П.В.Алексеев, А.В.Панин 34 страница

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель — создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внед­рении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирмен­ного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с дру­гими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации ря разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управ­лению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования но­вовведений. Обычно первоначально создаются небольшие труппы в составе 10—15 человек (например, у фирм "ИБМ", "Сони", "Мацусита"), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы "ИБМ" насчитывается 11 подразделений, ко­торые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у "ИБМ" создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития — это также новая форма организации инноваци­онного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, ко­торые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расшире­ние объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одно­временно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаг­раждение управляющих зависит непосредственно от коммерческих результа­тов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе уп­равления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они сейчас осуществляют не просто поиск и разработку новых перспек­тивных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-тех­нических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие под­разделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение ре­гулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на ос­нове создания собственных фондов "рискового капитала". В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на "рисковых капи­таловложениях", 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Сред­ства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании "Дженерал электрик" за счет централизованных фондов финансируются ис­следования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фон­ды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизо­ванные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стра­тегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях
создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с
потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отде-
лениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных
компаниях (например, "Мицубиси") в составе исследователей, управляющих,
представителей функциональных подразделений. В их функции входит: про-
гнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор пер-
спективных идей, определение тематики исследований, координация работы
ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках
специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по
широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

16.4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИРМАХ ЯПОНИИ И США

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в организации управления инновационным процессом проектных групп — вре­менных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через раз­работку новых видов продукции. Так, компания "Сейко" первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания "Хонда" создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рын­ке в своем классе. Это относится и к компании "Кэнон", и к судострои­тельной фирме "Мацусита".

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют ком­плексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно не­много новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. В японских успешно фун­кционирующих компаниях, по данным опроса, 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% из них — до стадии коммерческой разработки, прогнозирования возможностей их реализации, 56% из них были полностью приняты и материализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью ре­ализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими уп­равляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями уп­равления, как например, в случае малотоксичного двигателя "Хонда", квар­цевых часов "Сейко", камеры с автоматической фокусировкой "Кониси", копировальной машины "Кэнон", оптических волокон для передачи инфор­мации "Сумитомо", синтетической кожи "Ультрасьюд" компании "Торей".

Источники информации для разработки новых продуктов

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у япон­ских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский по­тенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как высшего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяют­ся следующим образом (% сметных затрат):

Фундаментальные (базисные) исследования.................................................................................... 3—6

Прикладные разработки.................................................................................................................... 7—18

Подготовка технологического оборудования и строительство

новых предприятий........................................................................................................................... 40—60

Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж,

сбытовую сеть, товародвижение)................................................................................................... 10—27

В американской компании "Дженерал моторе", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

"Дженерал моторе" в последние годы осуществила кардинальную перестрой­ку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти произ­водственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных ав­томобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с исполь­зованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких за­дач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторе" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторе" ориентировалась как на новые формы орга­низации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в си­стему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторе" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники перево­дятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторе". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы со­вместно "Дженерал моторе" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторе" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте.

Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как си­стему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бри­гады в 15—20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются груп­пой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом — производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено со­вместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 16

Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на пред­приятии: Пер. со словац. — М.: Экономика, 1989.

Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. — М., 1992. — Гл. 1 Практика нововведений.

Иванов М.М., Колупаева СР., Кочетков Г.В. США: управление наукой и нововведениями. — М.: Наука, 1990.

Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, фор­мы, механизм)/ Под. ред. И.Е.Рудаковой. — М.: МГУ, 1991.

Кутейников А.А. Технологические нововведения в экономике США. — М.: Наука, 1990.

Новая технология и организационные структуры: Пер. с англ./ Под ред. И.Пиннингса, А.Бьюитандама. — М.: Экономика, 1990.

Глава 17. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПОЛИТИКИ ПО ВАЖНЕЙШИМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСНОВНОГО ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОГО ЗВЕНА ФИРМЫ — ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛЕНИЯ¹

17.1. НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА

Научно-техническая политика, разрабатываемая в производственном от­делении, выступает, во-первых, как средство реализации общей хозяйственной политики фирмы и, во-вторых, как средство реализации оперативно-хозяй­ственных задач, решаемых в производственном отделении.

Она ориентирует деятельность производственного отделения по тем на­правлениям, которые могут обеспечить повышение эффективности производ­ства путем создания и выпуска продукции, отвечающей спросу и потребно­стям потребителей, укреплению экономического потенциала фирмы.

Научно-техническая политика решает следующие основные задачи:

* быструю и четкую адаптацию производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков;

* внесение соответствующих корректив в текущие и среднесрочные планы;

* минимизацию затрат в связи с изменением планов.

Научно-техническая политика обычно разрабатывается по трем важней­шим направлениям: ориентация производства на выпуск новых товаров; ори­ентация производства на быстрое техническое обновление выпускаемой про­дукции и ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках.

Разработка научно-технической политики предполагает обоснованное ре­шение следующих вопросов.

1. Выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке ана­логов по назначению. Такая политика ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-экономической эффективности и активным воздействием на потребителя. Реализация такой политики требует больших затрат на НИОКР, наличия серьезных заделов в научно-технической деятельности, достижений в области фундаментальны;: и прикладных наук, опытно-конструкторской работе, возможностей быстрого освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. Характерной особенностью совре­менного этапа является то, что конкуренция фактически начинается еще на этапе НИОКР и разработки новой продукции.

2. Выпуск новых для данной фирмы видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке. В качестве выбора стратегии предполагается ориентация на завоевание рыночной доли, принадлежащей лидеру либо ори­ентация на следование за лидером. В том и другом случае решается вопрос о создании продуктов-аналогов с более высокими технико-экономическими пока­зателями либо имитация продукции, предлагаемой лидером. Реализация такой

ι Это относится и к деятельности мелкой и средней фирмы.

политики требует наличия мощной базы опытно-конструкторских работ и спо­собности быстрого реагирования на требования рынка путем создания новшеств, воплощающих либо идею лидера, либо сам продукт. В этом случае хозяйст­венное звено фирмы не несет крупных затрат на НИОКР, но получает воз­можность быстро выйти на рынок с новой продукцией, основанной на новых технических решениях, и снять свою долю сливок, пока рынок не будет на­сыщен. Вместе с тем оно должно быть ориентировано на постоянное изыскание новых областей уже применяемых новинок.

3. Ориентация производства на техническое обновление выпускаемой
продукции предполагает решение таких вопросов, как целесообразность вне-
сения изменений и усовершенствований с целью модернизации продукции
и достижения технико-экономических показателей продуктов-аналогов, выпу-
скаемых конкурирующими фирмами.

Ориентация производства на выпуск изделий с улучшенными свойствами требует определения целесообразности и эффективности такой деятельности с учетом постоянной необходимости снижения издержек производства и со­вершенствования технологии производства. Реализация такой политики тре­бует относительно небольших расходов на НИОКР, хорошо отработанной тех­нологии, опирающейся на относительно невысокие издержки производства благодаря использованию стандартизованных частей и деталей при выпуске многих модификаций изделий.

Научно-техническая политика должна быть направлена на постоянное улучшение качественных характеристик уже освоенной продукции и должна реализовываться на основе составления программ освоения новых изделий и технологических процессов. Такая политика может предусматривать выпуск усовершенствованной продукции, созданной на основе собственных разработок товаров — аналогов новинок, появившихся на рынке, или путем заимство­вания научно-технических достижений других фирм в результате приобре­тения лицензий, ноу-хау, а также выпуск продукции на основе межфир­менного кооперирования путем получения компонентов и деталей новой конструкции, обеспечивающих модернизацию изделий и улучшение их тех­нико-экономических характеристик.

Ориентация производства на выпуск изделия с улучшенными свойствами и отличающихся новизной благодаря модернизации конструкции не требует крупных ассигнований на НИОКР, а предполагает непрерывное совершенст­вование конструкторской базы, работы дизайнеров и инженеров.

Модификация изделий может проводиться и внесением незначительных изменений, повышающих удобство пользования изделиями (миниатюрность) и внедрение на заранее определенные сегменты рынка, где они не будут иметь аналогов. Иначе говоря, производится модификация выпускаемых из­делий применительно к конкретным рынкам.

4. Ориентация производства на выпуск традиционных товаров, явно ус-
таревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, требует решения
вопроса о целесообразности сохранения (и на какой срок) налаженного про-
изводства продукции по традиционной технологии или перехода на новую
технологию. При этом важное значение имеет определение степени мораль-
ного старения конкретных видов продукции, стадии жизненного цикла одного
и того же продукта на различных рынках.

Правильно сформулированная научно-техническая политика имеет для про­изводственного отделения важное значение, поскольку позволяет оценить пер­спективы развития рынка и возможности фирмы сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях хозяйственной деятельности. Такая по-

литика должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление вы­пускаемой фирмой продукции, а это выдвигает на первый план вопросы ор­ганизации и проведения НИОКР, освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. При этом речь идет как о затратах на такую деятельность, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация научно-техниче­ской политики осуществляется путем разработки в производственном отделении программы НИОКР, в которой формулируются конкретные цели и пути их достижения. Такие программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала фирмы для последующих нововведений.

Результаты разработки технической политики кладутся в основу плани­рования НИОКР, показатели по которым входят как в тактические, так и в стратегические планы фирмы.

17.2. АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора но­менклатуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача ассортиментной политики — определение структуры производства в произ­водственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продук­цией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;

• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых по­казателей — качественных и количественных;

• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпуска­емой продукции;

• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре вы­пускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;

• определение степени дифференциации продукции и степени технологи­ческой общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ре­сурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания но­вого производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов произ­водства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифи­цированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования тех­нологических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики — концепция жизнен­ного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, проходит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, па­дения спроса, ухода с рынка.

Различные товары имеют разные жизненные циклы, например, пишущая машинка — 30—40 лет, автомашина 5—10 лет, диск с записями современ­ной музыки — 30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара ис­пользуются различные формы и методы торговли и применяются различные средства стимулирования сбыта, причем они имеют специфические особен­ности при сбыте различных товаров потребительского назначения, а также продукции производственного назначения.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изу­чению продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных решений относительно внедрения новой продукции, модернизации или усо­вершенствования традиционных видов продуктов, снятия товара с производ­ства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся в эксплуатации, с целью обеспечения бесперебойного техниче­ского обслуживания.

Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа поло­жения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.

Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствова­ние традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализи­руются по видам деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуще­ствляют разработку новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой оригинальных модификаций уже известных изделий; машино­строительные узкоспециализированные фирмы выступают в качестве субпо­ставщиков несложных изделий или деталей массового производства.

17.3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

В крупных промышленных фирмах в 80-е годы в -основном сложился новый технологический базис производства на основе электронно-информа­ционной техники и завершился переход к интенсивному ресурсосберегающему типу производства.

Широкое распространение получили следующие направления развития но­вых технологий:

* механизация и автоматизация производства;

* переход к высокоэффективной и малооперационной технологии;

* ресурсосбережение — снижение энергоемкости и металлоемкости продукции;

* использование системного оборудования в комплексе.

1. Механизация и автоматизация производства в современных условиях носит комплексный характер и предполагает автоматизацию рабочих машин, технологических линий и блоков, широкое внедрение станков с числовым управлением, линий ЭВМ, программируемых роботов, а также самых дешевых устройств автоматизации, микропроцессоров. Внедрение механизации и авто­матизации производства позволило значительно повысить эффективность про­цесса производства.

Наибольшее значение приобрело использование гибких автоматизирован­ных систем, промышленных роботов, микропроцессоров. Начавшийся со вто­рой половины 70-х годов процесс создания нового технологического базиса производства протекает в разных странах с различной интенсивностью. Наи­более развит он в фирмах США и Японии благодаря стремительному на­коплению новых электронно-автоматизированных средств, автоматизированных систем проектирования продукции, технологического оборудования с програм­мным управлением, ЭВМ и микропроцессоров, промышленных роботов.

Большое значение в современных условиях имеет развитие гибких авто­матизированных систем (ГАС), обладающих большими возможностями повы­шения эффективности как крупного, так и мелкосерийного многономенкла­турного производства. Внедрение таких систем позволяет увеличивать выпуск продукции при сокращении числа занятых, снижать брак и повышать гиб­кость производственных процессов.

Гибкие системы были разработаны в США, однако сейчас ведущие по­зиции в мире по их разработке и внедрению занимает Япония.

Гибкая автоматизированная система дает возможность переходить на вы­пуск новой продукции без остановки производства, позволяет одновременно выпускать многономенклатурную (по моделям, модификациям) мелкосерийную продукцию, удовлетворяя требования каждого индивидуального покупателя.

Наиболее широко гибкая автоматизация используется японскими фирмами, которые осуществляют ее параллельно с совершенствованием производствен­ного процесса, отладкой системы поставок, приспособлением конструкции из­делий для автоматизированной сборки, подготовкой персонала.

В американских компаниях основным путем повышения эффективности про­изводства на базе гибкой автоматизации является компьютеризация и расши­рение использования автоматизированных систем сбора и обработки информации.

С середины 70-х годов японские фирмы стали активно внедрять новейшие средства автоматизации, прежде всего промышленные роботы. Первоначально были скопированы американские модели, а затем быстро налажено собст­венное производство и к началу 80-х годов Япония стала мировым лидером по масштабам национального парка робототехники. Это стало возможным благодаря государственным ассигнованиям на стадии конструирования и раз­работки опытных образцов.

Использование микроэлектроники стало массовым явлением. Еще недавно операции, связанные с накоплением и обработкой информации, концентриро­вались главным образом в вычислительных и информационных центрах крупных компаний. Сейчас этот процесс охватывает все звенья производственной и уп­равленческой структуры. Поэтому решающим вопросом стало программное обес­печение, разработка технологии использования микропроцессоров. Некоторые программы уже издаются массовыми тиражами и активно используются для автоматизации конторских работ — обработки текстов, подготовки финансовых отчетов (в форме таблиц и графиков), учетной и отчетной информации, а также для осуществления расчетных операций, автоматизированного проекти­рования. Существенное значение приобретают вопросы облегчения доступа к источникам информации с помощью персональных компьютеров.

2. Переход к высокоэффективной и малооперационной технологии пред­полагает технологическое объединение операций в целостные малоопераци­онные технологические системы.

3. Ресурсосбережение: снижение энергоемкости и металлоемкости про­дукции. Политика ресурсосбережения направлена на общее снижение удель­ного потребления важнейших материальных ресурсов.

Снижение материало-, энерго- и металлоемкости наблюдается во всех раз­витых странах: по промышленности в целом, по отраслям и подотраслям, по отдельным видам производства и по предприятиям.

Поиск по сайту: