Дивизиональная структура промышленного предприятия

Принципиальным ее отличием является то, что деятельность предприятия организуется не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Предприятие делится не на функционально обособленные подразделения, а на продуктово - рыночные отделения, имеющие в своем распоряжении необходимый и достаточный потенциал для осуществления всех и производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления.

Каждое отделение является своеобразным «центром ответственности» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития предприятия и т.п.

Достоинства этой структуры состоят в следующем:

• руководитель «центра ответственности» обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты;
• улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии;
• достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем;
• не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности.

то же время дивизиональная структура обладает определенными недостатками.

Например, с увеличением числа отдельных производств общефирменный эффект масштаба падает, что приводит, прежде всего, к сравнительному росту издержек производства. Одновременно, каждый руководитель отделения стремится создать у себя весь набор функциональных подразделений, даже если они и не оказывают существенного влияния на эффективность данного центра прибыли (например, собственная бухгалтерия). Это приводит к росту затрат также и на управление предприятием.

Кроме того, по мере роста отделений возникает проблема, присущая функциональной структуре, а именно подавления инновационных аспектов, поскольку все внимание уделяется производственной деятельности.

При дивизиональной структуре во многих предприятиях объективно возникает и развивается конфликт между руководителями отделений и руководителями общефирменных служб. Истоки этого конфликта лежат в неоднозначности распределения ролей между этими руководителями. Данная проблема решается либо выдвижением на первый план руководителя общефирменной службы и тогда руководитель отделения теряет определенные полномочия (при этом он не может нести полную ответственность за деятельность отделения), либо - руководителя «центра ответственности» и тогда общефирменные службы становятся в разряд «обслуживающих» для всех центров, т.е. их неявными придатками. В любом случае такое положение подрывает главный принцип управления - единство полномочий и ответственности.

Современные условия, характеризуемые усиливающейся интернационализацией предпринимательской деятельности, истощением привычных видов природных ресурсов, нарастающим давлением общества (например, борьба различных социальных и политических движений с негативными побочными явлениями предпринимательской деятельности: загрязнением окружающей среды, инфляцией, плохим послепродажным обслуживанием и т.п.), вынуждают предприятия внедрять соответствующие мероприятия, развивать обслуживающие производства и управляющие подсистемы, что, в итоге, разрушает единство существующей организационной структуры.

С другой стороны, внутри предприятия происходит распад традиционных отношений между работниками, которым уже недостаточно просто достойной заработной платы: они требуют участия в творческом труде, увеличения времени на повышение квалификации и отдых. Работников не устраивает работа, направленная исключительно на благо акционеров, они хотят сами участвовать и в управлении предприятием и в распределении прибыли. В этих условиях успешная деятельность управляющего «центром ответственности» во многом определяется переменными, находящимися в компетенции других управляющих.

Таким образом, в зависимости от специфики деятельности, для одних предприятий требуется усиливать стратегические позиции в будущем, а для других основой конкурентного успеха становится инновационная деятельность. Эти особенности породили две модификации «чистой» дивизиональной структуры двойную структуру и матричную.

Двойная структураявляется реакцией на потребность предприятия в стратегическом развитии. Ее особенность состоит в том, что в дополнение к «чистой» дивизиональной структуре вводятся подразделения или отдельные управляющие, ответственные за развитие того или иного направления деятельности. Пример реализации двойной структуры показан на рисунке.

Поиск по сайту: