Тема 2. Диагностический подход к управлению персоналом

Цель: Рассмотреть диагностическую модель УП организации как составную часть диагностики менеджмента. Раскрыть понятие диагностической модели и ее сущность, основные объекты анализа модели.

План:

1. Общая характеристика диагностической модели управления персоналом

2. Кадровая стратегия организации

1. Диагностический подходк решению проблем кадрового менеджмента имеет широкое практическое применение и ряд достоинств, обусловивших ее популярность. Такой подход представляет использование данных анализа влияния внешних и внутренних факторов на состояние деятельности предприятия в сфере кадрового правления, устанавливает диагноз и представляет конкретный вариант решения.

Цель диагностики заключается в выявлении «болевых» точек, неблагополучных направлений предприятия, удалений их и создания благоприятных условий для развития, формирования кадровой политики.

Такая модель включает в себя 3 главных объекта анализа:

- люди (персонал);

- внешние и внутренние факторы;

- само предприятие или организация.

Диагностическая модель показывает, какие из взаимодействий, вышеперечисленных 3-х важных элементов должны быть выделены и проанализированы при решении конкретной задачи управления персоналом.

Данная модель состоит из следующих блоков:

- внешние факторы;

- внутренние факторы;

- кадровая политика.

Внешние факторы:

1. Правовое регулирование (независимо от форм собственности) - любое предприятие функционирует в пределах законов, установленных государством, что имеет положительную и отрицательную стороны. Позитивная: правовое регулирование позволяет сохранять основные права людей в районах, фирмах. Негативная: закон не всегда соответствует действительности. Регулирование способствует применению упрощенных подходов к сложным проблемам. Сроки принятия решений по кадровой политике удлиняются. Законы устаревают, но не отменяются.

2. Профсоюзы. В большинстве зарубежных стран профессиональные организации, обладая значительными полномочиями и способностью воздействовать на администрацию, оказывают существенное влияние на разработку кадровой политики фирмы, в том числе при решении вопросов о комплектовании персонала фирмы, продвижении и планировании карьеры персонала.

3. Экономические условия. При разработке кадровой политики фирмы менеджер должен учитывать ситуацию на рынке, то есть ориентироваться на экономические условия в конкурирующих фирмах. Такими условиями являются: оплата труда, условия труда, программа льгот, пенсионное обеспечение, социально-экономические условия.

4. Структурный состав рабочей силы – это ситуация на рынке труда, то есть предложение трудовых ресурсов, квалификация, условия найма.

5. Местоположение предприятия означает ее стратегическое положение относительно коммуникации, средств связи, транспортных магистралей, удаленность от городов.

Внутренние факторы:

1. Цели организации:

- связанные с динамичным ростом;

- связанные с организацией предприятия.

Цели, поставленные перед предприятием должны быть выделены, четко структурированы и сгруппированы по направлению, а также представлены в виде системы – это необходимо как самому руководству компании для проведения планомерной политики развития предприятия и контроля ее результатов и сотрудников, которые можно ясно увидеть к чему стремиться их фирма, и чего хочет достичь.

2. Стиль работы представляет ориентацию предприятия на централизацию и как результат разрастания бюрократической системы в управлении. Ориентация на децентрализацию, отсутствие координации и идей по достижению цели.

3. Природа задач означает характеристику работы по следующим показателям:

- степень требуемых физических усилий;

- степень «вредности»;

- продолжительность рабочего дня;

- взаимодействие с людьми;

- расположение рабочего места.

4. Рабочая группа является основным элементом системы управления персоналом и формируется с учетом следующих моментов:

- психологическая совместимость всех членов группы;

- профессиональное взаимодополнение;

- единая рабочая группа во всех ее действиях и проявлениях;

- определение целей работы для каждой рабочей группы;

- полноправное участие каждого члена группы в дискуссиях и при принятии решений;

- наличие у рабочей группы ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам;

- стиль и опыт лидера. Данным фактор означает, что лидеры должны умело использовать свое мастерство, личные качества и информацию всех видов для организации работы персонала.

Кадровая политика:

1. способности работников генетически обусловлены: менеджер по персоналу, используя информацию о способностях работника, должен выявить, в кого и в каком направлении вкладывать деньги при проведении той или иной стратегии;

2. образ мышления и склонности;

3. предпочтения и рабочие интересы;

4. мотивация;

5. личные качества работника.

2. Стратегия управления персоналом – это разработка руководством организации приоритетных, качественно определенных направлений действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом может разрабатываться на 2-х уровнях:

1 – для организации в целом в соответствии с общей стратегией;

2 – для отдельных сфер деятельности.

Практические действия управления персоналом менеджеров. При реализации различных стратегий организации, реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективностью практического выбора менеджеров по персоналу, а также определению основных характеристик к работникам, необходимых для успешного осуществления данной стратегии.

1) Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что применяются проекты с высокой степенью финансового риска. Предприятия действуют в условиях ограниченности ресурсов.

Требования к работникам:

- новаторство;

- инициативность;

- готовность к риску;

- готовность взять на себя ответственность.

2) Стратегия динамичного роста направлена на увеличение объемов производства и расширение номенклатуры.

Требования к работникам:

- ответственность и организованность;

- гибкое мышление, приспособление к изменяющимся условиям;

- способность работать в тесном сотрудничестве с другими.

3) Стратегия прибыльности применяется в условиях, когда предприятие устойчиво прибыльное, оно характеризуется сохранением существенного уровня прибыли, ограничением добавочных вливаний финансовых средств.

Требования к работникам:

- высокий профессиональный уровень;

- ориентация на низший уровень риска;

- хорошо развитая управленческая система;

- выполнение функций экспертов в узкой области.

4) Ликвидационная стратегия, не связана со стремлением восстановить предприятие и ее цель уйти с рынка с наименьшими потерями, когда предприятие находится на грани банкротства и спасти его уже невозможно. Данная стратегия направлена на продажу активов и устранение возможных убытков.

Требования к работникам:

- ориентация на краткосрочную перспективу;

- нацеленность на многопрофильные работы.

5) Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) нацелена на выживание предприятия в условиях финансового кризиса, обретение стабильности.

Требования к работникам:

- гибкое мышление, приспособленность к изменяющимся условиям;

- ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Вывод:

Цель диагностики заключается в выявлении «болевых» точек, неблагополучных направлений предприятия, удалений их и создании благоприятных условий для развития, формирования кадровой политики. Такая модель включает в себя 3 главных объекта анализа: люди (персонал), внешние и внутренние факторы, само предприятие или организация.

Поиск по сайту: