Ключові терміни і поняття

КОНКУРЕНТНЕ СЕРЕДОВИЩЕ; ДІАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДО­ВИЩА ПІДПРИЄМСТВА; СИСТЕМА ІНФОРМАЦІЇ ПРО КОНКУРЕНТІВ; ДЖЕРЕЛА ОТРИМАННЯ ІНФОРМАЦІЇ ПРО КОНКУРЕНТІВ; АНАЛІЗ ІНФОРМАЦІЇ ПРО КОН­КУРЕНТІВ; СТРАТЕГІЧНА ЗОНА ГОСПОДАРЮВАННЯ (СЗГ) ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ; ПРИВАБЛИВІСТЬ СЗГ; КОНКУРЕНТНИЙ СТАТУС ПІДПРИЄМСТВА.

Розділ З

Оцінювання стратегічного протистояння підприємств-конкурентів

Мета вивчення розділу: вивчити особливості стратегічного протистояння підприємств-конкурентів на ринку, а також систе­матизувати знання щодо методологічних основ його оцінки

Питання для розгляду і засвоєння

3.1. Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурент­ному середовищі.

3.2. Застосування SWOT-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку.

3.3.Особливості PIMS-аналізу для визначення конкурентної стратегії підпри­ємства на ринку.

3.1. Особливості форму­вання стратегічної позиції підприємства в конкурент­ному середовищі

Врезультаті ознайомлення з матеріа­лом цього розділу читачі повинні засвоїти:

- поняття стратегічної позиції підпри­ємства в конкурентному середовищі;

- особливості позиціонування;

- особливості розробки конкурентної стратеги;

- методику здійснення SWOT-аналізу;

- особливості PIMS-аналізу.

Впродовж останніх двох десятиріч підприємства в Україні намагаються грати за новими, ринковими правилами. Вони мають бути гнучкими, щоб швидко реагу­вати на дії конкурентів та ринкові шоки. Вони повинні опрацьовувати дієві механіз­ми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду своїх конкурентів.

Сьогодні стратегія будь-якого підприємства не може реалізовуватися у статич­ній системі координат - вона має враховувати надзвичайну динамічність ринків та швидку змінюваність технологій. В умовах сьогодення конкуренти можуть швидко скопіювати ринкову поведінку, завдяки чому конкурентна перевага в кращому разі буде тимчасовою. Однак ці міркування є небезпечною напівправдою. Керуючись ними, підприємства можуть поставити собі за мету заважати одне одному. В умо­вах, коли послаблюється регулювання, економіка глобалізується і деякі бар'єри для входу на ринок зникають, підприємства стають спритнішими та гнучкішими.

Проте, у багатьох галузях має місце таке явище, як гіперконкуренція, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми. Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктив­ністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських при­йомів і технік: менеджмент тотальної якості, бенчмаркінг, конкуренція у часі, аутсорсинг, командний принцип, реінжиніринг, динамічний менеджмент тощо. І хоча в ос­таточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, більшість під­приємств не змогли перевести ці успіхи у площину тривалої прибутковості. Посту­пово, майже невідчутно, управлінські прийоми витіснили стратегію, що призвело до віддалення від справжніх конкурентних позицій.

Отже, операційна ефективність і стратегія - дві найважливіші складові компоненти для досягнення найкращих результатів. Але вони працюють по-різному. Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної пере­ваги впродовж тривалого періоду. Воно має або запропонувати кращий товар, або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи кращий товар, підприємство отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість вища ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.

Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяль­ності ефективніше за конкурента. Вона заснована на продуктивності, однак "не" об­межується нею. Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше ди­вує споживачів новими видами продукції.

І, навпаки, стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, здійснення подіб­ної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі - вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є основою для формування вищої рентабельності серед підприємств-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат.

Конкурентні стратегії підприємства мають бути різними і залежати від конку­рентного стану підприємства у визначений період часу. Вони мають передбачати свідоме обрання різних видів виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.

Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.

По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунту­ється на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асорти­ментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можли­вість виробляти (надавати) будь-які специфічні товари (послуги), здійснюючи від­мінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задово­лення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так зва-

ного сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними по­требами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі - потребують відмінних рис товарів (послуг), деякі - відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послуг тощо. Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Для переважної більшості менеджерів є приро­дним уявлення свого бізнесу очима клієнтів. Різні потреби не перетворюються на свідому позицію, якщо вони не підкріплені різними способами здійснення бізнесу, потрібними для задоволення потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.

Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольни­ти потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієн­тів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних спосо­бів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Сегментування за принципом до­ступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Провін­ційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтсь­кого кола. Обслуговування одиничних та крупних корпоративних клієнтів, обслуго­вування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки будуть відрізнятися.

Позиціонування - це не тільки формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з описаних трьох концепцій, може бути або широкою, або ву­зькою. Цілеспрямоване підприємство робить акцент на специфічних потребах сво­їх клієнтів і відповідним чином організовує свою діяльність. Таке підприємство процвітає за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорож­че обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Підприємство з широким спектром послуг утримує великий сегмент ринку, здійс­нюючи свій бізнес в унікальний спосіб: воно ігнорує чи не повністю задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців. Незалежно від того, яку концепцію було обрано - асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, -підприємство має здійснювати бізнес-діяльність різними способами, адже це зав­жди є наслідком відмінностей пропозиції. Натомість позиціонування - не завжди є наслідком відмінностей попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. Однак на практиці ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах.

Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення.

Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на ос­нові використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство ма­ло «ідеальну» позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробни­чої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність.

Обрання єдиної ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гаран­тувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів:

1) перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу по­зицію для досягнення кращих результатів діяльності;

2) другий спосіб імітації - «подвійна» гра, коли конкурент намагається пе­рейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровад­женні нової технології у виробничий процес тощо.

Однак стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто комп­ромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Вони змушують підприємство визначитися і захищають його від конкурентів-імітаторів.

Компроміси виникають з трьох причин.

Перша причина полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з но­вим товаром. Підприємство, відоме постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо воно почне постачати інший товар чи намагатиметься постачати дві несуміс­ні речі одночасно.

По-друге, компроміси виникають в ході самої діяльності. Різноманітні позиції (з пристосованим виробничим процесом) потребують випуску різних конфігурацій товарів, використання різного обладнання, різної виробничо-організаційної струк­тури, різних професійних навичок і різних систем менеджменту. Більшість компро­місів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.

По-третє, компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та кон­тролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить ви­разнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня приймати унікальні рішення.

Позиційні компроміси домінують у конкуренції і є суттєвими для вибору конку­рентної стратегії на ринку. Вони створюють потребу для вибору і свідомо обмежу­ють асортимент продукції, не допускають копіювання, тому що конкуренти, які на­магаються скопіювати підходи, підривають власні стратегії, а відтак руйнують свої технологічні процеси.

За останнє десятиліття, впродовж якого менеджерам вдалося значно підви­щити операційну ефективність, домінуючою стала думка, що відсутність компромі­сів є позитивним явищем. Але якщо компроміси відсутні, підприємства ніколи не досягнуть реальної переваги. Вони будуть змушені підвищувати операційну ефек­тивність лише для того, аби залишатися на ринку. Отже, компроміси додають но­вого відтінку стратегії, яку в цьому контексті слід розуміти як процес досягнення компромісів в конкурентному середовищі. Без компромісів не було б потреби у ви­борі, а відтак - потреби у стратегії. Будь-яка цінна ідея була б швидко скопійована, а рентабельність підприємства залежала б лише від операційної ефективності.

Вибір позиції визначає не лише профіль діяльності підприємства, а і взаємодію окремих етапів виробничого процесу. Тоді як операційна ефективність спрямована на оптимізацію окремих видів діяльності чи функцій, стратегія є комбінуванням цих видів діяльності. Формування конкурентної переваги підприємства залежить від того, як різні види діяльності суміщаються і підсилюють один одного. Отже, страте­гічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.

Сумісність є однією з основних передумов вибору вдалої стратеги, тому що одні види виробничої діяльності часто впливають на інші. Висококваліфікований департамент збуту, наприклад, отримує більшу перевагу, коли продукція підпри­ємства виробляється за передовою технологією, а її маркетинговий підхід реалізу­ється у сервісній підтримці. Конвеєр з високим ступенем диференціації моделей є ціннішим, коли він доповнюється інвентарем та системою виконання замовлень, що мінімізує витрати на зберігання кінцевої продукції, витрати продажу та статті витратної частини бюджету, спрямованої на рекламу, що наголошує на сильних сторонах продукту, який може задовольнити потреби окремого споживача. Така узгодженість є дуже важливою у стратегії. І хоча певна сумісність окремих видів діяльності є загальною і може бути використаною багатьма підприємствами, най­цінніша сумісність орієнтована на стратегію, тому що вона сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації процесу досягнення компромісів.

Існує три типи сумісності:

1) узгодженість між кожним видом діяльності та власне стратегією;

2) підсилення одного виду діяльності іншим;

3) оптимізація зусиль підприємства щодо досягнення найліпшого сполучення різних видів діяльності.

В усіх вказаних типах сумісності цілісність важить більше за будь-яку окрему частину. Конкурентна перевага є результатом роботи усієї системи. Сумісність ви­робничого процесу суттєво зменшує витрати та покращує асортимент. Окрім цьо­го, конкурентна цінність окремих видів діяльності - навичок, умінь, ресурсів - не може бути виділеною із системи чи стратегії. Таким чином, на конкурентоспромож­них підприємствах пояснення успіху, яке спирається на окремі сильні сторони, на дефіцитні ресурси, може бути помилковим.

Стратегічна сумісність багатьох видів виробничої діяльності є фундаменталь­ним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, але й тривалості цієї пе­реваги. Для конкурента проблематичніше відтворити низку взаємопов'язаних видів діяльності, ніж скопіювати будь-який окремий підхід, окрему технологію чи запро­вадити нові властивості продукту. Позиції, побудовані на системному розумінні ви­робничого циклу, є тривалішими, ніж позиції, засновані на окремих видах діяльності. Конкурент, який намагається скопіювати всю систему, отримує незначний ефект, скопіювавши лише її частину. Від цього результати не покращаться; вони можуть навіть погіршитися.

Сумісність виробничого процесу підприємства створює передумови для по­кращення операційної ефективності, що робить імітацію надзвичайно складною. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері діяльності спричинять про­блеми в іншій, що призведе до загальних проблем підприємства. І навпаки, по­кращення одних видів діяльності поліпшить інші. Переваги в стратегії та переваги в реалізації окремих компонент цієї стратегії підіймають бар'єр для конкурентів.

Найбільш сильні позиції засновані на виробничих процесах, з якими не можна конкурувати через наявність компромісів. Стратегічне позиціонування визначає правила для компромісів, що, в свою чергу, визначає, як будуть поєднуватись окремі види виробничої діяльності. Розуміння стратегії сприяє виразнішому уяв­ленню про необхідність підпорядкування організаційної структури, системи, вироб­ничих процесів єдиній стратегії. Пристосування до ринкової стратегії забезпечує більшу стійкість підприємства на ринку. Стратегічні позиції підприємства повинні реалізуватись впродовж довгострокової, а не короткострокової перспективи. Без­перервність сприяє покращенню окремих видів діяльності і збільшує ступінь сумі­щення, дозволяючи підприємству опрацьовувати унікальні навички, необхідні для реалізації стратегії. Вона також підсилює імідж підприємства. І навпаки, часті зміни позиціонування обходяться підприємству дуже дорого: підприємство змушене не лише пристосовуватися до нової парадигми, але й змінювати усю спрямованість системи. Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної страте­гії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку по­зицію веде до організаційного дисонансу.

Зазвичай загрозу для стратегії вбачають у зовнішньому середовищі: зокрема, у появі нових технологій чи зміні поведінки конкурентів. Проте з огляду на важли­вість впливу зовнішнього середовища для стратегії підприємства, найбільша за­гроза криється у самому підприємстві. Більшість керівників не усвідомлює, як не­обхідно робити правильний вибір. Якщо більшість підприємств, здійснюючи свою виробничу діяльність, не досягає потенційного рівня виробництва, компроміси стають зайвими. Вважається, що підприємство з гарно налагодженим менеджмен­том може здолати неефективних конкурентів. Менеджери, яких не турбують перс­пективи потрапляння у прірву гіперконкуренції, сліпо наслідують розробки своїх конкурентів, намагаються стати схожими на них. Навчені мислити революційними категоріями, вони полюють за будь-якою свіжою технологією заради неї самої ж.

Гонитва за операційною ефективністю є спокусою. Вона приваблює тим, що є конкретною та дієвою. За останнє десятиліття вітчизняні менеджери спрямовували діяльність підприємств на покращення операційної ефективності. При цьому рі­вень прибутковості не змінювався, а залишався ілюзорним. Однак існує ряд при­чин, з яких підприємства не наважуються робити стратегічний вибір. Дехто з мене­джерів помилково переконаний в тому, що фокусування на споживачеві неодмінно означає повне задоволення його потреб або узгодження виробничої діяльності з каналами збуту. Кращим є прагнення зберегти гнучкість.

Прагнення до розгалуження діяльності підприємства справляє істотний де­структивний вплив на стратегію. Компроміси та обмеження перешкоджають зрос­танню. Так, обслуговуючи одну групу споживачів та ігноруючи іншу, підприємство не реалізує можливість отримати значну частку прибутку. Полівекторні стратегії, метою яких є досягнення низьких цін на продукцію, як правило, втрачають сегмент вибагливих споживачів. Натомість виробники не надто диференційованої за якістю продукції втрачають споживачів, чутливих до змін у цінах. Бажання розгалуження або насичення цільового ринку спонукає виробників збільшувати кількість ліній ви­пуску продукції, створювати нові товари, імітувати успішну практику конкурентів, оптимізувати виробництво, здійснювати закупки, замовлення в інших підприємств.

Часто підприємства-конкуренти копіюють один одного, доки безпорадність не призупинить їхній виробничий цикл. В такому разі подальшими діями можуть бути дві альтернативи: злиття чи повернення на вихідні позиції.

Більшість підприємств після переоснащення (модернізації) та досягнення скорочення витрат розглядають перспективи і шляхи зростання. Нерідко шлях зростання супроводжується втратою унікальної позиції, ніші, зменшенням ступеня сумісності тощо. Це призводить до втрати конкурентних переваг. В такому разі по­трібно зосереджувати зусилля на вдосконаленні стратегічної позиції, а не погіршу­вати її збільшенням номенклатури продукції. Один з підходів полягає в реалізації стратегії таким чином, щоб не втрачати основних акцентів діяльності, запропону­вавши якість та послуги, які конкуренти не зможуть перейняти.

Удосконалення позиції передбачає, що діяльність підприємства буде відріз­нятися від конкурентів, буде підсилена сумісність усієї системи та пожвавлені зв'я­зки з цільовими клієнтами. Але більшість підприємств піддаються спокусі досягти швидкого зростання, додаючи нових рис вже наявним товарам, створюючи нові послуги, забуваючи при цьому про необхідність адаптації цих нововведень до об­раної стратегії. Підприємство може досягти швидкого зростання, якщо йому вда­сться перейнятися потребами вже завойованого сегмента, на відміну від повільно­го просування в ті сфери, де підприємство нічим не відрізнятиметься від решти.

Глобалізація досить часто стимулює зростання, створюючи умови для роз­ширення обраного сегмента в межах розробленої стратегії. На відміну від розши­рення діяльності на внутрішньому ринку, глобалізація передбачає зростання, яке супроводжується посиленням позицій підприємства у світі. Підприємствам, які на­магаються досягти зростання в межах певної індустрії, слід створювати філії, кож­ну з власним брендом та окремими функціями. Цей захід значно зменшує ризик втрати унікальної позиції успішного бренду.

Основоположними для реалізації стратегії є рішення щодо цільової групи споживачів, асортименту, потреб, які має задовольнити підприємство. До того ж важливо розібратися, до потреб яких споживачів на ринку підприємство байдуже. Отже, стратегія вимагає постійного управління та узгодженості дій. Справді, одна з найважливіших функцій для успішного виконання стратегії полягає в орієнтуванні працівників на вибір в повсякденних рішеннях. Покращення операційної ефектив­ності є важливим завданням менеджменту, але не стратегією. Плутаючи ці два по­няття, менеджери відвертають свою увагу на діяльність, підсумком якої стає кон­курентна тотожність.

Помилки в операційній парадигмі роблять вразливими підприємства навіть з продуманою стратегією. Операційна парадигма є місцем постійних змін, гнучкості та зусиль, спрямованих на досягнення найкращих результатів. І навпаки, стра­тегічна парадигма є доречним місцем для визначення унікальних позицій, чітких компромісних рішень, підвищення узгодженості у виробничій діяльності. Вона пе­редбачає тривалий пошук шляхів підсилення та розширення позицій підприємства, але потребує дисципліни та безперервності. Найбільшою перешкодою на цьому шляху вважаються непорозуміння та незлагодженість.

Стратегічна безперервність не має нічого спільного зі статичним поглядом на конкуренцію, але вона робить зростання підприємства тривалішим та впевнені­шим. Підприємство інколи змушене змінювати стратегію. Насправді нові стратегіч­ні позиції часто з'являються внаслідок галузевих змін та появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції. Рішення підприємства щодо нової позиції має ґрун­туватися на здатності знаходити нові компроміси та вміти управляти новою вироб­ничою системою.

3.2. Застосування SWOT-аналізу в діагностиці про­тистояння підприємств-конкурентів на досліджу­ваному ринку

Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомо­гою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяль­ність підприємства групується в чотири блоки:

S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства;

W(Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства;

О (Opportunities) - можливості поліпшення стану підприємства;

Т (Threats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху по­ліпшення своєї діяльності.

У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень - висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Наприклад, «за поточний період погіршилися показники оборотності, про що свідчить збіль­шення тривалості фінансового циклу», чи «показники маржинального прибутку стабільні». Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Пер­ші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культур­ними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологіч­ними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підпри­ємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикаль­ної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. От­же, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середови­ща і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

- інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

- постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

- дистриб'юторів чи замовників;

- найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

- конкурентів;

- правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в ді­яльності підприємства. Тому підприємства змушені формувати розвідувальну ме­режу для отримання інформації, необхідної для розуміння навколишнього оточен­ня, на основі якої вони зможуть визначити місію і розробити ефективну стратегію діяльності на ринку.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він ви­значає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємст­ва та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному рин­ку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.

Ситуаційний аналіз (чи «SWOT-аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати викорис­товуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір клю­чових процесів і елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визна­чають потенціал і можливості, які має організація.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кад­рово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру. У таблиці 3.1 наво­диться приклад можливої форми для аналізу сильних і слабких сторін організації.

Таблиця 3.1

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною куль­турою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культу­ра не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений. Хоча, зазвичай, за допомогою експертних методів оцінюють такі фактори, як наявність місії, що поєднує діяльність співробітників; наявність загальних цінностей; гордість за своє підприємство; система мотивації, узгоджена з результатами роботи спів­робітників; психологічний клімат у колективі тощо. Організаційна культура сприяє тому, що підприємство є структурою, здатною стійко утримувати свої позиції в кон­курентній боротьбі. Але може статися так, що організаційна культура послаблює підприємство, не даючи йому успішно розвиватися навіть у тому випадку, коли во­но має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбут­ньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні за­гроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв'язку між ни­ми, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матриця «Важливість - Ефективність»

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слаб­ких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Матриця взаємозв'язків в SWOT- аналізі

Ліворуч виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприєм­ства. Праворуч також виділяються два розділи (можливості і загрози), у які вно­сяться усі виявлені можливості і загрози.

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СІМ» (сильні сторони і мож­ливості); «СІЗ» (сильні сторони і загрози); «СЛМ» (слабкі сторони і можливості); «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен роз­глянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля «СІМ» варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з по­ля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отри­маних можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати викорис­тання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки роз­крити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конк­ретної можливості в матриці можливостей (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливос­тей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередині пересічні матриці утворюють дев'ять полів можливос­тей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на по­ля «ВС», «ВЗ» і «СС», мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов'яз­ково використати. Можливості, що попадають на поля «CM», «НЗ» і «НМ», практи­чно не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз (рис. 3.4). Ті загрози, що потрапили на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потра­пили на поля «ВВ», «СК» і «HP», також повинні знаходитися під увагою вищого ке­рівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Рис. 3.4. Матриця загроз підприємству

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх роз­витку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутво­рення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроеко-номічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Для аналізу ринкового середовища також може бути застосований метод складання його профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього сере­довища. За допомогою цього методу можливо оцінити відносну значимість для підприємства окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в такому: до таблиці профілю середовища записуються окремі фактори впливу. Кожному фактору експертним шляхом надається оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 - значна важ­ливість, 2 - помірна важливість, 1 - незначна важливість. Далі підсумовується за­гальна оцінка, на основі якої будується ринкова стратегія поведінки підприємства і визначається порядок послідовного охоплення ринкового сегмента.

Поиск по сайту: