Ключові терміни і поняття. Діагностика конкурентного середовища підприємства

ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА; ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ; СИСТЕМНИЙ АНА­ЛІЗ; МЕТА ДІАГНОСТИКИ; ПРЕДМЕТ ДІАГНОСТИКИ; ОБ'ЄКТ ДІАГНОСТИКИ; ЗА­ВДАННЯ ДІАГНОСТИКИ; МЕТОДИ ДІАГНОСТИКИ; СТРУКТУРНО-ЛОГІЧНА СХЕ­МА ЕКОНОМІЧНОЇ ДІАГНОСТИКИ.

Розділ 2

Діагностика конкурентного середовища підприємства

Мета вивчення розділу: ознайомитись та засвоїти методологічні основи діаг­ностики конкурентного середовища підприємства, а також перспективи розвитку стратегічних зон гос­подарювання вітчизняних підприємств на ринку

Питання для розгляду і засвоєння

2.1.Зміст діагностичних процесів в галузі оцінювання конкурентного середо­вища підприємства.

2.2. Система показників оцінки конкурентного середовища підприємства.

2.3. Вибір і оцінка стратегічної позиції підприємства на ринку.

2.4.Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання підприємства на ринку.

2.5. Оцінка конкурентного статусу підприємства (КСП) на ринку.

2.6.Особливості управління портфелем стратегічних зон господарювання підприємства на ринку.

2.1. Зміст діагностичних процесів в галузі оцінюван­ня конкурентного середо­вища підприємства

В результаті ознайомлення з матеріа­лом цього розділу читачі повинні засвоїти:

- поняття конкурентного середовища;

- методи оцінки стратегічної позиції підприємства на ринку;

- методи оцінки конкурентного ста­тусу підприємства (КСП) на ринку;

- засади управління портфелем стра­тегічних зон господарювання підприємства.

Конкурентне середовище підприємства - ринкове оточення підприємст­ва, представлене суб'єктами господарювання різних форм власності та приналеж­ності, які займаються подібною сферою діяльності і мають вагомі конкурентні по­зиції на досліджуваному ринку.

Формування системи зовнішньої поточної інформації про конкурентів в ієрархічному ринковому середовищі передбачає набір джерел і методичних засобів, за допомогою яких керівництво підприємства одержує регулярну інфор­мацію про події, які відбуваються в ринковому середовищі. Організація збору, опрацювання необхідної інформації відбувається різними способами:

- за допомогою засобів масової інформації;

- за допомогою особистих рекомендацій, відзивів, суджень та ставлень до об'єкта комерційного інтересу;

- за допомогою незалежних дослідників, маркетингових та аудиторських компаній, які проводять відповідні ринкові дослідження конкурентного середовища в будь-яких сферах господарювання;

- за допомогою кабінетних досліджень уповноваженою на те особою.

Джерела збору інформації про конкурентів представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Джерела збору інформації про конкурентів

Безумовно, такий потік інформації необхідно відповідним чином систематизу­вати і диференціювати за відповідними класифікаційними ознаками для того, щоб мати можливість терміново вжити необхідних заходів щодо зміни ситуації на краще.

Система аналізу інформації про конкурентів - це визначений набір ме­тодів аналізу отриманих даних, в основі якого лежить статистичний банк даних та банк моделей.

Статистичний банк даних - це сукупність сучасних методик опрацювання інформації про кількісні зміни, дотримуючись яких можна встановити якнайтісніший взаємозв'язок і взаємозалежність між факторами, які впливають на досліджуваний економічний процес і його результативність.

Банк моделей - це сукупність механізмів та методологічних інструментів, за допомогою яких можна охарактеризувати ситуацію в межах підприємства.

2.2. Система показників оцінки конкурентного се­редовища підприємства

Отже, діагностика конкурентного середовища підприємства передбачає збір, систематизацію та аналіз даних, пе­релік яких представлений в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Систематизація даних про конкурентів підприємства та їх аналіз

Відповідна інформація про конкурентів має оброблятися виходячи зі схеми, наведеної на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Аналіз інформації про конкурентів

2.3. Вибір і оцінкастратегічної позиціїпідприємства на ринку

Стратегічні зони господарювання (далі - СЗГ) - це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важли­вих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково спів­падаючий ряд конкурентів, відносно бли­зькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості.

Вперше розподіл на СЗГ у бізнесі застосувала фірма General Electric, яка згрупувала свої 190 напрямків у 43 СЗГ, а потім агрегувала їх у 6 секторів.

Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різних сфер бізнесу. Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях.

Стратегічні зони господарювання можуть розглядатися і як окремий сегмент ринкового середовища, на який підприємство має чи планує мати вихід. Ієрархія виділення СЗГ представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Рекомендований порядок виділення СЗГ

Матриця Boston Consulting Group (далі - матриця БКГ), представлена на рис. 2.4, містить чотири квадранти в координатах «швидкість зростання галузі - віднос­на частка ринку, контрольована підприємством». Кожна СЗГ визначається кругами (прямокутниками) у цих координатах, причому площа кругу (прямокутника) відпові­дає обсягу продажів СЗГ чи відносній частці СЗГ в обсязі продажів підприємства.

Відносна частка ринку визначається шляхом ділення обсягу продажів у СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку.

Рис. 2.4. Матриця БКГ для гіпотетичного підприємства

За допомогою матриці БКГ стратегічні зони господарювання підприємства розподіляються на чотири сегменти. Розглянемо кожен з них.

1. «Дика кішка». Швидке зростання ринку робить СЗГ, які знаходяться в цьому сегменті, привабливими. Але їх відносна частка на ринку низька, що спричиняє дилему: чи вдасться підприємству отримати якнайбільший прибуток? Тому підпри­ємство повинно вирішити, чи варто йому інвестувати капітал у СЗГ, розташовані в цьому квадранті.

Матриця БКГ засвідчує, що існують дві альтернативи у цій ситуації:

- агресивна стратегія зростання для реалізації можливостей підприємства на ринку;

- розгалуження діяльності у випадку, якщо вартість посилення ринкової по­зиції при агресивній стратегії зростання переважить потенційні вигоди і фінансовий ризик, пов'язаний з отриманням цих вигод.

Впровадження стратегії швидкого зростання завжди переважніше, якщо СЗГ характеризуються ефектом зниження витрат виробництва за рахунок його масш­табності. При цьому збільшення контрольованої частки ринку дає можливість за­йняти конкурентну позицію за нижчою вартістю і поступово збільшувати контро­льовану частку ринку. Таким чином, корпоративна стратегія для СЗГ, розміщених в цьому квадранті бізнесу, полягає в «обеззброєнні» найслабших підприємств і тих суб'єктів господарювання, які не мають шансів вибитися в лідери, за рахунок масш­табів виробництва СЗГ та інвестування привабливих СЗГ з метою перетворення їх на складові сегменту «зірки».

2. «Зірки». Це, безперечно, найкраща позиція для бізнесу. Але підприємства, які діють в цьому сегменті, зазвичай вимагають значних інвестицій для підтримки експансії продукції і збільшення виробничих потужностей. Але вони також можуть генерувати власні внутрішні потоки інвестицій внаслідок переваги за рахунок низь­ких витрат при значних масштабах виробництва. СЗГ, які тривалий час існують і наближаються до періоду зрілості, можуть підтримувати діяльність за рахунок влас­них коштів, а тільки-но створені СЗГ потребують істотних інвестицій ззовні.

3. «Дійні корови». Бізнес у цьому сегменті з відносно великою контрольова­ною часткою ринку і при лідируючих позиціях у галузі забезпечує отримання знач­ного прибутку, але внаслідок слабкого розвитку галузі в цілому немає необхідності реінвестувати капітал для підтримки позиції СЗГ на ринку, і потоки інвестицій доці­льно направити в інші сектори. Більшість підприємств цього сегмента нещодавно могли належати до «зірок». Вони повинні функціонувати для виплати дивідендів корпорацією і для фінансування нових щойно утворених підприємств, які належать до «зірок» і «диких кішок» з метою гарантованого їх перетворення на підприємства-«зірки». Слабкі «дійні корови» є першими кандидатами на розпад, якщо в галузі, що досягла зрілості, створюються несприятливі конкурентні умови.

4. «Собаки». Це найменш привабливий сегмент внаслідок непривабливих позицій на ринку і малих прибутків у порівнянні з лідерами, що мають перевагу в масштабах виробництва. Отже, ці СЗГ, як правило, є вірогіднішими кандидатами до ліквідації.

Стратегії підприємства (за матрицею БКГ) наведені в таблиці 2.2, а характеристика цих стратегій - у таблиці 2.3.

Таблиця 2.2

Стратегії підприємства (за матрицею БКГ)

Таблиця 2.3

Характеристики стратегій підприємств щодо вибору СЗГ

Отже, матриця БКГ дає наочне представлення про портфель СЗГ підприємства, дозволяє сформулювати основні напрямки стратегії його розвитку, зокрема, напрямки розвитку кожної СЗГ, обґрунтувати потреби підприємства в інвестиціях, визначити їх пріоритети.

Проте слід відзначити і певні обмеження застосування матриці БКГ:

1. Низка розмірність матриці (2 х 2), яку бажано збільшити.

2. Представлені в матриці СЗГ згруповані в чотири типи і відтворюють поточ­ний стан підприємства, а не потенційні можливості його розвитку.

3. Матриця БКГ достовірно відбиває поточну ситуацію на ринку, але придатна дня прийняття рішень у відносно стабільних галузях економіки.

З метою подолання цих обмежень матрична техніка удосконалюється за до­помогою використання складніших та інформативніших змінних величин:

- замість швидкості зростання галузі використовується показник економічної привабливості СЗГ;

- замість контрольованої частки ринку використовується показник конкурент­ного статусу підприємства.

Привабливість стратегічних зон господарювання підприємства визна­чається за формулою (2.1):

(2.1)

де G - оцінка перспективи росту в СЗГ;

R- оцінка перспективи рентабельності в СЗГ;

T - оцінка нестабільності бізнесу, здійснювана за допомогою схеми, яка показує вплив характеру змін світового ринку у часі на діяльність підпри­ємства (рис. 2.5);

- питомі коефіцієнти, які відбивають індивідуальний підхід підпри­ємства до вибору ринкової стратегії господарювання, тобто

Як демонструє рис. 2.5, основна тенденція розвитку ринку полягає в безперервному збільшенні його мінливості і нестабільності. Узагальнена оцінка стану рин­ку на діаграмі представлена у вигляді шкали нестабільності в балах, де найбільша кількість балів відповідає найвищому рівню нестабільності. Ця шкала наведена з урахуванням того, що ряд підприємств і галузей можуть працювати в умовах від­носної стабільності (газова, нафтова, лісова промисловість - індекс 2÷2,5), а інші -в умовах нестабільності (харчова, радіотехнічна, автомобільна галузі - відповід­ний індекс 4÷5).

Отже, користуючись рис 2.5, можна констатувати, що одні підприємства пра­цюють сьогодні в умовах 1930-1940 pp., а інші - в умовах кінця дев'яностих років минулого століття.

Суттєвим зауваженням буде констатація того факту, що часовий аспект діаграми, наведеної на рис. 2.5, характеризує економіку США. Для країн Західної Єв­ропи відповідні зрушення дорівнюватимуть запізненню приблизно в п'ять років.

Рік 1900 1930 1950 1970 1990

Рис. 2.5. Основні тенденції розвитку світового ринку в XX столітті

Найсуттєвішою характеристикою світового ринку, яка визначає характер ме­неджменту підприємств, є темп змін у зовнішньому середовищі в порівнянні з реак­цією підприємства. Якщо на початку століття більшість підприємств за умов будь-яких змін мали час на обмірковування, розробку і реалізацію необхідних заходів як реакцію на зміни, то сьогодні основне завдання менеджменту полягає в тому, щоб передбачити будь-які зміни і підготувати заздалегідь реакцію підприємства.

Показники G і R визначаються за спеціальними шкалами бальних оцінок факторів, що впливають на ці показники (табл. 2.4-2.5).

Таблиця 2.4

Оцінка змін у прогнозованому зростанні СЗГ (G)

Таблиця 2.5

Оцінка передбачуваних змін рентабельності (R)

2.5. Оцінка конкурентногостатусу підприємства(КСП) на ринку

Конкурентний статус підприєм­ства (КСП) визначається багатьма фак­торами успіху в конкуренції за наступними основними напрямками:

- стратегічні інвестиції {у виробничі потужності, стратегію, потенціал);

- ефективність стратегії підприємства;

- ефективність поточної діяльності (за основними напрямками діяльності).

Ключові фактори успіху - це конкретні моменти в діяльності підприємства, на які йому слід звертати основну увагу і відповідно до яких будувати стратегію своєї діяльності на ринку. Ідентифікація таких факторів є одним з головних пріори­тетів стратегії підприємства. Керівник повинен знати, що є найважливішим для конкурентного успіху підприємства, а що - найменш важливим. Таким чином, клю­чові фактори успіху - наріжні камені стратегії бізнесу. В табл. 2.6 наведено перелік найважливіших факторів конкурентного успіху.

Таблиця 2.6

Фактори конкурентного успіху підприємства на ринку

За кожним фактором здійснюється оцінка в балах (за нуль приймаються се-редньогалузеві значення), а конкурентний статус підприємства визначається за формулою (2.2):

(2.2)

де - оцінка і-го фактора в групі;

- питомий коефіцієнт, який характеризує відносну важливість і-го фак­тора для галузі і підприємства;

- число факторів у групі;

- питомий коефіцієнт, що характеризує відносну важливість j-ої групи для галузі і підприємства;

- число груп факторів;

і - поточний номер фактора усередині групи факторів;

j- поточний номер групи факторів.

Поиск по сайту: