Проблемы руководства и лидерства в организации

Согласно А. Файолю это техническая функция (собственно про-| изводство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансова (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгал-| терская деятельность, статистика), обеспечение безопасности хранность собственности и персонала), администрирование (пред-] видение, организация, руководство, координация и контроль).

Согласно М. X. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну это стра<] тегическое планирование, планирование реализации стратеги? (тактическое планирование), организация взаимодействия и пол4 номочий, построение организаций, мотивация персонала; конт| роль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельнь работников.

Согласно Рубахину В.Ф., Журавлеву А. Л., Шорину В. Г. эт целая система функций, разбитых на следующие основные груп| пы. Первая группа — производственные функции управления: кс ординация деятельности подчиненных для выполнения плана (пс лучения прибыли), обеспечение роста производительности тру да, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирс вание срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятель ности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работнике^ со спецификой их труда. Вторая группа функций — это социаль но-психологические функции управления: снижение у работниц ков степени неудовлетворенности трудом, моральное и матер* альное стимулирование, регулирование межличностных отноше ний, отстаивание законных интересов работников, сохранение пс стоянного состава подчиненных, управление текучестью кадр⁰* обеспечение профессионального совершенствования подчинеН| ных, воспитательная работа с подчиненными.

Близким по смыслу понятием является понятие «менеджер^ Менеджер (от англ. тапа§е — управлять) — это наемный у ляющий, специалист по управлению. Иногда говорят, что мене жер — это руководитель по найму, это человек, профессионалы^

осуществляющий функцию управления в рыночной системе от-_ношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь при-^енительно к рыночной экономике, возникает вопрос: насколь­ко корректным является использование термина «менеджер» в ус-_Л0виях неполноценной (или даже извращенной) рыночной эко­номики, например в условиях современной России?

Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе 0о организационной психологии, является понятие «менеджер по персоналу», определяемый часто как «специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации» [10, с. 411].

Кадровый менеджмент предполагает такие направления (сфе­ры) работы:

количественное и качественное планирование персонала;

занятость персонала (маркетинг персонала), оптимизация и сокращение штатов организации;

обучение и переподготовка персонала;

управление персоналом (кадровый контроль);

политика руководства, политика стимулирования труда;

социальная политика;

информационная (коммуникативная) политика — паблик ри-лейшнз;

содействие в деятельности предприятия (общественной и эко­номической).

Здесь также возникает интересный вопрос: как соотносятся по­нятия «менеджер по персоналу» и традиционный «инспектор (на­чальник) отдела кадров»? По своим основным функциям эти ра­ботники во многом похожи, но предполагается, что менеджер по персоналу имеет лучшую (иногда и базовую) психологическую подготовку, а также больше опирается на этические принципы в своей работе, чем менее воспитанный «традиционный кадровик». Хотя и менеджеры по персоналу также бывают разными...

Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмен- *в[10, с. 17-18]:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (за­
бота о здоровых условиях труда и благоприятной морально-пси­
хологической атмосфере на предприятии). В основе этой модели —
социал-реформистские идеи конца XIX — начала XX в. При такой
Модели должностной статус менеджера очень низкий (менеджер
Как «клерк», имеющий подготовку в области промышленной со-
Чиологии или психологии).

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым догово-
(контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом
° требуется и юридическая подготовка, что не всегда реаль-

не всегда обеспечивает высокий должностной статус ме-^НеД*е_ра.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенции ла организации, играющий ведущую роль в разработке и реализа­ции долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшег руководства и имеет подготовку в области управления человечес-; кими ресурсами.

Перечислим ключевые перспективные роли менеджера по персов налу [там же, с. 34—35]:

кадровый стратег — член управленческой команды, отвечаю­щий за разработку и реализацию кадровой стратегии;

руководитель службы управления персоналом — организатор ра* боты кадровых подразделений;

кадровый технолог — разработчик и реализатор творческих под-| ходов в конкретных кадровых вопросах, руководитель службы орга-| низационного развития или развития персонала с учетом деловь перспектив организации;

кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экс-! периментальных проектов, требующих специального научно-ме4 тодического обеспечения;

исполнитель — специалист, осуществляющий оперативную кад-| ровую политику (исполнение регламентирующих документов инструкций или исполнение непосредственных распоряжения руководства в области кадровой политики);

кадровый консультант (внешний или внутренний) — специа-1 лис", опирающийся на общее представление о развитии органи| защюнно-кадрового потенциала предприятия.

Другим интересным понятием является понятие «предприни тел,». Оно было предложено Ришаром Каннтилоном еще в нача| ле /СУП! в. Предприниматель — это «человек, который берет себ> риск, связанный с организацией нового предприятия или 1 разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида ус луг». При этом хороший предприниматель не всегда является хс рол им менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предприни| мат:льство не ограничивается только бизнесом, например, пре при-шмательство, инициатива возможны и в армии, и в образе ванли [цит. по: 8, с. 44—45].

Для лучшего понимания труда менеджера важно определи его основные качества и способности. Основными такими спосс нос-ями, обеспечивающими эффективный управленческий тру!| являются [2, с. 21]:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

четкие личные цели;

упор на постоянный личностный рост;

навык решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

способность руководить;

умение обучать и развивать подчиненных;

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность, «напористость» при достижении намеченных планов. Для эффективной работы так­же важна увлеченность самим процессом управленческого труда. Заметим, что труд для увлеченного работника становится не столько условием получения прибыли (или благ, или «удоволь­ствий»), сколько условием полноценной реализации своих талан­тов, что часто и является основой для чувства собственного досто­инства.