Сущность управленческого (организационного) консультирован

заключается в том, что руководитель нередко нуждается в сове нике, помощнике по вопросам, которые он не может решить • мостоятельно. Это проблемы конкретного характера, для ре! ния которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяя основные типы организационных консультантов: 1) внешних (пр| глашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.

Внешние консультанты (приглашенные). Это могут быть сг циальные консультационные службы, специализированные ституты, а также коллеги-руководители из других организа! Все они менее зависимы от руководства, более объективны; гут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разные организациями; но при этом они хуже знают особенности даю-" организации: нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты. Это могут быть сотрудники раз* служб и отделов (в том числе и психологи). Они более зависит от руководства, но при этом лучше знают специфику прс' данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражаете!? том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, консультант или заказчик в беседе с консультантом, важно

_вес!пи идею до ее практической реализации в данной организации». д сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, так как высказана им самим, им лично.

В организации процесса управленческого консультирования мож­но выделить перечисленные ниже основные этапы [11].

Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:

. период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца);

. виды отчетов и информации, предоставляемых консультан­там;

. перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики;

. процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;

. порядок представления отчета о диагностике;

• связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные воп­росы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (2— 3 опытных специалиста широкого профиля).

Диагностика организации. Еще на подготовительном этапе осу­ществляется предварительная диагностика, предполагающая изу­чение положения и деятельности клиента (организации) в про­шлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление силь­ных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультан­тов. Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого Управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

Разработка предложений. Вот один из вариантов этого процесса:

1) выбор методов работы консультанта;

2) разделение труда и его организация в группе консультантов;

3) подготовка поля деятельности;

4) сбор данных (фактов);

5) анализ данных и постановка (уточнение) проблемы. Это могут
быть проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (со-
^Ршенствование существующих условий); творческие проблемы
Например, освоение принципиально новой продукции и т. п.);

6) выявление причин возникновения проблем и формулиро-
^ание операциональных (конкретных) проблем, предполагающие

^ьШолнение следующих действий: ознакомление с аналогичными Р°блемами и соответствующими решениями на других объектах

(в других организациях); изложение предложений, систем коц
роля и оценки эффективности их внедрения (если клиент зна
свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может
мостоятельно выбрать наиболее подходящий вариант предлоа
ний — это нормально); представление предложений клиенту!
принятие решений о внедрении. 1

Внедрение предложений. При этом приходится учитывать след ющие важные моменты. Часто клиент сам организует внедреь предложений (участие консультанта — лишь в особых случа когда, например, предложения неординарны и консультант имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в рс советника по внедрению. Консультант может участвовать в ко| кретизации (детализации) планов нововведений, например в; работке инструкций по определенным направлениям работы. Ко сультант может организовать обучение руководителей и работ ков консультируемой организации.

Договорное оформление отношений «консультант — клиент». деляются два основных вида консультирования: 1) консульти| вание по схеме «доктор—пациент», когда ставится «диагноз» определяются пути решения проблемы(более старый вариа* 2) консультирование предполагает проведение диагностики ор| низации совместно с клиентом, а клиент неизбежно осваш методы диагностики и коррекции своей работы (для такого кй сультирования требуется более широкая, универсальная под товка консультанта).

Выделяются также виды договорных отношений консулы и клиента: 1) продолжающийся договор (консультант пригла ется на предприятие 2—3 раза в месяц для участия в совещанк для проведения занятий с персоналом и т. п.; консультант — стоянный член группы руководителей предприятия); 2) догов по диагностике (разовой и повторяющейся); 3) договор по вй| дрению (например, в тех случаях, когда программа внедрения, статочно ясна и требуется лишь грамотная ее реализация); 4) вор о повышении квалификации руководителей; 5) договор составлении проекта (например, разработка проекта по соверши ствованию системы управления); 6) договор о развитии орган зации (например, о стратегическом планировании кадровой литики организации); 7) договор об экспертной консультации I конкретному вопросу).

Основные методы организационного консультирования, испо!| зуемые на разных этапах работы с заказчиком.

Методы диагностики организации:

методы сбора информации — анализ документации (нормат ные документы, планы развития организации и т.п.); набли ние (например, поведение руководителей на совещаниях, ПС дение секретарей, сотрудников во время перерывов и в раборемя); анкетирование; экспертные оценки (специально органи­зованные); индивидуальные беседы с персоналом;

методы обработки и анализа информации:

анализ проблем по следующим позициям: кто или что являет­ся причиной проблем; где локализована проблема; когда прояв­ляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опас­на, т. е. интенсивность проблемы;

анализ сил воздействия (например, путем соотнесения отри­цательных и положительных эффектов воздействия);

анализ возможного влияния (цель — выяснение степени влия­ния на проблему различных факторов и выделение из них наибо­лее существенных);

сравнение (например, сравнение со стандартами работы в дан­ной отрасли или по данной профессии).

Методы определения приоритетов проблем:

метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации);

метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, ко­торые оцениваются экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисует­ся) «граф» проблем: кружочком обозначена проблема (ее величи­на показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обо­значаются связи между проблемами.

Методы разработки решений в процессе управленческого консуль­тирования. Основные методологические подходы к разработке ре­шений:

устранение узких мест (устранение факторов, негативно влия­ющих на работу организации);

концепция идеальной системы. Выделяются следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями), реально такой системы быть не мо­жет, но для осмысления своих возможностей это полезно; иде­альная система в перспективе (предполагается, что при опреде­ленных усилиях к такому «идеалу» можно прийти); технически ^в°зможный вариант улучшения организации; конкретные реко-^мендации по внедрению инноваций.

В целом можно обозначить следующие основные направления Рязработки управленческих решений: