П.В.Алексеев, А.В.Панин 37 страница

Главный инженер

Заведующий производством

Заведующий службой снабжения

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник цеха

Начальник участка

Начальник участка

Начальник участка

Рабочий

Рабочий

Рабочий

Структура управления производством в американских фирмах

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

* децентрализация производственных и сбытовых операций;

* нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;

* систематическое повышение творческой и производственной отдачи пер­сонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

* переход от узкой специализации к интеграции в содержании и харак­тере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

* превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

* отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

* предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем.

18.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРОИЗВОДСТВА

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матрич­ная, проблемно-целевое управление, отделенческая.

Линейная структура управления. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство под­чиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все фун­кции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководи­тель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, ма­стер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распо­ряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не име­ет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной де­ятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнени­ем, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей;

повышение ответственности руководителя за результаты деятельности воз­главляемого им подразделения;

оперативность в принятии решений;

получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и зада­ний, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельно­сти своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен­ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фир­мами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления. Предполагает, что каждый ор­ган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная организация сущест­вует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление кон­кретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному уп­равлению производством в результате их высвобождения от подготовки све­дений по вопросам функциональной деятельности.

Функциональная структура управления производством нацелена на вы­полнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих опера­тивного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления мож­но отнести:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными фун­кциональными службами;

длительную процедуру принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезли­чивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый испол­нитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразде­лений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами, от слова staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через вы­сшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо до­водят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на ни­жестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйствен­ной деятельности и структуры управления фирмой в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку про­изводства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руко­водством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более раз­ветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных спе­циализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, име­ющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В линейно-функциональных структурах управления, используемых в большинстве американских компаний, можно отметить следующие слабые стороны:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно под­чинение по иерархии управления.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая). Это современный эффективный тип организационной структуры управ­ления, который создается путем совмещения структур двух видов: ли­нейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управ­ление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по го­ризонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместите­лей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой про­граммы;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специ­ализированном подразделении;

организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется про­вести изменения в производственной структуре: создать в материнской ком­пании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специа­листов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Сбыт

Снабжение

Заместители

Схема матричной структуры управления

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распре­делении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабиль­ность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управле­ния центр управления программами призван увязывать выполнение управлен­ческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качест­венно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных про­блемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и спе­циалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективно­сти производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек произ­водства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной системы управления:

значительная активизация деятельности руководителей и работников уп­равленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразде­лений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при вы­полнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном уп­равлении программами;

усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспреде­ления задач в системе управления;

применять современные методы управления;

решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого со­вершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа от­дельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасш­табных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых пе­рестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в организа­ционной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший эконо­мический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управ­ления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей произ­водства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские про­блемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные струк­туры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение постав­ленной конкретной цели (задачи).

Проектная структура управления предполагает:

обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленно­сти и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как "ИБМ", "Дженерал электрик", "Ханиуэлл", "Америкэн цианамид", "Тексас инструменте", "Катерпиллар трэктор", "ИТТ", "ЗМ", "Монсанто кемикл", "Нэшнл кэш реджистер", анг­ло-голландская фирма "Юнилевер".

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

Рассмотрим матричную форму координации работ по проектам. Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализация которого тре­бует участия десятков промышленных фирм и создания централизованной си­стемы управления. При матричной форме по проектам

функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональ­ных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом уста­новленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встреча­ются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

при выполнении небольших проектов в координационные группы выде­ляются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участ­вующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в со­ставе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими фун­кциональными подразделениями;

координация действий, связанных с выделением необходимых производ­ственных, материальных и трудовых ресурсов;

поиск дополнительных ресурсов;

принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений спе­циализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осу­ществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне пред­приятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективно­сти производства на основе роста производительности труда, снижения издер­жек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промыш­ленных объектов, для составления технико-экономического обоснования пред­полагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспек­тив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель — разработка и уточнение главных направлений развития фирмы.

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме "Тексас ин­струменте" в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продук­ции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного обо­рудования, применяемого в системе технического контроля, а также специа­листы, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества);

подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение ка­чественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпу­скаемой продукции, что может потребовать технической перестройки произ­водства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются нова­торскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и раци­онализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедре­ния в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое мате­риальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобожда­ются от выполнения других служебных обязанностей.

В современных условиях наибольшее распространение в американских круп­ных промышленных фирмах получила организационная структура управления, основанная на групповом подходе. Такой подход предполагает со­здание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ста­вится цель обеспечить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориенти­рованный на определенный вид деятельности — производство товара или осу­ществление процесса. Такой центр несет полную ответственность за прибыли и убытки, хотя л действует в рамках более крупного структурного подразде­ления (производственного отделения, СЦХ и др.).

Проблемн о-г рупповой подход способствует повышению эф­фективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели. Например, проблемно-груп­повой подход был использован фирмой "Форд" при разработке одного из са­мых популярных автомобилей последних лет — "Таурус".

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сокра­тить число уровней и число работников аппарата управления на 35%.

Использование группового подхода к организации работ предполагает со­здание групп рабочих универсальной квалификации, которые несут полную ответственность на определенном участке работы: за качество продукции, эко­номию ресурсов, привлечение новых специалистов, подготовку персонала. Та­кая организация работ позволяет повышать производительность труда от 60 до 600% за счет следующих факторов:

упрощения числа отдельных операций;

упрощения и повышения эффективности системы производства и сборки;

сокращения числа операций, выполняемых на отдельных специализиро­ванных рабочих местах (с нескольких сотен до нескольких десятков).

Проблемно-групповой подход требует внесения изменений в планирование и использование площадей, поскольку в ходе совместной работы все члены группы должны находиться в постоянном контакте. Отсюда изменения схемы движения деталей, которые перемещаются по кругу, а не вдоль, как на традиционном сборочном конвейере. Такая организация производства и сбор­ки, получившая название операционного центра, позволяет резко сократить время на транспортировку и сборочные операции и повысить (иногда в 10 раз) производительность труда.

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квали­фикации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. По­стоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффектив­ности производства при сокращении числа руководителей и контролеров.

Японские фирмы разработали и ввели гибкие производственные системы, которые направлены не на автоматизацию всех операций подряд, а на ис­пользование автоматизированного оборудования там, где это технически и экономически целесообразно. Такие системы в японских компаниях работают много эффективнее, чем американские системы, ориентированные на полную автоматизацию производства. Это обусловлено в значительной степени тем, что сложное и гибкое оборудование используется в американских фирмах часто не по назначению, а для производства крупных паргий продукции. Так, в японских фирмах каждая гибкая производственная система производит 93 различные детали, а в фирмах США — только 10.

Как отмечалось, групповая организационная структура предполагает созда­ние межфункциональных групп (команд), отвечающих за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Такая структура создает условия, в которых работники получают удовлетво­рение от работы. Например, на заводе американской компании "Гудиир тайр энд раббер" в результате реорганизации было создано 164 рабочие группы, в каждой из которых состояло от 5 до 27 человек. Эти группы, называемые "бизнес-центрами", несут полную ответственность за достижение поставленных перед ними целей, отвечают за повышение производительности труда, затраты и все другие показатели эффективности производства. Их деятельность коор­динируется на уровне предприятия четырьмя группами управляющих.

Групповая организационная структура наилучшим образом применима в фирмах, где производится сборка конечной продукции. При использовании традиционного производственного рабочего центра различные виды оборудо­вания сосредоточены в отдельных местах; детали, узлы и полуфабрикаты движутся от одного центра обработки или сборки к другому, превращаясь в конечный продукт. Каждый работник встречает одну деталь только один раз, а операции и готовое изделие носят обезличенный характер.

При организации гибкого постоянно перестраивающегося производства с низким уровнем запасов производственные ячейки включают весь необходи­мый набор машин, оборудования и работников. Каждая ячейка становится от­ветственной за часть производственного или сборочного процесса. Конечный продукт или деталь из каждой ячейки выходит в готовом виде. Это позволяет резко сократить время на перемещение деталей и полуфабрикатов от участка к участку, обеспечивая условия для сокращения рабочего времени, позволяет лучше следить за уровнем качества. Каждый работник, который трудится в такой многопрофильной ячейке, получает возможность овладеть различными профессиями и навыками. Он участвует во всем процессе создания конечного продукта и видит результаты своего труда.

При таком способе организации работ, когда работники сами составляют графики производства, поставок материалов и отгрузки готовых изделий, эф­фективность производства заметно повышается. Это обусловлено тем, что каждая автономная производственная ячейка может быстрее и оперативнее решать возникающие производственные проблемы, включая контроль за каче­ством продукции, подготовку персонала.

Считается оптимальной численность группы в 15—20 человек, работающих в подразделениях — общим числом не более 500 человек.

При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентацией на потребителя.

Проблемно-целевая структура у "Дженерал моторе" имеет свои особенности.

1. Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмо-бил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчи­няются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и ко­ординирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизон­тали, в частности:

по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузо­вов, моторов, коробок передач);

по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

по совершенствованию финансовой системы.

Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы име­ется своя программная группа.

Управленческая структура "Дженерал моторе" строится на основе матрич­ной системы управления:

производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществ­лении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. Руководители фи­нансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении цент­рального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопро­сов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надеж­ных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разра­ботка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

Поиск по сайту: