Ключові терміни і поняття. Управлінська діагностика

ЦІЛІСНИЙ МАЙНОВИЙ КОМПЛЕКС; МАЙНО ПІДПРИЄМСТВА; ДІАГНОСТИКА МАЙНА; РИНКОВА ВАРТІСТЬ МАЙНА; СТАНДАРТИЗОВАНА ОЦІНКА; НЕЗАЛЕЖ­НА ОЦІНКА; РИНКОВА ВАРТІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА; ЧИСТА ВАРТІСТЬ.

Розділ 7

Управлінська діагностика

Мета вивчення розділу: ознайомитись та засвоїти основи управлінської діаг­ностики на вітчизняних підприємствах

Питання для розгляду і засвоєння

7.1. Основи управлінської діагностики на підприємстві.

7.2. Ефективна модель управління підприємством на засадах маркетингу.

7.3. Діагностика антикризового управління підприємством.

7.1. Основи управлінської діагностики напідприємстві

В результаті ознайомлення з матеріа­лом цього розділу читачі повинні засвоїти:

- поняття управління та його функ­цій на підприємстві;

- принципи побудови ефективної мо­делі управління;

- критерії ефективності прийняття управлінських рішень;

- значення діагностики для антикри­зового управління підприємством.

Згідно із ст.65 Господарського кодексу України управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні тру­довим колективом.

Під управлінням підприємством слід розуміти цілеспрямовану діяльність, яка представляє собою сукупність методів, засобів і форм ефективної координації роботи людей (трудових колективів) для досягнення поставлених завдань або ви­значеної мети (підвищення результативності виробництва, зростання прибутку тощо).

Система управління підприємством передбачає диференціацію та координа­цію управлінської діяльності за виконуваними функціями.

Під функцією управління слід розуміти продукт поділу і спеціалізації управ­лінської праці, відокремлений напрямок управлінської діяльності, що дає можли­вість здійснювати управлінський вплив.

За ознакою інваріантності розрізняють основні (ключові) функції', що розкри­вають зміст процесу управління, і специфічні (конкретні) функції, що вказують на­прямок цілеспрямованого впливу на той чи інший вид виробничої діяльності.

До основних функцій управління відносять:

- планування;

- організацію;

- мотивацію;

- контроль.

Планування - функція управління, що визначає перспективи розвитку еко­номічної системи та її майбутній стан, обумовлені темпами розвитку, джерелами, обраними методами і формами виробництва для досягнення сформульованої ме­ти у вигляді конкретних планових моделей (розрахунків) завдань і показників з установленням термінів виконання.

Організація - функція управління, метою якої є формування керівної і керо­ваної систем, а також зв'язків і відносин між ними, що забезпечують кооперування людей і знарядь праці з максимальною ефективністю протікання їх спільної трудо­вої діяльності. Особливість функції організації стосовно інших полягає у тому, що вона є єдиною функцією, яка забезпечує взаємозв'язок і підвищує ефективність всіх інших функцій управління. Результатом здійснення функції організації є ство­рення на основі об'єктивних функцій управління відповідних органів управління; побудова чіткої структури апарату управління; обґрунтоване формування управ­лінських підрозділів; розробка положень про органи управління і посадових інструк­цій; встановлення взаємозв'язків між управлінськими підрозділами; розстановка управлінських кадрів за функціональною ознакою; розробка нормативів, методик, технологічних карт тощо.

Мотивація - функція управління, яка вказує на комплекс причин, які спону­кають членів трудового колективу до спільних впорядкованих і узгоджених дій для досягнення поставленої перед суб'єктом господарювання мети.

Контроль - функція управління, яка є завершальним етапом будь-якої діяль­ності і представляє собою перевірку чи постійне спостереження з метою перевірки (нагляду). Він повністю узгоджений з іншими елементами системи управління, за його допомогою можна визначити, наскільки ефективно працює кожна підсистема та підприємство в цілому. Контроль не є самоціллю, він лише коригує обрану стра­тегію.

Поетапне здійснення контролю відбувається за такою послідовністю:

- встановлення контрольних показників (визначення результату, до якого прагне підприємство);

- заміри показників діяльності підприємства (фіксація даних поточної діяль­ності підприємства та відображення їх у відповідній звітності);

- аналіз діяльності підприємства (виявлення позитивних і негативних сторін діяльності підприємства, а також вирішальних факторів впливу);

- коригувальні дії (перелік заходів для поліпшення поточного стану).

Коригування суттєвих відхилень від запланованого перебігу господарської ді­яльності підприємства можна здійснювати за допомогою різних методів, а саме: шляхом перегляду планів або модифікації цілей, перерозподілу або уточнення виробничих завдань, виділення додаткових коштів, шляхом залучення додаткового персоналу, кращим підбором та навчанням кадрів, удосконаленням самого процесу управління.

Отже, метою контролю є виявлення потенційних можливостей, проблем, надання рекомендацій стосовно програми стратегічних і тактичних дій щодо ком­плексного удосконалення господарської діяльності підприємства з орієнтацію на обрану стратегію.

Специфічні функції управління підприємством вказують напрямок впливу на будь-яку сферу виробничої діяльності, вони обумовлені багатосторонньою діяль­ністю підприємства та змістом його виробничих процесів. Тому під специфічними функціями управління розуміють результат поділу управлінської праці. Такі функції спрямовані на види виробничо-господарської діяльності підприємства, які розріз­няються призначенням і засобами реалізації.

Об'єктом управління є організаційно відокремлена ланка, яка забезпечує одну із стадій або частину стадії виробничо-господарського процесу і є основою цілеспрямованого управлінського впливу. З огляду на особливості виробничо-господарських процесів підприємства, до специфічних функцій управління вироб­ництвом продукції варто віднести:

- управління науково-технічною підготовкою виробництва;

- управління основним, допоміжним і обслуговуючим виробництвом;

- управління якістю продукції;

- управління персоналом підприємства;

- управління матеріально-технічним постачанням;

- управління фінансами;

- управління збутом продукції;

- управління маркетингом;

- управління розвитком і удосконаленням системи адміністрування тощо.

За змістом кожна із специфічних функцій управління на підприємстві є ком­плексною і включає планування, організацію, мотивацію і контроль організаційно відокремлених об'єктів впливу, окремих аспектів виробництва.

Необхідно зазначити, що перелік специфічних функцій управління на підпри­ємстві принципово не змінюється зі зміною масштабу і характеру виробництва. Бі­льше того, вони подібні навіть на підприємствах різної галузевої приналежності. Різними залишаються лише обсяг і структура виконання функцій управління.

7.2. Ефективна модель управління підприємст­вом на засадах маркетингу

За допомогою маркетингового інстру­ментарію на підприємстві виконується без­ліч основних та допоміжних процесів і ви­рішується ряд найважливіших виробничих завдань: співробітники відділу маркетингу здійснюють збір та аналіз інформації, на основі якої проводять маркетингові дослід­ження; формують портфель замовлень і

товарний асортимент; коригують напрямок протікання виробничих процесів; стимулюють збут за допомогою цінових і нецінових заходів; налагоджують комунікації з потенційними покупцями; адаптують товари до вимог споживачів; організують рух товарів по відповідним розподільчим каналам; контролюють протікання виробни­чо-збутових процесів; здійснюють планування та прогнозування поточної діяльно­сті, а також аналіз перспектив розвитку; вирішують численний перелік інших пи­тань. Крім того, саме маркетинговий відділ бере на себе всі можливі ризики, пов'я­зані з виробництвом і збутом продукції визначеної номенклатури. Всі зазначені на­прямки робіт детально конкретизують вказані функції маркетингу.

Згідно з кінцевою метою функціонування підприємства - максимізацією при­бутку - постає питання: яким чином досягти найефективніших результатів? Самим очевидним та легко досяжним варіантом комерційного успіху підприємства є інтен­сифікація збуту продукції, підвищення ефективності її товароруху за рахунок яко­мога менших витрат, що входить до завдань тієї частини промислового маркетин­гу, яка відноситься до логістики. Основною метою логістики в сформульованому спектрі завдань і функцій маркетингу є збут товарів необхідної якості в зазначеній споживачем кількості, в обумовлені договором місце і час за визначеною ціною. Використовуючи завдання і функції логістики в аспекті маркетингу на підприємстві, можна побудувати комплексну багатоваріантну модель ефективного управління підприємством, основні елементи якої зображено на рис. 7.1.

УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ РОБІТ: 1 - збір інформації; 2 - характе­ристика маркетингового середо­вища; 3 - вивчення платоспро­можного попиту, 4 - опис ринко­вого потенціалу підприємства; 5 - здійснення маркетингових дослід­жень; 6 - оцінка ефективності до­сліджень; 7 - формування порт­фелю замовлень; 8 - коригуван­ня виробничої програми; 9 - започаткування виробництва нових товарів; 10 - створення товарного асортименту; 11 - оцінка ефек­тивності виробництва; 12 - кори­гування цінової політики; 13 - розробка комунікаційної політики; 14 - диференційоване стимулю­вання збуту; 15 - організація збу­ту; 16 - оцінка ефективності комунікацій і збуту; 17 - аналіз дослідницько-виробничо-збутової діяльності; 18 - коригування здій­снення маркетингових дослід­жень, виробництва та збуту; 19 - прогнозування короткострокових перспектив розвитку підприємст­ва; 20 - маркетинговий аудит ді­яльності підприємства; 21 - оцінка ефективності контролінгу; 22 - оцінка й удосконалення маркетин­гового механізму підприємства; 23 - отримання результатів.

Запропонована модель ефективного управління підприємством на засадах упровадження маркетингового механізму є синтезом взаємодії безлічі альтерна­тивних потоків, які аналізують можливості обрання підприємством стратегії свого подальшого розвитку. Але очевидним є розвиток наступних подій.

Перший ланцюг перебігу подій (1-2-5-7-10-12-15-17-20-21-22-23) характеризує стан маркетингового механізму добре налагодженого виробництва з відпрацьова­ними каналами збуту традиційних товарів, які не передбачають навіть найменших технічних, технологічних, експлуатаційних, естетичних, будь-яких інших модифіка­цій і мають усталений попит. Зрозуміло, що будь-які зміни чи то в споживчих на­строях, моді, політиці, чи то в зовнішньому середовищі призведуть до непередбачуваних наслідків. І, навпаки, якщо підприємство є монополістом, воно впевнено в завтрашньому дні через відсутність конкуренції та переваги, гарантовані його по­ложенням. Регулювання всіх економічних видів діяльності на такому підприємстві має регламентуватися виключно ціновими важелями впливу.

Другий ланцюг розгорнення подій (1-4-5-9-10-14-15-19-20-21-22-23) є прямою протилежністю попередній ситуації. Такий перебіг подій відображає започаткування маркетингового механізму діяльності підприємств, які є новачками на визначеному ринку або тільки-но виходять на ринковий сегмент з абсолютно новою продукцією, яка майже не має аналогів або вигідно відрізняється від найближчих аналогів по­ліпшеними властивостями. Як і в попередньому випадку, успіх підприємства ціл­ком залежить від внутрішніх та зовнішніх чинників з тією тільки різницею, що попит на такий товар на стадії її виготовлення повністю відсутній, а в момент його з'яв­лення на ринку характеризується нееластичністю. Тому необхідно буде формува­ти попит, впроваджуючи стимулюючий маркетинг. На відміну від попередньої си­туації, дієвими засобами регулювання маркетингового механізму будуть нецінові важелі впливу, такі як реклама, виставково-ярмаркова діяльність, PR-акції, брендинг, ділове спілкування, іміджмейкінг, презентації тощо.

Самим привабливим для вітчизняних підприємств, які не є новачками на рин­ку, досвід функціонування яких перевірено за десятиліття незалежності та дезінте­грації, є третій варіант застосування маркетингового інструментарію, що характе­ризується перебігом подій (1 -3-5-8-10-13-15-18-20-21-22-23). Такий варіант перед­бачає наявність наступних передумов: попит на вироблений підприємством товар може бути непостійним (навіть сезонним); для його формування слід застосовува­ти як цінові, так і нецінові регуляторні важелі впливу. Попит на товар може бути надмірним або, навпаки, недостатнім, що відкриває перспективи для застосування демаркетингу чи ремаркетингу. В таких умовах підприємство орієнтується не тіль­ки на випуск продукції цільового призначення добре налагодженого виробництва, але й має активно займатися інноваційною діяльністю, щоб утримувати якщо не панівне положення, то досить вагому частку на ринку (ринковому сегменті).

Ідеальним варіантом удосконалення впровадженого маркетингового механіз­му діяльності підприємства є застосування наявного маркетингового інструмента­рію в порядку формування маркетингових процесів, що відповідає перебігу подій, розташованих на найзмістовнішому шляху комплексної багатоваріантної логістичної моделі управління підприємством (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18-19-20-21-22-23), тобто цілковитому застосуванню всіх можливих маркетингових заходів і процесів в його господарську діяльність для підвищення загальної ефек­тивності. Але в реальній ринковій ситуації через вкрай обмежені кошти для стиму­лювання ділової активності, підприємству належить обирати найдешевші заходи (а вже з них - найбільш впливові).

Запропонована комплексна багатоваріантна логістична модель управління діяльністю підприємства на засадах упровадження маркетингового механізму зна­ходиться у повній відповідності з прогностично-трансформаційною моделлю організаційно-функціонального маркетингового механізму діяльності підприємства. їх взаємоузгодженість відтворена збереженням функціонального аспекту, який по­значається на результативності співіснування відповідних маркетингових підсис­тем (дослідницької, виробничої, комунікаційно-збутової, контролінгової). В логістичній управлінській моделі дослідницька підсистема відтворена комплексом марке­тингових процесів (1-2-3-4-5-6), що утворює організаційно-аналітичний блок. По­єднання заходів з добором маркетингового інструментарію у варіанті (7-8-9-10-11) утворює організаційно-виробничий блок. Набір активних маркетингових заходів забезпечення ефективного товароруху (12-13-14-15-16) засновує організаційно-технічний блок. Операції аналізу, планування, прогнозування, контролю, які влас­не і забезпечують здійсненність контролінгу, утворюють послідовність (17-18-19-20-21-22-23), що обґрунтовує існування організаційно-управлінського блоку, по­кликаного регулювати діяльність підприємства, спрямовуючи її на досягнення най­ліпшого результату.

Отже, ефективний механізм регулювання й управління діяльністю підприємс­тва та прийняття конструктивних управлінських рішень за запропонованою модел­лю повинен функціонувати за схемою, наведеною на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Схема ефективного управління діяльністю підприємства на засадах маркетингу

Згідно з наведеною схемою управління економічною діяльністю підприємства спочатку треба обрати об'єкт управління, тобто процес (діяльність), на яку буде спрямована керівна дія; за допомогою відповідних техніко-економічних показників сформувати кількісну оцінку ефективності існуючої ситуації у виробництві та кому­нікаційно-збутовій діяльності, тим самим утворивши базу даних - масив (який по­стійно слід коригувати й доповнювати), - так звану маркетингову інформаційну си­стему (МІС). Якщо ситуація не викликає труднощів її вирішення, то цілком достат­ньо буде бази відповідних знань для нескладних розрахунків, аналіз яких дозво­лить оцінити ступінь обґрунтованості опрацьованих керівних дій особи, що при­ймає управлінське рішення (ОПР). В даному випадку маркетинговий механізм буде забезпечувати оперативне управління діяльністю підприємства. Такий керівний рух утворює спрощену модель оперативного управління (А), тим самим удоскона­люючи чинний маркетинговий механізм, характерний здебільшого для підприємств малого бізнесу та середніх підприємств, мобільність й адаптованість яких до рин­кового середовища вигідно відрізняє їх від великих промислових підприємств.

Другий шлях прийняття конструктивних управлінських рішень має більший ін­терес, оскільки він відображує особливості становлення маркетингового механізму на великих промислових підприємствах. За таких умов після обов'язкового ство­рення МІС потрібен повномасштабний аналіз ситуації для її діагностики та перед­бачення наслідків впроваджених рішень, тобто в ході дослідження ситуації потріб­но опрацювати декілька альтернатив, що дозволить обрати ту, яка, з одного боку, амортизує негативні наслідки, буде порівняно недорогою та впливовою, з іншого боку, створить подальші перспективи для підвищення ефективності діяльності під­приємства на основі маркетингових принципів господарювання. Така схема (Б) є розгорнутим варіантом прийняття керівних дій і відповідає стратегічному управлінню.

Слід зауважити, що на сучасному етапі всі рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності і підвищених ризиків. Тому до низки переваг ком­плексної багатоваріантної логістичної моделі ефективного управління діяльністю підприємства на засадах упровадження маркетингового механізму можна додати ще й те, що вона є структурно-динамічною, адаптованою до ринкових умов госпо­дарювання, а також високо мобільною, адже всі необхідні розрахунки можна здійс­нювати у відповідності до методики оцінки ефективності маркетингового механізму управління діяльністю підприємства. Так, знаючи часові та грошові витрати на здійснення будь-якого виду діяльності, можна віднайти реальні витрати на забез­печення функціонування маркетингового механізму в цілому. Якщо ж отримані дані виявляться незадовільними, можливим є оперування резервами (організаційними, потенційними), тобто удосконалення чинного маркетингового механізму шляхом оптимізації для прийняття конструктивного управлінського рішення.

Разом з численним переліком переваг запропонованої моделі виникає про­блема правильності вибору найефективнішого з точки зору підприємства рішення, що ускладнює процес порівняння альтернатив, адже мінімізація маркетингових ви­трат спричиняє зменшення обсягів збуту, оскільки відсутня мотивація споживача для підтримання товароруху. Для виправлення цього недоліку в математичній ста­тистиці опрацьований досить широкий апарат вибору найкращого варіанта з без­лічі застосовуваних альтернатив, але найбільш ґрунтовними та доцільними для використання виступають три з них: критерій максімакса, критерій Вальда та кри­терій Гурвіца, побудовані на засадах «теорії ігор». За допомогою цих критеріїв стає можливою оцінка доцільності прийняття того чи іншого рішення щодо перспе­ктив розвитку маркетингового механізму управління діяльністю підприємства. Більш того, серед безлічі варіантів можна зосередити увагу на визначенні самого ефективного рішення, яке сприятиме досягненню найліпшого результату в діяльності підприємства, за допомогою перехідних (умовних) ймовірностей p_ij за фор­мулами (7.1-7.3):

(7.1)

Критерій максімакса (MX) слід вважати критерієм граничного оптимізму. Він є найбільш використовуваним в практиці визначення доцільності прийняття такти­чних управлінських рішень. Але зазвичай до нього вдаються тільки тоді, коли під­приємство постає перед дилемою: «або пан, або пропав».

При застосуванні критерію Вальда (W) всі альтернативи подальшого розвит­ку маркетингового механізму діяльності підприємства слід розглядати як агресив­но протиставлені одна одній за формулою (7.2):

(7.2)

Цей критерій відповідає перестрахувальній позиції граничного песимізму. Згід­но з ним обирається стратегія у випадку, коли підприємство не так зацікавлене в комерційному успіху, як вважає за необхідне перестрахуватися від можливих не­виправданих втрат. До нього вдаються при наявності таких зовнішніх умов марке­тингового середовища підприємства, які можна сформулювати відповідно до ви­слову: «з усіх лих обирають найменше».

Критерій Гурвіца (Н) рекомендується використовувати в ситуації повної не­визначеності, оскільки він відповідає такому стану маркетингового механізму дія­льності підприємства, який знаходиться між граничними значеннями песимізму та оптимізму. Згідно із теорією ігор його слід розраховувати за формулою (7.3):

(7.3)

де k_П - коефіцієнт песимізму (1 < k_П <1).

Підсумуємо деякі результати.

Реалізація вибору ефективного напрямку розвитку підприємства за визначе­ною маркетинговою стратегією потребує обов'язкового здійснення таких етапів:

1) збір маркетингової інформації та аналіз поточної ситуації на підприємстві в галузі функціонування всіх підсистем організаційно-функціонального маркетинго­вого механізму управління діяльністю підприємства;

2) визначення ефективності упровадженого (або чинного) маркетингового механізму діяльності підприємства;

3) вибір напрямку маркетингової стратегії для кожного окремого виду діяль­ності підприємства згідно із запропонованою комплексною багатоваріантною логістичною моделлю ефективного управління підприємством.

Як вже було зазначено, для скерування цілеспрямованого виробництва на визначене коло споживачів підприємству належить якомога ефективніше здійсню­вати маркетингові дослідження. Для отримання якомога достовірної інформації слід здійснювати причинно-наслідкові цілеспрямовані маркетингові дослідження. З метою підвищення вірогідності даних, отриманих в результаті маркетингових до­сліджень, підприємству слід складати власні бази даних, створювати власні мар­кетингові інформаційні системи з активним використанням засобів глобальної ме­режі Інтернет (якщо дозволяють фінансові ресурси). У випадку неприйнятності по­передніх методів збору ринкової інформації можна використати для орієнтованого мінімуму інформацію, яка щоденно публікується в періодичних виданнях міста, об­ласті, регіону, країни. Істотно можуть допомогти маркетингові дослідження Україн­ської асоціації маркетингу, що публікуються в журналі «Маркетинг в Україні» під рубрикою «Споживчі настрої українців».

Успіх діяльності підприємства на ринку залежить, безумовно, і від заходів ко­мунікаційно-збутової політики. Як найбільш ефективні засоби здійснення комуніка­ції доцільно використовувати методи пропаганди, участь у ярмарках-виставках, PR-акціях. Ці методи є порівняно дешевими стосовно реклами, а їх ефект анітрохи не поступається ефекту від здійснення рекламної кампанії.

Принципово важливо визначити, що самим головним в забезпеченні успіху на підприємстві є вміння грамотно використати результати маркетингових дослі­джень, позитивного чи негативного досвіду діяльності підприємства при прийнятті стратегічних, тактичних і оперативних управлінських рішень, тобто необхідно скон­центрувати увагу на маркетинг-контролінгу. Здійснення цього процесу знаходиться в тісному зв'язку з досвідом практичної діяльності і професіоналізмом керівників функціональних підрозділів підприємства, менеджерів, маркетологів. Тому для ус­пішного розвитку необхідно уникати старих підходів управління підприємством, тобто створювати реальну мотивацію праці менеджерів для орієнтування на по­треби споживачів; не обґрунтовувати інтуїтивні рішення недостатністю спеціаль­них знань і досвіду роботи в умовах ринкової економіки.

Оскільки керівні посади на підприємствах, як правило, обіймають люди серед­нього віку, що мають необхідні ресурси для здійснення підприємницької діяльності, але не володіють спеціальними знаннями в сфері маркетингу і менеджменту (оскі­льки ці науки тільки проходять «акліматизацію» в нашій країні), то, на жаль, висо­кий рівень інженерних і технічних знань, отриманий ними у свій час, виявляється недостатнім для здійснення управлінських функцій в межах великого промислово­го підприємства, яке стикається з безліччю проблем в повсякденній діяльності. Тому існує сформована необхідність в одержанні другої освіти (для чого зараз створено всі передумови). Перспективним шляхом розвитку системи управлінської освіти на сучасному етапі має стати вивчення західного теоретичного і практично­го досвіду і його адаптація до особливих умов трансформаційного періоду.

В усякому разі, вибір управлінського рішення цілком залежить від особи, що його приймає (ОПР), на неї ж покладається відповідальність за подальші позитивні чи негативні наслідки. Звідси витікає необхідність, з одного боку, підготовки висо­кокваліфікованих фахівців (менеджерів, маркетологів), здатних приймати констру­ктивні управлінські рішення, що є завданням вищих навчальних закладів держав­ної і недержавної форм власності, з іншого боку, підприємству належить самому укомплектовувати функціональні підрозділи відповідно до потреб ринку у вироб­люваних товарах, характеру виробництва, галузевої приналежності, підпорядкова­ності, системи організації маркетингу.

В практиці загального управління діяльністю підприємств розрізняють такі форми організації керівних структур: лінійну, функціональну та змішану. Практика організації маркетингу залежно від спрямованості його завдань рекомендуєть роз­різняти такі види структур, як функціональну, товарну, географічну та змішану (то­варно-ринкову). З точки зору розглянутої пріоритетності функціонального аспекту маркетингу, логічною була б пропозиція щодо впровадження функціональної орга­нізації управління маркетинговим механізмом на підприємстві. Але практика діяль­ності вітчизняних підприємств різної галузевої приналежності та необхідність їх ак­тивного інтегрування до зовнішньоекономічного середовища показує, що разом з функціональним спрямуванням обов'язково враховується географія маркетингу. Враховуючи це, обґрунтованою буде рекомендація щодо впровадження змішаної, але дещо в іншому варіанті ніж її визначає теорія маркетингу розумінні, а саме: функціонально-регіональної структури управління підприємством, яка має ви­глядати так, як це зображено на рис. 7.3. Крім чітко визначеного підпорядкування діяльності функціональному аспекту маркетингового механізму, до числа переваг слід додати можливість ефективного товароруху завдяки інтенсивному, інтегрова­ному і дивесифікаційному спрямуванню, невелику розгалуженість та чіткий розпо­діл обов'язків і відповідальності.

Рис. 7.3. Функціонально-регіональна модель управління підприємством

7.3. Діагностикаантикризового управлінняпідприємством

Категорія антикризового управління встановлює понятійну демаркацію одного типу управління від іншого. Багатознач­ність економічного, особливо управлінсь­кого, розуміння цієї категорії обумовлена двоїстою природою кризи, що одночасно творить і руйнує, тобто створює переду­мови для подальшого розвитку і позбав­ляє від неефективної стратегії бізнесу.

Відповідно до теорії, яка акцентує увагу на руйнівній функції кризи, останню пропонується сприймати як ситуацію, що загрожує існуванню підприємства. Кризова ситуація в такому розумінні вимагає негайного здолання, локалізації наслідків ме­тодами антикризового управління для збереження матеріальної основи продов­ження господарської діяльності при гострому дефіциті оборотних коштів.

Своєчасне розпізнання ознак і природи кризи, її локалізація, використання елементів дослідження як міри превентивної санації і відновлення платоспромож­ності - ось неповний перелік завдань діагностики в антикризовому управлінні.

Однак проблема діагностики в антикризовому управлінні відноситься до числа малодосліджених у вітчизняній економічній і управлінській науці. Це пояснюється тривалим функціонуванням підприємств в умовах планової економіки, що виклю­чає кризи. Природно, такий підхід вихолостив у теорії і практиці науки управління всю специфічну проблематику антикризового управління, включаючи антикризову діагностику.

Будь-яке підприємство є системою тому, що складається із взаємозалежних елементів, зв'язків, відносин і забезпечує їхню цілісність. Система може знаходи­тися в стійкому або в хиткому стані. Процеси розвитку економічних систем є пері­одичними і не завжди керованими. Ускладнення системи організації виробництва вимагає реформування процесу управління, його випереджального розвитку.

Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функ­ціонування і розвитку, а вміння передбачити чи розпізнати кризу повинне визнача­ти ефективність управлінських рішень.

Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управ­лінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації і здолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактику (попередження).

Однією з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб'єктивної реакції є фак­тор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значну в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, здійснювана за допомогою дисконту­вання грошового потоку на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, її етапів, і оцінка ринкової вартості діючого підприємства включають фактор часу.

Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти з виявлення при­чин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, і радикалізації заходів, що відновлюють його платоспроможність. Для підприємств, які досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи а відтак і необхідність діагностики полягає в оцінці дефіциту коштів, необхідних для здійснення ви­робництва і розрахунків з кредиторами.

Індивідуальність соціально-економічної системи вимагає об'єднання діагнос­тики фінансово-економічного стану підприємства зі здійсненням заходів превенти­вної санації і проведенням превентивних досліджень. У цьому відношенні деталі­зація поняття «криза» пояснює процесуальну сторону антикризового управління, оскільки фази кризи і стадії розвитку кризових ситуацій обумовлюють стадії антикризових заходів, але не навпаки.

Перша стадія кризи, здебільшого прихована, - це падіння граничної ефектив­ності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження його рента­бельності й розміру отримуваного прибутку. Внаслідок цього погіршується фінан­совий стан підприємства, скорочуються джерела і резерви його розвитку. Антикризове рішення цих проблем може знаходитися як в області перегляду стратегії і ре­структуризації підприємства, так і його тактики, що веде до зменшення витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктив­ності праці тощо. Однак масштаб і складність проблем можна визначити і попере­дити тільки на стадії діагностики, встановивши мету і методи діагностування, влас­тиві даному етапу.

Друга стадія кризи - збитковість виробництва. Ця проблема зважується за­собами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної рест­руктуризації підприємства. Застосовувані в цьому випадку способи розпізнання проблем відрізняються від інших своєю спрямованістю, методами і вимогами до вихідної інформації.

Третю стадію кризи ототожнюють з практичною відсутністю власних засобів і резервних фондів у підприємства. Це негативно впливає на перспективи його розвитку, довгострокове і середньострокове планування грошових потоків, раціо­нальне бюджетування і сполучено зі значним скороченням виробництва, оскільки переважна частина оборотних коштів спрямовується на погашення збитків і обслу­говування кредиторської заборгованості.

Реструктуризація підприємства і програма стабілізації його фінансово-еконо­мічного стану вимагають застосування екстрених заходів з пошуку засобів для їх здійснення. У випадку неприйняття таких оперативних заходів настає криза Ліквід­ності і, як наслідок, - банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особли­вість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу, і рівня ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта застосування оборотних коштів.

Четверта стадія кризи - стан гострої неплатоспроможності. У підприємства відсутня можливість фінансування навіть циклу простого відтворення і здійснення платежів за попередніми зобов'язаннями. Виникає реальна загроза повної зупинки чи призупинення виробництва, і, як наслідок, - банкрутства. У цій ситуації діагнос­тика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотни­ми коштами, платоспроможності дає можливість установити наявність факту фі­нансової неспроможності і способи нейтралізації її через процедуру банкрутства.

Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дає можливість класифікувати фактори виникнення кризової ситуації на підприємстві:

1) зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна по­літика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і заощад­жень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів-підприємств; фаза економічного циклу; політико-правова нестабільність і економічна невизначеність державного регулювання; темп і розміри інфляції; науково-технічний і інформацій­ний розвиток виробничого циклу; рівень культури суспільства; міжнародна конку­ренція;

2) внутрішні фактори: помилкова ринкова філософія підприємства; відсут­ність чи неправильні принципи його дії; нераціональне використання ресурсів і ни­зька якість продукції; невисокий рівень менеджменту і маркетингу; невідповідність рівня управлінської й організаційної культур підприємства його техніко-технологічній структурі.

Проблема специфічних властивостей економічної діагностики в антикризовому управлінні включає:

- вивчення нових якостей об'єкта управління в результаті розвитку соціаль­но-економічні системи;

- виявлення причинно-наслідкових зв'язків у процесі розвитку об'єкта і суб'єк­та управління;

- визначення меж експертних знань менеджерів і використовуваних експерт­них систем у діагностуванні кризи, її попередженні і виході з неї;

- моніторинг за зміною стану ситуації в умовах високої ентропії ринкового макросередовища підприємств, що істотно знижує керованість і ступінь інформа­ційного контролю, а також обмежує можливості прогнозування;

- необхідність підвищення ефективності антикризових і прогностичних функ­цій діагностики.

Різке підвищення рівня складності функціонуючих соціально-економічних сис­тем відбивається на вимогах до якості й ефективності її менеджменту.

Узагальнюючи підходи до поняття діагностики як до елементу розпізнання перспектив і причин «хвороб» підприємства, їхнього попередження і профілактики, слід підкреслити, що в діагностиці присутні інструментальні ознаки антикризової технології. Це, в свою чергу, вимагає введення в науковий обіг ідеї інституціонального і корпоративного змісту діагностики.

Покликання діагностики в антикризовому управлінні полягає в розпізнанні інституціонально-нормативного «середовища» підприємства і доповненні тим самим процедур профілактики банкрутства й опрацювання заходів попереджувального оздоровлення.

Отже, діагностика в антикризовому управлінні містить:

- дослідження базових показників господарської діяльності підприємства;

- всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-еко­номічний і техніко-технологічний стан підприємства;

- експертну оцінку розроблених заходів і перспектив фінансового оздоров­лення та превентивної санації, а також оцінку досягнення цілей прогнозування;

- збагнення кількісно невизначених і якісно «надскладних» рівнів економічної організації підприємства.

Виявлення і дослідження специфічних властивостей економічної діагностики в антикризовому управлінні дає можливість сформулювати такі висновки:

1) об'єктивний розвиток соціально-економічної системи спричиняє появу но­вих якостей у об'єкта управління;

2) процес розвитку веде до зміни самого суб'єкта управління;

3) безупинний процес банкрутства, розпаду й одночасного виникнення нових підприємств свідчить про межі експертного знання як власне менеджера, так і за­стосовуваних експертних оцінок у діагностуванні кризи, її попередженні і методо­логії виходу з неї;

4) висока ентропія ринкового макросередовища підприємств істотно знижує керованість, зменшує ступінь інформаційного контролю за зміною стану ситуації й обмежує можливості прогнозування;

5) постійна загроза кризового стану обумовлює виділення і посилення про­гностичних, антикризових, попереджувальних функцій діагностики для стабілізації економічного розвитку підприємств.

Одним з перспективних напрямків в економічній діагностиці є експертна фі­нансова діагностика і діагностика банкрутства, результати яких створюють інфор­маційно-аналітичну основу системи управлінського обліку. Рівень співвідношення витрат на збір, архівацію, обробку, передачу інформації за допомогою інформа­ційних і комунікаційних технологій у діагностиці й ефективності діагностики можна продемонструвати за допомогою графіка, наведеного на рис. 7.4.

Ві В₂ Витрати

Рис. 7.4. Графічна інтерпретація підвищення ефективності діагностики

де bо - крива ефективності діагностики в антикризовому управлінні з викорис­танням традиційної методики;

b₁ - крива ефективності діагностики в антикризовому управлінні з викорис­танням елементів інформаційних технологій на стадії превентивної санації;

Н₁ - початковий рівень інформованості у випадку застосування інформа­ційних і комунікаційних технологій на стадії превентивної санації;

Н₀ - початковий рівень інформованості за традиційною методикою;

Е₀ - початковий рівень ефективності прийняття управлінських рішень;

Е₁ - рівень ефективності прийняття управлінських рішень на етапі діагнос­тики з використанням традиційної методики;

Е₂ - рівень ефективності прийняття управлінських рішень на етапі діагнос­тики з використанням інформаційних і комунікаційних технологій.

У будь-якій функціонуючій соціально-економічній системі існує мінімальний рівень ефективності прийнятих управлінських рішень (Ео), що визначається сфор­мованими правилами збору й обробки інформації на даному підприємстві. Як пра­вило, це елемент корпоративної культури, формально описаний у нормативній ба­зі підприємства (інструкції, посадові положення, внутрішній стандарт підприємства) або історично сформовані відносини й обов'язки.

У процесі проведення діагностики для визначення базових параметрів відбу­вається формалізація правил збору й обробки сформованих потоків інформації (інвентаризація складу, зв'язків, переліку реквізитів). Це дає можливість менедже­рам одержати доступ до накопиченої на підприємстві інформації для прийняття конструктивних керівних рішень.

При витратах на збір і структурування інформації до проведення діагностики, в умовах відсутності базових параметрів, установлених правил збору й обробки інформації ефективність керівних рішень буде знаходитися на рівні Е₁. При визна­чених базових параметрах формалізації правил обробки первинної інформації, у результаті проведення діагностики, при тих же самих витратах ефективність керів­ного рішення буде знаходитися на рівні Е₂. Підвищення ефективності управління відображається зміщенням кривої b₁ на графіку в положення b₂.

Отже, по мірі накопичення різної інформації, ускладнення її структури пошук і своєчасний доступ до потрібних даних стає дорогою і непростою справою. Динамі­ка витрат може унеможливити для користувачів раціональне використання інфор­маційного потенціалу без застосування нових інформаційних технологій.

Для ефективного управління підприємством в умовах кризи недостатньо ви­хідної інформації, що обробляється в традиційному порядку. Однак у результаті використання можливостей інформаційних і комунікаційних технологій може стрім­ко підвищитися рівень взаємозв'язків у системі управління.

Таким чином, ключовим питанням при діагностиці систем управління є про­блема оволодіння підприємством необхідними інформаційними технологіями, що забезпечують постійне пристосування до динамічного навколишнього середови­ща, гнучкість системи управління, підтримку конкурентоспроможності і здатності до адаптації.

Питання для повторення

1. Як Ви розумієте процес управління підприємством?

2. Визначте функції управління. Наведіть приклади основних і специфічних функцій управління підприємством.

3. Яким чином регламентується процес управління підприємством в норма­тивно-правових актах? Поясність.

4. Що представляє собою модель управління підприємством?

5. Яку роль відіграє маркетинговий механізм в управлінні підприємством?

6. Які Ви знаєте організаційні форми управління підприємством? Охаракте­ризуйте їх. Визначте переваги і недоліки кожної структури управління.

7. Вкажіть переваги і недоліки застосування моделі управління підприємст­вом на засадах упровадження маркетингового механізму.

8. Які кількісні критерії оцінки управлінських рішень існують в практиці менедж­менту. Визначте передумови застосування кожного з них.

9. Що розуміють під поняттям «антикризове управління підприємством»?

10. Охарактеризуйте кожну стадію кризи.

11. Які зовнішні і внутрішні фактори впливають на виникнення кризової ситуа­ції на підприємстві?

12. Визначте складові діагностики антикризового управління.

13. Вкажіть основні напрямки, що обумовлюють успішний розвиток концепції антикризового управління на вітчизняних підприємствах.

14.3а якими показниками можна оцінити ступінь ефективності впроваджува­них управлінських рішень на підприємстві?

15. Як виглядає графічна інтерпретація оцінки ефективності діагностики анти­кризового управління підприємством?

16. Які з витрат на попередження кризових ситуацій, на Вашу думку, є повніс­тю виправданими з економічної точки зору? Поясніть.

17. Які заходи антикризового управління є найдоцільнішими для застосування в практиці діяльності будь-якого підприємства? Чому?

18. Чи є типові моделі успішного антикризового управління підприємством? Наведіть приклади.

19. Яка проблема є ключовою в діагностиці систем антикризового управління?

20. Що є запорукою успішної реалізації заходів антикризового управління на підприємстві?

Поиск по сайту: