герчикова И.Н. Маркетинг: организация и технология. — М.: ШМБ МГИ­МО, 1990.

Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность про­мышленной продукции. — М.: Стандарты, 1991.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: МО, 1988, 1991.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990.

Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — С.-Пб.: АО Коруна, АО Литера плюс, 1994.

Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1994.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991.

Пахомов СБ. Международный маркетинг: опыт работы зарубежных фирм. — М.: Анкил, 1993.

Стоянова Е.С. Финансы маркетинга. — М.: Перспектива, 1994.

Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990.

Глава 11. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

11.1. СОДЕРЖАНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ВИДЫ ПЛАНОВ

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ис­точников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования прояв­ляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления со­стоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно пре­дусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последова­тельность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделе­нием и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимо­увязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включа­ющими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогно­зирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необхо­димость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спро­са на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включен­ных в единый технологический процесс, а также из требований научно-тех­нического прогресса — быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на фор­мирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратеги­ческие цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

перспективное планирование (прогнозирование);

среднесрочное планирование;

текущее (бюджетное, оперативное) планирование. Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности — планы НИОКР;
производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы — планы про-
изводственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в за­висимости от целей:

в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех под­разделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение пол­итики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации пла­на. Планирование — это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения пла­нируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и пред­отвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффектив­ности деятельности фирмы.

Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; так­тическое, или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение наме­чаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения по­ставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом раз­рабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10— 15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально раз­рабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность — это основа управления; плановость — принцип управления; планирование — важнейшая функция управления; плановые задания — метод управления;

разработка и реализация плана — основное содержание процесса управления.

11.2. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ЕГО ВИДЫ И ЦЕЛИ

ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание разви­тию перспективного планирования как инструменту централизованного управ­ления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10— 12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важней­ших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспек­тивное планирование помогает принимать решения по комплексным пробле­мам деятельности фирмы в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориенти­ровать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные харак­теристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизи­рованные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое пла­нирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем про­граммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70—80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

• выбираются 5—10 ключевых стратегий и вокруг них формируется по­литика долгосрочного развития;

• одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стра­тегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

• высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а по­следнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Схема долгосрочного планирования

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на пла­новый период.

В основу при разработке стратегического плана кладется:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяс­нение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в оп­ределении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стра­тегиям во всех видах деятельности;

• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам де­ятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны со­ответствовать накопленному потенциалу фирмы.

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выра­ботки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратеги­ческие программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Перспективы

Поиск по сайту: