ПРОЦЕДУРА 1. «КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ» (оригинальная разработка)

Предлагаемая оригинальная игровая процедура оказывается значимой для лидера и его ближайшего окружения, «команды». Основанная на идее анонимной формализованной обратной связи, поступающей от группы к каждому участнику, процедура позволяет высветить то, что в литературе по психологии управления называется корпоративной культурой, психологической культурой менеджера и т. д. (Рюттингер, 1992). В данном случае, культура как система коллективно разделяемых, принимаемых целей, ценностей, способов деятельности анализируется управленческой «командой» и ее лидером только по двум признакам. Это степень риска принимаемых решений (большой/малый) и отдача, обратная связь, сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающие лидеру быстро или, по объективным причинам, медленно. Такое разделение предлагает Р. Рюттингер. Оно и взято за основу процедуры:

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРУКТУР

В итоге процедуры группа сможет убедиться, насколько ее значимые представления о собственной управленческой культуре близки к реальности.

Описание процедуры

Вводная часть. Здесь ведущий соблазняет группу на выполнение некоторой работы, которая, по его словам, приводит к тому, что каждый участник получит информацию о себе персонально от всех членов группы. Авторы мнений останутся анонимными. Более того, группа в целом сможет обнаружить, какова ее действительная, реальная область управленческой эффективности. Причем, в дополнение к небезынтересным сведениям о себе, каждый участник сможет выявить личную область управленческой эффективности, куда, не сговариваясь, его поместит группа. Однако ни одно сведение личного характера не станет достоянием всех.

Как правило, после такого неясного, но интригующего заявления группа готова к работе.

Далее изложены два варианта проведения процедуры.

Полный вариант

1. Все участники самостоятельно и независимо друг от друга выписывают личностные качества, необходимые, как им кажется, в деятельности на их уровне. Листки остаются анонимными.

2. Ведущий собирает составленные участниками списки качеств и каким‑либо способом проводит их обработку для того, чтобы выявить общий взгляд группы на образ управленца, служащего, руководителя. Понятно, что образ будет иметь вид перечня наиболее часто упоминаемых качеств, каждое из которых не вызывает категорического протеста ни у одного из участников. Способы получения этого результата могут быть любыми: от технической обработки списков ассистентом вручную или на компьютере до групповой дискуссии. Последняя является более предпочтительной, поскольку позволяет участникам проявить себя в группе и лучше узнать друг друга. Однако группа может попросту увязнуть в спорах. Поэтому ведущий обязан помогать участникам не застревать в тупиковых межличностных столкновениях. Приемлемым вариантом получения необходимого результата является оглашение и выписывание на плакат тех качеств, что стоят первыми в списках, сданных участниками. После этого группа, как правило, требует зачитать все списки полностью и, уточняя первоначальный перечень, довольно быстро приходит к какому‑то общему мнению. Полученный образ может содержать взаимоисключающие качества. Это вполне приемлемо для данной процедуры. Итоги выписываются на плакат. Каждое качество получает свой порядковый номер. Ранги качеств в расчет не принимаются.

3. Рядом с полученным перечнем качеств ведущий располагает схему типов управленческих культур, приведенную выше. При этом, ведущий кратко комментирует каждый тип психологической культуры руководителя. (Рюттингер, с. 147):

I тип. Руководитель стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. Управленческие решения иного характера (II, III, IV) такой руководитель склонен воспринимать как потенциально опасные для организации.

II тип. Может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для его организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную, ритмичную, в чем‑то рутинную работу в таких условиях, необходимую в любой организации.

III тип. Умеет принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое ранее решение.

IV тип. Наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно довольно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях (I, II, III) руководитель несколько теряет эффективность управления. Он «угасает», если не может быстро и мощно проявить себя.

4. Сопоставляя перечень качеств, выделенных группой, с обозначенными на схеме типами психологической культуры руководителя, участники самостоятельно и независимо друг от друга решают, какие качества из общего перечня в наибольшей степени присущи каждому из четырех типов. При этом группе сообщается, что приписывать одно и то же качество нескольким типам вполне допустимо. Технология процедуры заключается в следующем:

а) Участники на листках бумаги выписывают номера тех качеств из общего перечня, которые, по их мнению, соответствуют, например, типу I.

б) Листки с выписанными на них номерами собираются и передаются ассистенту или одному из участников для обработки. Обработка заключается в выделении первой трети наиболее часто упоминаемых качеств. При этом результаты не оглашаются до определенного момента, указанного далее.

в) Классификация и сортировка качеств, выделенных в п. 2, проводятся для II, III, IV типов управленческой культуры.

5. Группа оценивает каждого своего участника, сравнивая его с общим перечнем личных качеств, собранных в пункте 2.

а) Каждый участник по очереди выходит в центр круга или просто на всеобщее обозрение. Остальные участники на специально заготовленных мелких листках бумаги выписывают номера тех качеств, которыми обладает оцениваемый. При этом из общего списка надо выбрать не больше трех‑четырех качеств.

б) Ведущий собирает листки с номерами названных качеств и передает их адресату. Здесь важно не перекладывать «почтальонские» функции на самого оцениваемого, поскольку это может изменить эмоциональную окраску происходящего. Не все готовы бегать по кругу с протянутой рукой, собирая мнение группы о себе. С другой стороны, мелькание и суета с бумажками того человека, которого оценивают, может создавать специфические атрибуции.

в) Мнение о себе собирает каждый участник процедуры.

6. Ведущий предлагает участникам группы обработать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств, сделанной участниками ранее. Для этого ведущий заполняет схему, изображающую четыре типа управленческой культуры, номерами тех качеств, которые группа выделила для каждого типа в пункте 4.

7. Ведущий дает две‑три минуты участникам на осмысление получившейся картины и предлагает желающим высказаться.

8. Теперь можно определить, к какому типу управленческой культуры относятся все три группы в целом. Для этого каждый участник сдает ведущему маленький листок бумаги с написанной на ней единственной римской цифрой, соответствующей тому типу, к которому его отнесла группа.

Итоги этого последнего опроса подводятся довольно быстро и оглашаются.

9. Ведущий вновь предлагает высказаться желающим. При этом ведущий может сам начать размышления вслух о том, какие реальные учреждения, организации, предприятия или известные политические деятели соответствуют тому или иному типу управленческой культуры. Это нередко вызывает оживление участников.

Краткий вариант.

Краткий вариант данной процедуры, несомненно, более мобилен. Вместе с тем, здесь ограничивается самостоятельность и свобода самоопределения участников. Вводная часть процедуры остается прежней.

1. Ведущий раздает участникам перечень личностных качеств, профессионально необходимых руководителю. Данный список составлен на основе анализа литературы по практике управления и откорректирован с учетом статистической обработки данных, полученных нами в ходе использования полного варианта процедуры среди руководителей, служащих, управленцев разного уровня в период с 1992 по 1994 гг. Список содержит как полные, так и краткие обозначения качеств.

1. Способность и умение идти на оправданный риск (Авантюрист).

2. Способность быть генератором идей (Выдумщик)

3. Обостренное чувство справедливости (Принципиальный).

4. Ярко выраженная увлеченность своей работой (Увлеченный).

5. Умение общаться с разными людьми (Общительный).

6. Способность быть загадкой для окружающих (Замкнутый).

7. Умение глубоко и всесторонне анализировать ситуацию (Рассудительный).

8. Интуиция, способность тонко чувствовать людей (Чувствительный).

9. Умение увлечь других (Заводила).

10. Способность сохранять присутствие духа и рассудительность в экстремальных ситуациях (Невозмутимый).

11. Обаяние, симпатии. Способность вызывать их к себе (Привлекательный).

12. Высокая работоспособность в течение длительных временных промежутков (Выносливый).

13. Остроумие, веселость (Весельчак).

14. Принципиальность, щепетильность в вопросах своей чести и личного, собственного достоинства (Гордый).

15. Способность успешнее других осуществлять сильную власть, требовать от подчиненных исполнительности, когда это необходимо (Властный).

16. Доброта, отзывчивость, великодушие (Мягкий).

17. Готовность принимать на себя ответственность в большей степени, нежели другие (Ответственный).

18. Обладание самыми разными способностями, увлечениями, хобби, наличие разносторонних интересов (Эрудит).

19. Основательность, аккуратность, стремление к порядку, ритмичности, системности в работе (Педант).

20. Умение объединять самые разные точки зрения и приводить спорящие, оппонирующие друг другу стороны к общей позиции (Дипломат).

2. Проводится групповая оценка личности. Каждый участник получает анонимную информацию от всех членов группы на маленьких листках бумаги, где предполагаемые качества оцениваемого обозначены лишь их порядковыми номерами.

3. Ведущий дает возможность желающим обменяться впечатлениями о полученной информации и, конечно, прежде всего обработать свои данные.

4. Ведущий дает подробную характеристику каждому типу психологической культуры управления, основываясь на сведениях, приводимых Р. Рюттингером (Рют‑тингер, с. 148–157) в соответствии с его схемой.

I – Культура мелких успехов. Это культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и относительно малым риском. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и, отчасти, в политике. Поскольку отдельное управленческое решение здесь в принципе не приводит к краху, охотное общение сотрудников друг с другом и обмен мнениями делают сферу культуры мелких успехов подчеркнуто коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать. Доминирует мышление краткосрочного успеха. Мысли о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или вести к упадку, недолго занимают приверженцев этой культуры.

Сотрудники чувствуют свою связь прежде всего с коллективом и меньше с организацией. Высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок.

II – Административная культура. Отличающаяся низкой степенью риска и медленной обратной связью, административная культура проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, хорошо защищенных и налаженных отраслях, в политике, частично в банках.

Сотрудники здесь – это аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, придирчивость, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений здесь тратится длительное время. При этом решения подстраховываются со всех сторон. По всем вопросам делаются протокольные записи. Имеется хорошо отлаженная система хранения документов, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность. Исполняются практически любые распоряжения, как разумные, так и бессмысленные. Общение здесь характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Основное внимание уделяется тому, как сделать, а не тому, что сделать. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение имеют титулы. Они здесь важнее, чем деньги. По достижении определенного возраста почти все повышаются в должности. Представители этой управленческой культуры вынуждены постоянно жить в условиях, когда они и их организации подвергаются нападкам политиков, стремящихся к популярности, и критикуются прессой.

III – Культура перспектив. Она встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в политике, науке и армии, в тяжелой промышленности (производство средств производства), а также в добывающей и оборонной промышленности, например, в нефтяных и газовых компаниях. Здесь в условиях высокой степени риска принимаются управленческие решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителя, но и для всей организации. При этом все остаются длительное время в неведении относительно правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в такой ситуации решения сплачивают людей. Быстрой карьеры здесь нет. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего пять лет; пока рано еще что‑либо о нем говорить». Решения, принимаемые на самом верху, никогда не бывают спонтанными и подвергаются, насколько это возможно, самой тщательной проверке.

IV – Культура мгновенных побед. Она встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная, авантюрная личность лидера. Это политика, мода, биржа, акционерное общество, ведущее спекуляцию ценными бумагами, реклама, финансирование рискованных предприятий и проч. Быстрое использование открывающихся шансов – вот основная стратегия носителей этой культуры. Здесь требуются бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу.

Чувствительность и эмоциональность при этом остаются в стороне, их нельзя показывать. Сотрудничество внутри коллектива, где присутствует культура мгновенных побед, весьма относительно. Если есть лидер, то его мнение является абсолютной истиной. Врагами объявляются даже те, кто, не сомневаясь в правильности цели, спорит лишь о путях ее достижения. Стимулом в этой культуре являются не деньги, не титулы, а поклонение, воздавание должного в виде культов личностей, «вождей», «звезд».

Методы управления здесь становятся ритуалом, призванным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и сделано все, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности, в которую, тем не менее, постоянно погружены сотрудники. Представители этой культуры по натуре суеверны. У некоторых проявляются причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Кто‑то из них, например, может считать, что успех возможен в том случае, если он будет носить тот или иной костюм, и т. д.

Завершая свое сообщение, ведущий заполняет каждый из четырех квадратов на схеме типов управленческих культур порядковыми номерами тех качеств, которые относятся к соответствующему типу. Типология,

СХЕМА ТИПОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КУЛЬТУР

(С НАБОРАМИ КАЧЕСТВ)

приводимая ниже, получена после статистической обработки данных, собранных нами более чем за два года, в течение которых применялась процедура.

5. Группа сдает ведущему листки бумаги с написанными на них номерами типов управленческой психологической культуры, носителями которых оказались участники по результатам групповой оценки. Ведущий составляет и предъявляет группе общую картину, характеризующую ее собственную корпоративную культуру.

6. Сортировка известных политических лидеров по четырем типам выделенных Р. Рюттингером управленческих культур и последующее групповое обсуждение проводится участниками с не меньшим удовольствием и энтузиазмом, чем при использовании полного варианта. Здесь, вероятно, удовлетворяется некая потребность лидера в сравнении себя с теми, кто добился большего, чем он, успеха.

Поиск по сайту: