МЕТОДИ ДОВЕДЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ДО ВИКОНАВЦІВ

Головним результатом управлінської діяльності є управлін­ські рішення. Для них характерне є те, що вони не можуть бути реалізовані самими керівниками без участі працівників. У літе­ратурі з менеджменту навіть з'явилося поняття "продаж рішен­ня", яке підкреслює необхідність переконання підлеглих у пра­вильності прийнятого рішення. Це поняття акцентує увагу на тому, що в самій сутності управлінського рішення закладена залежність його ефективності від дій інших людей.

Керівник не здатний самостійно реалізувати рішення, а може тільки ознайомити з тим, що необхідно робити, та мотивувати працівників. Будь-яке рішення передбачає певні зміни у діяль­ності працівників. Тому дуже важливо, щоб працівники добре розуміли, яких змін у поведінці від них очікують і яких змін у поведінці інших людей вони можуть очікувати.

Кращою є ситуація, коли працівники беруть участь у розробці рішення, тоді воно стає для них своїм і не виникає необхідності ознайомлення їх із цим рішенням. Проте реалізувати цей принцип вдається не завжди, особливо це стосується великих навчаль­них закладів. У зв'язку з цим доведення управлінських рішень до виконавців є важливим завданням, від реалізації якого досить відчутно залежить ефективність управління.

Управлінське рішення містить інформацію про різні аспекти навчально-виховного процесу та управління ним, перелік вказі­вок та рекомендацій. Управлінське рішення має трансформува­тися в управлінський вплив, а управлінський вплив — у вико­навчу діяльність. Від того, як ознайомлюють виконавців з управ­лінським рішенням, значною мірою залежить рівень керованості навчальним закладом. Цей рівень характеризує відсоток управ­лінських рішень, які виконуються в навчальному закладі.

Під час доведення до підлеглих управлінського рішення керів­ник розв'язує такі завдання:

—ознайомлює підлеглих зі змістом майбутньої діяльності;

—допомагає зрозуміти цілі передбаченої рішенням діяль­ності;

—пов'язує колективні цілі з цілями працівника і надає діяль­ності особистісного сенсу;

—допомагає працівникові повірити у свої сили, спроможність виконати нові завдання;

—обговорює можливі ускладнення в процесі виконання рі­шення;

—разом з працівником визначає, які знання та вміння необ­хідні для виконання рішення;

—якщо рішення не регламентує шляхи його виконання, то визначає їх разом з працівником;

—разом з працівником визначає, якого результату можна досягти, виконуючи рішення і за якими критеріями можна оці­нити цей результат;

—допомагає зрозуміти, що дасть навчальному закладу і пра­цівникові особисто реалізація рішення.

Однак, реалізуючи перелічені завдання, керівник має пам'я­тати про головний принцип ефективного доведення прийнятого рішення до виконавців, сформульований П. Друкером: інформу­вати працівників лише про найсуттєвіші зміни в їхній діяльнос­ті, робити це чітко й точно, не допускати неоднозначного тлума­чення фактів.

Зміни в діяльності навчального закладу, що передбачені управлінським рішенням, це не тільки інтелектуальний, а й психологічний процес. Працівник має розуміти необхідність та обґрунтованість змін, їх спрямованість на поліпшення справ.

Важливо, щоб працівник не вважав ці зміни поспішними. Він не повинен втратити психологічні орієнтири, що визначають межі, в яких він почувається комфортно: його розуміння роботи, яку він виконує, його стосунки з колегами, його концепції ква­ліфікації, престижності, соціального статусу певних видів робо­ти. Зміни не спричиняють опору, якщо вони справді підвищують психологічну захищеність працівника.

У працях з менеджменту можна помітити дві протилежні думки. Одні фахівці вважають, що люди чинять опір змінам, а інші — що люди бажають змін. І перші, й другі мають рацію. Ще К.Г. Юнг поділив людей на раціональних та ірраціональних. Саме раціональні люди за своєю природою дещо консервативні, їм імпонують усталені системи, необхідність змін порушує їхню рівновагу. Ірраціональні люди або бажають змін, або спокійно їх сприймають.

У зв'язку з тим, що ці особистісні особливості працівників визначають способи доведення управлінського рішення, керів­ник має вміти проводити діагностику раціональності та ірраціо­нальності.

Роботи К.Г. Юнга та сучасних його послідовників дають мож­ливість визначити такі особливості раціональних та ірраціональ­них людей.

Раціональним людям притаманні:

—спирання на аудіальну та візуальну системи сприйняття інформації;

—краще сприймання та засвоєння того, що підлягає раціо­нально-логічному поясненню;

—провідна роль в обробці інформації лівої півкулі головного мозку;

—зумовленість проявів життєдіяльності інтелектуальними висновками;

—орієнтація в поведінці на те, що вважається розумним;

—наявність установки на людину в спілкуванні;

—попередня підготовка до наступної діяльності;

—здійснення діяльності відповідно до попереднього плану;

—схильність до дисципліни, порядку, виконання правил поведінки;

—реакція вчинком на вчинок, емоціями на емоції;

—нездатність гнучко змінювати поведінку залежно від поточ­ної ситуації;

—стійкість до стресогенних факторів, стабільна працездат­ність.

Ірраціональним людям притаманні:

—спирання на кінестетичну та візуальну системи сприйнят­тя інформації;

—допитливість, схильність до нових завдань та оригінальних поглядів на явища;

—провідна роль в обробці інформації правої півкулі;

—повільна реакція на те, що відбувається, поступове нако­пичення інформації;

—зумовленість проявів життєдіяльності особливостями дійс­ності, яку він сприймає;

—залежність поведінки від загального стану та відчуттів, які виникли в цей час, необміркованість реакцій заздалегідь;

—здійснення спілкування без попередньої установки на людину;

—здійснення діяльності без попередньої підготовки;

—здатність гнучко змінювати рішення та поведінку залеж­но від поточної ситуації;

—схильність починати багато справ, але не всі їх завершувати;

—залежність працездатності від настрою;

—нестійкість настрою, імпульсивність емоцій.

Серед перелічених характеристик раціональності та ірраціо­нальності можна виділити п'ять окремих груп. Перша — особ­ливості отримання інформації, друга — особливості обробки інформації, третя — особливості прийняття рішень, четверта — особливості діяльності, п'ята — особливості емоційної сфери особистості.

Таким чином, раціональність та ірраціональність є складни­ми особистісними якостями, які характеризують засоби оброб­ки інформації та взаємодії людини зі світом.

Які ж висновки можна зробити з викладеного вище? Саме раціональних людей доцільно залучати до процесу розробки управлінських рішень, що дасть їм можливість поступово звик­нути до думки про необхідність змін. Раціональні люди краще розкриваються в бесіді, в якій наводять переконливі аргументи на користь необхідності змін. Керівникові не слід поспішати ви­магати від раціональних людей миттєвої участі у змінах. Щоб брати участь у виконанні рішення, раціональна людина має чітко знати, що і як їй необхідно зробити.

Ірраціональних людей краще ознайомлювати з письмовим варіантом рішення, після чого в разі необхідності можна його й обговорити. Перед ірраціональною людиною слід ставити завдання, не регламентуючи шляхи його реалізації. Такій людині до­цільно дати можливість самостійно запропонувати шляхи роз­в'язання завдання, але чітко визначити термін виконання робо­ти та критерії її оцінки.

Під час доведення управлінських рішень до виконавців керів­никові слід враховувати, що одна частина працівників — екст­раверти, а інша — інтроверти.

Як відомо, екстравертам притаманні такі особливості:

—орієнтація на навколишній світ, взаємодію з ним;

—об'єктивна оцінка фактів та подій;

—певна агресивність: "кращий метод оборони — напад" — цей вислів відображає позицію екстраверта;

—надмірна впевненість у своїх силах;

—схильність до дій, ініціативність;

—говорять все, що думають;

—схильність до ризику;

—легко дають обіцянки, але не завжди їх виконують;

—легко піддаються впливам. Інтровертам притаманні такі особливості:

—орієнтація на свої відчуття, думки, враження;

—певна суб'єктивність в оцінюванні фактів та подій;

— миролюбність: "поганий мир — краще, ніж добра свара" — цей вислів відображає позицію інтроверта;

—деяка невпевненість, недооцінювання своїх сил;

— намагання захищатися від великого напливу нової інфор­мації;

—задумливість, зовнішній спокій, несхильність до активних дій;

—труднощі у встановленні нових контактів;

—стриманість у розмові.

Знання перелічених особливостей дає можливість керівни­кові оптимальніше будувати стосунки з підлеглими. Екстравер­ти відкрито висловлюють своє ставлення до нововведень, вони впевнені у собі, їх легше переконати в необхідності змін, можуть вносити корективи до плану майбутньої діяльності.

На ставлення інтроверта до нововведень може впливати попе­редній характер стосунків з керівником, вони не поспішають ви­словлювати своє ставлення до змін, активність у розмові виявля­ють у разі, якщо їхня позиція збігається з позицією співрозмов­ника, їх потрібно переконувати у здатності виконати роботу. Ке­рівникові важливо з'ясувати внутрішнє ставлення інтроверта до змін і за необхідності зробити спробу вплинути на нього.

Наступна пара характеристик, яку необхідно враховувати ке­рівникові, — інтуїтивною чи сенсорною є людина. Інтуїтивні люди:

—живуть "не тут і не тепер", а в минулому та майбутньому, тому під час бесіди можуть бути поруч, а думати про щось інше;

—схильні до всього нового, навіть якщо це не дає практич­них переваг;

—люблять розв'язувати нові завдання, не бажають займатись одним і тим самим;

—схильні до вагань і сумнівів;

—схильні більше до теорії, ніж до практичної діяльності;

—працюють нестабільно. Сенсорні люди:

—"живуть тут і тепер";

—добре відчувають навколишній світ;

—практичні та активні;

— реально оцінюють факти і події, не поспішають розпочи­нати нову справу, якщо не очікують на практичні результати;

— люблять щось робити власноруч.

Перелічені особливості дають можливість зазначити, що на сенсорних людей краще впливають аргументи на користь прак­тичної значущості від змін, їх матеріальна вигода.

На інтуїтивних людей більше впливають аргументи, які під­креслюють новизну та оригінальність завдань, їм доцільно запро­понувати внести пропозиції щодо ефективної реалізації рішен­ня, після чого їм легше переходити від теоретичної до практич­ної діяльності.

Остання пара параметрів, яка розрізняє людей, — рівень роз­витку емоційності та мислення.

Для емоційного типу людей характерні такі риси:

—здатність впливати на інших своїми емоціями, настроєм;

—добре відчуття емоційного стану, настрою інших людей;

—прийняття рішень залежно від симпатії до людей;

—почуття образи, яким він впливає на інших;

—схильність до компромісів заради приязних стосунків;

—орієнтація на спілкування з людьми;

—наявність попереднього досвіду зумовлює впевненість у собі, а якщо виникає ситуація, яка порушує зв'язки з минулим, людина емоційного типу не приймає рішення або вагається.

Мислительний тип людей відрізняється від емоційного типу тим, що:

— орієнтований на систему, структуру, закон, порядок;

—схильний до аналізу та встановлення логічного порядку;

—заради справи може бути вимогливим, не зважає на почут­тя людей;

—доводить правоту;

—не любить розповідати про свої почуття, які в нього сталі й змінюються повільно;

—дотримується певних принципів, а не діє залежно від на­явної ситуації;

—схильний до докладного обдумування програми дій;

—ставиться до спілкування як до інформаційного процесу, аб­страгується від емоційної оцінки матеріалу, який викладається;

—переконати його можна лише серйозними логічними аргу­ментами;

—у діловому спілкуванні спрямований на спільну інтелекту­альну діяльність з конкретного приводу.

Наведені особливості дають змогу визначити декілька вимог до ознайомлення з рішеннями людей емоційного та мислительного типів.

На перших впливають перш за все емоційні складові спілку­вання, апеляція до їхніх почуттів, попереднього досвіду, в якому треба відшукати те, що пов'язує його з майбутньою діяльністю.

Люди мислительного типу, або, як їх ще називають, — логі­ки, схильні до конкретного обговорення програми дій, на них впливають переконливі логічні аргументи, з ними доцільно по­радитись про те, як краще виконувати роботу.

Складність використання наведеної інформації полягає в тому, що та чи інша людина одночасно може бути, наприклад, екстравертом, інтуїтивною, мислительною та ірраціональною. Всі ці якості виявляються у єдності та взаємовпливах. Тому кож­ний керівник повинен постійно вивчати своїх підлеглих, знати їх і розуміти внутрішні механізми їхньої поведінки.

Управлінське рішення потрібно доводити до виконавця у та­кий спосіб, щоб воно сприймалось як наслідок об'єктивної ситу­ації. Той, хто отримав завдання, повинен бути переконаний, що на місці керівника сам би прийняв таке рішення. Деякі науковці вважають, що існує "закон ситуації". Так, польські соціологи Я. Костелек та С. Ковалевський вважають, що об'єктивна ситу­ація на виробництві з її специфічними особливостями та зв'яз­ками строго детермінує певні владні дії керівника. Вирішенням конкретних управлінських ситуацій керівник доводить або об­ґрунтованість, або хибність своїх дій щодо підлеглого. "Закон ситуації" обмежує можливість волюнтаристських дій керівника. Фахівці навіть вважають: якщо підлеглі негативно реагують на завдання керівника, то бажано оперативно замінити такого ке­рівника.

Керівникові навчального закладу слід враховувати, що під­леглому для ефективного виконання завдання важливо знати загальну мету роботи, щоб у разі необхідності творчо визначити шляхи її реалізації. Чим складніші стосунки організації з навко­лишнім середовищем, тим більша ймовірність того, що під час виконання завдання можуть виникнути обставини, не передба­чувані ні керівником, ні підлеглим. Саме ці обставини можуть зумовити необхідність відхилення підлеглим від запланованої процедури виконання роботи. Отже, важливо так сформулюва­ти завдання, щоб підлеглому була зрозуміла більш віддалена загальна мета.

Розуміння всіх нюансів проблеми, розуміння її ролі в більш широкому комплексі завдань — необхідна умова творчого, ефек­тивного мислення як у теоретичній, так і в професійній прак­тичній діяльності. Метод діяльності є закономірністю системи як єдиного цілого, оскільки залежить не тільки від способу діяль­ності окремих елементів, а й від системи взаємозалежностей елементів.

Працівник, який не розуміє значення дорученої йому роботи, може виконувати її лише поверхово, як автомат, а не розумна людська особистість.

Іноді виникає ситуація, коли навіть досвідчений керівник у процесі доведення управлінських рішень не враховує всі мож­ливі ситуації, які можуть виникнути під час їх виконання. Більш інформований працівник зазвичай самостійно знаходить вихід із ситуації. Водночас працівники, які на отримане завдання див­ляться як на замкнену систему, не розуміють її зв'язків з широ­ким колом питань і стають зовсім безпорадними. Працівник, який орієнтується у більш широкому колі завдань, часто помічає недоліки в запланованому порядку виконання управлінського рішення, вносить свої пропозиції, що в кінцевому підсумку під­вищує не лише ефективність власної роботи, а й усього управлін­ня. У зв'язку з цим важливо обговорювати з працівником значен­ня для навчально-виховного процесу або управління навчальним закладом складового елемента, який потрібно удосконалити.

Під час доведення управлінських рішень необхідно зважати на те, що умови, які стимулюють творчість та сприяють появі нових ідей, виникають там, де працівник має можливість обговорю­вати свої ідеї серед компетентних фахівців, з позицією яких він може порівняти свою позицію. Тому керівникові бажано не прос­то доводити до підлеглих управлінські рішення, а й створювати ситуацію зацікавленості в обговорюванні шляхів їх реалізації.

Дейнеко вважає, що програма діяльності виконавця, яку пропонує йому керівник, має містити відповіді на такі запитання:

1.Що конкретно необхідно зробити?

2.Хто повинен брати участь у цій роботі?

3.Якими способами необхідно виконувати завдання?

4.Де необхідно виконувати завдання (просторовий аспект)?

5.Коли необхідно виконувати поставлене завдання?

Керівникові під час ознайомлення з управлінським рішенням

підлеглих необхідно вчасно зрозуміти, які моменти завдання мо­жуть викликати ускладнення у працівника, які його емоційний стан, працездатність та здоров'я на цей момент. Ця зворотна ін­формація необхідна для більш правильного розподілу обов'язків між працівниками і визначення тієї конкретної допомоги, якої вони потребують. Тому керівник навчального закладу повинен вміти за допомогою мовленнєвих сигналів та міміки отримува­ти необхідну інформацію.

Від форми спілкування керівника з підлеглим залежить, сти­мулюватиме чи блокуватиме його звернення до підлеглого ба­жання виконувати роботу. Частина керівників навчальних за­кладів орієнтуються на установку: "Вони зобов'язані виконати завдання" і не враховують реальної ситуації. Керівникові важ­ливо забезпечити виконання завдання, але воно може не заціка­вити підлеглого. Тому керівник має враховувати реакцію підлег­лого на завдання: який він — ініціативний чи безініціативний; як впливає на нього колектив — позитивно-негативно, дуже — не дуже; постійно — ситуативно; як ставиться до керівника — доброзичливо чи ні; як сам керівник ставиться до підлеглого, який характер взаємин з підлеглим.

Чим вищий авторитет керівника, тим різноманітніші форми звернення до підлеглого — "я бажав би", "я порадив би Вам", "я Вас прошу", "я Вам порекомендував би", "я повинен Вам повідо­мити", "склалася непроста ситуація", "Вам необхідно", "я вима­гаю виконати це завдання".

Керівник, який не користується авторитетом у колективі, здебільшого застосовує владу, вказівки, розпорядження, нака­зи у категоричній формі.

Під час ознайомлення з рішенням керівники використовують стимулюючі впливи:

—підкреслюють ділові переваги працівників ("я хочу дору­чити Вам складну справу, саме Ви здатні її виконати");

—висловлюють впевненість у можливостях працівника ("саме Вам я доручаю це завдання, оскільки Ви можете його ви­конати найкраще");

—звертають увагу на переваги працівника над іншими ("я до­ручаю Вам завдання, яке не хотів би доручати нікому іншому");

—підкреслюють ініціативність і відповідальність працівни­ка ("Ви людина ініціативна і відповідальна, кому ж, як не Вам, виконувати цю роботу");

—переконують, що працівник може зробити значно більше, ніж сам гадає ("не потрібно боятися, все у Вас буде добре. Ви не лише виконаєте, а й перевиконаєте це завдання");

—дають оцінку його попереднім успіхам ("Ви добре викона­ли попереднє завдання. І тому я хочу доручити Вам ще одну ціка­ву справу");

—підкреслюють значення роботи у підвищенні професійно­го рівня ("я хочу доручити Вам роботу, яка, гадаю, піде Вам на користь").

До другої групи способів звернення до підлеглих можна відне­сти переконання. Його використовують у складних ситуаціях під час виникнення психологічних бар'єрів — емоційних (невпевне­ність, невдоволеність, розгубленість, образа, байдужість, обурен­ня) та смислових (сумнівну будь-чому, нерозуміння, несхвален­ня, незгода, недовіра).

Такий прийом доведення управлінських рішень дає змогу пе­реорієнтувати працівника зі старих цінностей на нові. Це відбу­вається під впливом переконливих арґументів, які знецінюють старі установки і роблять привабливими цінності, від яких пра­цівник відмовлявся. Прийом переконання зменшує напруже­ність у стосунках між керівником та виконавцем шляхом пере­орієнтації працівника на спільні цінності. Ефект переконуючо­го впливу залежить від уміння керівника переконувати.

Ефективність переконання підвищується, якщо керівник спирається на ґрунтовні факти, на досвід працівника і досвід спільної діяльності ("А пам'ятаєте випадок, коли ми вирішува­ли аналогічну проблему?"). Доцільно використовувати прикла­ди за аналогією ("Говорити так, це те саме, що сказати...").

До третьої групи засобів звернення до підлеглих належить прийом навіювання, досить ефективний у застосуванні до працівників, які посідають незалежну щодо керівника позицію. Цей прийом застосовується у двох випадках. По-перше, якщо керів­ник припустився помилки у поведінці з підлеглим і почувається винним. У такій ситуації керівник відповідною інтонацією ви­знає свої помилки і повідомляє про рішення ("Ну гаразд, гаразд. Не будемо сперечатись. Я розумію Ваші претензії. Але дуже Вас прошу знову взятися до роботи").

По-друге, коли робота, яку треба доручити, не входить до обо­в'язків виконавця. В такому разі керівник звертається з прохан­ням і обіцяє надати працівникові певні переваги ("Я Вас дуже прошу розпочати цю роботу. Обіцяю вдовольнити прохання, з яким Ви раніше зверталися до мене"). Це вимушений спосіб у ситуації, коли керівник залежить від підлеглого. Такий прийом знімає напруження насамперед у керівника, а виконавець буде залучений до роботи, оскільки погодився її виконувати. Цей прийом дає можливість підлеглому показати свою незалежність, а "залежному" керівникові все-таки поставити виконавця в за­лежне становище.

Якщо самодисципліна виконавців недостатня, то керівник може поставити підлеглих в альтернативну ситуацію, яка бло­кує небажані мотиви та змушує діяти відповідно до мети. ("Я даю Вам завдання, яке Ви повинні виконати протягом тижня. Якщо Ви не впораєтесь із ним, то наші стосунки погіршаться".) В іншо­му випадку керівник натякає на небажані наслідки ("Ви не дуже хочете виконувати цю роботу. Дивіться, як би Ви потім не пошко­дували").

Цей прийом використовують не дуже часто, а лише тоді, коли виникає ситуація недовіри керівника до підлеглого. Це виправ­дано, якщо прийом допомагає формувати дисциплінованість і відповідальність у підлеглих.

Прийом-примус передбачає звернення до виконавця у формі наказу, різким, часто підвищеним тоном, категорично, безапе­ляційно ("Я Вам наказую виконати цю роботу. Ніяких запере­чень не приймаю"). Такий прийом — це спосіб вольового тиску, спрямований на подолання психологічного бар'єра у підлеглого. В основі цього прийому лежить установка керівника схилити ви­конавця до послуху. Керівникові важливо, щоб працівник підко­рився йому як особистість. Він хоче подолати опір підлеглого за будь-яку ціну.

У такій ситуації виникає додаткова напруженість у стосунках з підлеглим. Невдоволеність керівником трансформується у во­роже ставлення виконавця до нього і до роботи. Людина, яку змушують працювати, втрачає до роботи будь-який інтерес. Цей прийом хоч і застосовується на практиці, але він не ефективний, тому що демонструє безсилля керівника.

Під час доведення управлінського рішення керівник має пе­редати необхідну інформацію так, щоб вона була сприйнята (не виникало психологічного емоційного бар'єра), була зрозуміла (не виникало смислового психологічного бар'єра), була засвоєна (стала мотивом запрограмованої діяльності). Керівникові слід пам'ятати мудрість Сходу: "Істина знаходиться не на вустах того, хто говорить, а у вухах того, хто слухає".

Ефективним засобом, який полегшує взаєморозуміння, є вислів у формі запитання ("Можливо, варто спробувати так..?", "Чи не здається Вам, що...", "Чи не гадаєте Ви, що...").

Гарний ефект дає поєднання різних прийомів ("Я хочу дору­чити Вам цю роботу. На жаль, обставини склалися так, що зро­бити її, крім Вас, нікому. Ви можете, безумовно, відмовитись, але я вважаю, що робити цього не варто. Цій роботі надається вели­ке значення"). Ефективність поєднання різних прийомів пов'я­зана з тим, що воно зумовлює формування різних мотивів у свідо­мості людини.

Діяльність з доведення управлінських рішень до виконавців тісно пов'язана з організаторськими, конструктивними і особли­во комунікативними уміннями керівників навчальних закладів. Спостереження показує, що в тих навчальних закладах, де керів­ник не дбає про створення ділової атмосфери взаєморозуміння, не створює сприятливого психологічного клімату, ефективність впливу навіть продуманих, цілеспрямованих рішень на педаго­гічний колектив зменшується.

Найчастіше застосовуваний прийом доведення управлінських рішень — індивідуальна бесіда. Часто такий спосіб управління використовують для вирішення управлінських проблем: залу­чити працівника до участі у підготовці педагогічної (вченої) ради, організувати заміну хворого викладача, надати допомогу педагогу-початківцю, усунути недоліки в оформленні журналу тощо.

Ефективність використання бесіди залежить від сформованос-ті у керівника навчального закладу комунікативних умінь, від його авторитету, чіткого уявлення про завдання і зміст майбут­ньої діяльності підлеглого.

Тривале вивчення діяльності керівників-майстрів дає мож­ливість назвати низку особливостей використання ними бесіди для доведення управлінського рішення:

- чітке усвідомлення мети майбутньої бесіди, продумуван­ня її логіки, ключових питань, доказів;

- врахування індивідуальних особливостей співрозмовника, його можливих реакцій на різні способи проведення бесіди;

- використання таких способів початку розмови, які б дали змогу зняти напруженість, встановити доброзичливі стосунки;

- відмова від авторитарного нав'язування готового рішення, залучення співрозмовника до його розробки;

- рівноправне, шанобливе ставлення до співрозмовника, його думки;

- проведення бесіди у формі діалогу, а не монологу керівника;

- збереження спокою і доброзичливості в будь-якій ситуації бесіди.

Членів колективу з різними планами ознайомлюють на основі традицій, що склалися в навчальному закладі. Традиційна прак­тика реалізації такого способу управління може складатись як стихійно, так і формуватись цілеспрямовано. Останнє характер­но для керівників з високим рівнем майстерності. Спостережен­ня доводять, що вони реалізують завдання ознайомлення членів колективу з різними планами роботи усвідомлено, систематич­но, цілеспрямовано. Вирішення цього завдання полегшує широ­ке залучення до планування, обговорення планів членами педа­гогічного колективу.

Для ознайомлення з планом застосовують різні прийоми: зачитування й обговорення плану на педагогічній раді, складання й вивішування як доповнення до текстового плану роботи на­вчального закладу на рік графічних місячних планів, індивіду­альні бесіди членів адміністрації з педагогами для ознайомлен­ня з планом роботи, індивідуальна робота педагогів з вивчення плану роботи навчального закладу, розповсюдження проекту плану у вищих навчальних закладах.

Не менш важливо ознайомити членів колективу з поточним плануванням. Це завдання полегшується у навчальних закла­дах, де є інформаційні вікна для різних підрозділів колективу. Важливість систематичної роботи з реалізації цієї управлінської операції досвідчені керівники навчальних закладів пояснюють необхідністю залучення до здійснення планів членів педагогіч­ного й учнівського колективів.

Значне місце у діяльності керівників навчальних закладів по­сідає доведення до виконавців рішень педрад, зборів, нарад, вче­них рад. Необхідність використання такого методу управління зумовлена тим, що сам факт присутності педагогів на тому чи ін­шому засіданні ще не гарантує засвоєння змісту майбутньої ді­яльності. Свою роль тут відіграють певні психологічні механіз­ми, та й не всі педагоги бувають на цих засіданнях, особливо у вищих навчальних закладах.

Ефективність різних прийомів доведення рішення нарад до­сліджував В.Ю. Кричевський. Він провів експеримент, у ході якого одній групі працівників про десять вказівок, які необхід­но було виконувати, повідомили під час наради, а іншій групі про ці вказівки сказали під час індивідуальної бесіди. Через два тижні представники першої групи змогли повторити 4—5 вказі­вок, представники другої групи — 8—9.

Для того щоб працівники почали виконувати колективно прийняте рішення у повсякденній роботі, досвідчені керівники створюють умови для вільного доступу співробітників до матері­алів педрад, вчених рад, зборів. Це завдання реалізують за допо­могою різних прийомів. Наприклад, в одному з навчальних за­кладів м. Горлівки Донецької області після обговорення того чи іншого питання на педраді або зборах рішення вивішується на певний час; а у Зимогір'ївській СШ Луганської області заведена папка, в якій підшиваються рішення педрад, зборів; у одній зі шкіл м. Алчевська кожному відповідальному за виконання того чи іншого пункту рішення видається контрольна картка, де вка­зано зміст роботи, строки її виконання і строки звіту про її завер­шення.

У вищих навчальних закладах проект рішення вченої ради роздають її членам напередодні або перед засіданням цього ко­легіального органу. На відміну від загальноосвітніх шкіл у біль­шості вищих навчальних закладів немає традиції ознайомлюва­ти всіх членів колективу з рішеннями вченої ради. Цей процес відбувається стихійно, що значно зменшує ефективність впли­ву прийнятих рішень на стан справ у навчальному закладі. У зв'язку з цим доцільно ознайомлювати членів колективу з прий­нятими на вченій раді рішеннями на засіданнях рад факультетів та засіданнях кафедр.

Постійний контроль за виконанням прийнятих рішень — важлива умова підвищення ефективності управлінської операції з доведення до відома виконавців рішень педрад, вчених рад і зборів. Під час проведеного опитування керівники навчальних закладів говорили про досить інтенсивну роботу з доведення ви­конавцям розпоряджень і наказів по навчальному закладу. Але спостереження за управлінською діяльністю керівників, інтер­в'ювання педагогів свідчать, що у багатьох випадках розпоря­дження й накази по навчальному закладу просто вивішуються і не проводиться цілеспрямованої роботи з роз'яснення окремих положень цих документів.

Є різні прийоми ознайомлення з наказом: попереднє, до виві­шування, ознайомлення з текстом наказу окремих працівників; ознайомлення з наказом під розписку; вивішування наказу; ви­дача копії наказу.

Важлива управлінська інформація, що регламентує діяль­ність працівників, міститься в посадових обов'язках, пам'ятках, положеннях, інструкціях. У цих документах описується зміст систематично повторюваних видів діяльності. Наявність у на­вчальному закладі таких документів дає можливість оптимізувати управлінську працю.

Необхідність у їх використанні виникає під час влаштування до навчального закладу нових працівників, у разі зміни дору­чень. Особливості сприйняття виконавцями цих документів за­лежить від низки факторів: ставлення педагогів до майбутньої діяльності, наявності досвіду такої діяльності, рівня майстер­ності, особливостей цього документа. Враховуючи це, керівники навчальних закладів з високим рівнем майстерності залежно від ситуації використовують різні прийоми такого методу. В одно­му випадку, видаючи працівнику документ, пропонують йому вивчити його, після чого звернутися за роз'ясненнями окремих положень. У другому випадку пропонується після вивчення до­кумента внести пропозиції, зміни, доповнення. У третьому ви­падку проводяться спільне читання й коментування положень документа. Всі перелічені прийоми дають можливість активізу­вати позицію працівника ще до початку його діяльності, форму­ють мотиви виконання робіт, передбачених документом.

Аналіз управлінської практики показує, що в навчальних закладах використовується декілька прийомів ознайомлення педагогів з результатами тарифікації.

В одних навчальних закладах завдання нормування праці ціл­ковито бере на себе адміністрація, в такому разі ознайомлення педагогів із цим видом управлінського рішення полягає в наданні педагогам розробленого документа. Проте, якщо такий прийом не враховує інтересів працівників, то він може породжувати при­ховане чи явне невдоволення, призводити до конфліктів.

В інших навчальних закладах адміністрація пропонує педа­гогам висловити свої пропозиції щодо розподілу навчального навантаження, після чого складається підсумковий документ, з яким і ознайомлюють педагогів.

У третіх навчальних закладах завдання розробки тарифікації і ознайомлення з її результатами об'єднуються. Для цього мето­дичним об'єднанням пропонується самостійно здійснити норму­вання праці. В таких засіданнях можуть взяти участь і представ­ники адміністрації.

В останні роки у навчальних закладах все частіше укладають­ся угоди з ВНЗ, іншими навчальними закладами, підприємства­ми різних форм власності. У зв'язку з тим, що в цих документах кожна зі сторін бере на себе певні зобов'язання, в навчальному закладі для забезпечення їх виконання важливо своєчасно озна­йомити виконавців зі змістом і термінами виконання робіт.

Як зазначалося, зміст посадових обов'язків регламентують накази або типові посадові обов'язки, розроблені Міністерством освіти і науки України. Обов'язки, які виконуються у межах громадських доручень, можуть визначати пам'ятки. Тому одне з управлінських завдань — це ознайомлення працівників з па­м'ятками. Процедура використання цього методу проста. Пра­цівникові пропонують ознайомитись із пам'яткою, після чого відразу або через деякий час проводять з ним співбесіду, ставля­чи такі запитання:

—"Чи зрозумілі Вам нові обов'язки?"

—"Як Ви вважаєте, чи є необхідність вносити зміни у запро­поновані обов'язки?"

—"Які труднощі можуть виникнути в їх здійсненні?"

—"Яка допомога буде потрібна під час виконання покладених на Вас обов'язків?"

—"Чи володієте Ви досвідом у виконанні запропонованих функцій?"

—"Яке значення відіграє виконання цих обов'язків у роботі навчального закладу?"

Залежно від того, як працівник відповідає на ці запитання, керівник коментує зміст пам'ятки. Він може запропонувати пра­цівникові обговорити цю проблему з тими, хто раніше викону­вав такі обов'язки.

Головний результат ознайомлення з пам'яткою — засвоєння працівником своїх обов'язків і психологічна готовність до їх ви­конання.

Час від часу доцільно виносити зміст пам'яток на обговорення всього педагогічного колективу, що дає можливість реалізувати одразу декілька завдань:

—вносити певні зміни у зміст пам'ятки відповідно до наяв­ної ситуації;

—ознайомлювати членів колективу зі змістом відповідної роботи;

—підвищувати громадське значення виконання цих обо­в'язків;

—створювати умови для громадського контролю за виконан­ням цих обов'язків.

Контрольні запитання, завдання, управлінські ситуації

1.Що таке "продаж рішення"?

2.Проаналізуйте управлінську діяльність у вашому навчаль­ному закладі та визначте, які з методів доведення управлінських рішень використовують постійно, які — інколи та які не вико­ристовують.

3.Які завдання реалізує керівник під час доведення управлін­ських рішень до виконавців?

4.Як треба враховувати особливості екстравертів, інтро­вертів, раціональних, ірраціональних, інтуїтивних, сенсорних, емоційних, мислительних типів людей під час доведення до них управлінських рішень?

5.Які прийоми ознайомлення з планами роботи, наказами, по­садовими обов'язками можна використовувати в управлінні?

6.Управлінська ситуація: завідувачу кафедри потрібно дове­сти до викладачів рішення про необхідність розробити дистан­ційні курси для організації дистанційного навчання з певної спе­ціальності. Змоделюйте процедуру ознайомлення викладачів з завданням, яка б дала змогу забезпечити його виконання.

7.Якщо підлеглі негативно реагують на завдання керівника, то, як вважають польські соціологи, треба вчити так.

Поиск по сайту: