 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Персонала на основе бизнес-процессного подхода
Организация труда персонала как функция управления предприятием представляет в современных условиях интеграцию организации с нормированием, мотивацией, планированием, контролем и регулированием деятельности, т.е. контролинг на основе управленческого учета и системы сбалансированных показателей, в числе которых есть показатели стоимости бизнеса.
В экономических условиях, когда выбор стратегии развития организации выходит на первый план, наиболее эффективным представляется применение инструментария контролинга как связующего звена оперативного и стратегического управления, позволяющего анализировать уровень соответствия текущего состояния системы и ее бизнес-процессов стратегической линии развития хозяйствующего субъекта.
Управленческий учет, как элемент системы контролинга, представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений. Активно развивающийся с 50-х годов ХХ столетия, управленческий учет на современном этапе в сочетании с бизнес-процессным подходом – это сравнительно новая категория в управленческой деятельности (управленческом труде).
Согласно новому пониманию, управленческий учет – это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия управленческих решений информации, предназначенной для управленческого звена организации (предприятия). Таким образом, управленческий учет – это один из элементов (объектов) организации труда управленческого персонала, управленческой деятельности.
Среди ряда оригинальных моделей и их модификаций в системе учета затрат и калькулирования себестоимости предпочтительнее для полиграфических предприятий в системе «абсорбшн-костинг» применять модель учета косвенных затрат, известную как АВС-костинг – «учет по видам деятельности», или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».
На большинстве полиграфических предприятий наблюдаются колебания в доле именно косвенных расходов. Именно в рамках модели АВС-костинг возможно разделение косвенных затрат по видам управленческой деятельности и отказ от менее значимых.
В таблице 13.4 приведены сравнительные характеристики моделей учета затрат (стандарт-костинг, таргет-костинг, кайзен-костинг, лайфсайкл-костинг, АВС-костинг) в различных калькуляционных системах (абсорбшн-костинг, директ-костинг).
Таблица 13.4
Сравнительная характеристика моделей учета затрат в
различных калькуляционных системах
| Модель учета затрат/использование в калькуляционной системе | Сущность модели | Основные преимущества | Основные недостатки |
| Стандарт-костинг (Standard-costing) / Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы измерения оценочных размеров издержек на каком-либо участке | Использование модели удобно для анализа отклонений фактических затрат от нормативных | Практически невозможно использовать модель при наличии в группе организаций, находящихся в разных рыночных условиях; сложность при выборе показателей для стандартизации |
| Таргет-костинг(Target-costing)/ Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы целевого планирования затрат | Использование модели возможно практически в любом производстве. Модель удобна на этапе планирования | Модель требует четкого понимания рыночной ситуации и наличия результатов грамотного маркетингового анализа |
| Кайзен-костинг (Keizen-costing)/ Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы снижения затрат, достижения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства | Использование модели возможно практически в любом производстве. Удобна на этапе производства | Модель требует четкого понимания рыночной ситуации и наличия результатов грамотного маркетингового анализа |
| Лайфскайл-костинг (Lifecycle-costing) / Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы учета затрат жизненного цикла продукта (товара, работы, услуги) | Модель позволяет осуществлять оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукта (товара, работы, услуги) | В стоимости произведенного продукта (товара, работы, услуги) должна учитываться и стоимость всех стадий жизненного цикла продукта, сто достаточно трудоемко |
| АВС-костинг (ABC-costing)/ Absorption-costing, Direct-costing | Это модель системы, которая предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности организации, приведших к образованию данных затрат | Модель дает возможность разделить учет (и структурные подразделения организации) на более и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков | Система часто устаревает в связи с организационными изменениями, поэтому модель также требует релевантных преобразований |
Источники информации порождают движение информационных потоков к трудовым процессам, в которых при ее обработке порождаются новые потоки информации. В связи с этим необходимо организовать централизованное движение информационных потоков внутри организации. Это требует реорганизации центров ответственности, создания в системе центров ответственности дополнительного центра – информационного, где будут осуществляться процедуры информационно-организационного моделирования, необходимых для принятия управленческих решений на различных уровнях и стадиях производства и управления. Такой центр будет являться информационной базой для аналитического центра с последующим распределением информации по направлениям контроля (центрам ответственности). Кроме того, функциями информационного центра могут быть: разработка и контроль соблюдения внутренних процедур организации; своевременное внесение изменений во внутренние процедуры в связи с новыми требованиями бизнеса: обеспечение сохранности финансово-хозяйственных, управленческих и прочих документов: контроль качества поступаемой в центры ответственности информации.
Подобно центрам затрат и доходности, информационный центр ответственности в полиграфической организации может быть руководителем на различных уровнях в зависимости от конкретных целей и задач поступаемой информации.
Деятельность полиграфических организаций может быть представлена в целом и несколькими сегментами полиграфических работ (сегмент этикетки, упаковки, книжной, журнальной, газетной продукции, сегмент оперативной полиграфии и т.д.).
В целях получения оперативной информации о доходах и расходах по каждому сегменту целесообразно закодировать наименование сегментов, например, сегмент книжной продукции может иметь код 51. Необходимо также закодировать операции, описывающие технологические процессы, осуществляемые в каждом сегменте бизнеса, затем каждой операции (процесса) присвоить свой уникальный код, например, допечатные процессы – 001, печатные – 002, послепечатные – 003, далее операции внутри процессов: макетирование – 001.01, кругление корешка – 003.12 и т.п.
Наряду с основными технологическими процессами существуют обеспечивающие бизнес-процессы, а также бизнес-процессы развития и управления, которые также необходимо контролировать.
Технология АВС-костинга предполагает объединение отдельных затрат в центры затрат,, под которыми понимается любой бизнес-процесс, функциональный блок или состояние системы, которые влияют на стоимость функционирования системы, с последующим отнесением стоимостей к объектам затрат.
Объект затрат – функция, организационное подразделение или другая рабочая единица, для которой требуется организовать ведение данных по затратам, накопление и измерение стоимости процессов, продукции, работ, инвестиционных проектов и т.п.
Каждый объект затрат, в свою очередь, имеет своего «владельца» - руководителя соответствующего уровня управления соответствующего процесса (основного, обеспечивающего, управления или развития и т.д.).
Объект затрат может делегироваться вплоть до табельного номера конкретного сотрудника, участвующего в процессе возникновения затрат, относящихся на этот объект. Можно привести пример делегирования ответственности посредством выделения объектов затрат и кодирования, табл. 13.5.
На основе модели АВС-костинга возможно не только оценивать эффективность затратных центров организации, но также осуществлять контроль расходования денежных средств по направлениям и по конкретным ответственным лицам бизнеса.
Применение АВС-костинга особенно актуально в организациях со сложной спецификой деятельности, такой, как полиграфия.
В информационном центре для осуществления информационно-организационного моделирования процессов целесообразно воспользоваться методикой построения диаграмм потоков данных – DFD (DataFlowDiagrams), которая заключается в уточнении преобразований входных данных в выходные с определенным алгоритмом, а также идентификации отношений между работами.
Сотрудник информационного центра ответственности детально описывает процедуру на каждом этапе, представленном на диаграмме. Эти процедуры документируются и закрепляются в корпоративных положениях, обязательных для исполнения всеми сотрудниками организации.
Внедрение информационного центра не увеличивает, а сокращает время на анализ учетной информации и помогает многим процессам организации работать быстрее и эффективнее, а также осуществлять регулирование и санкционирование всех процессов деятельности организации.
Для построения системы стратегического управления полиграфическим предприятием необходимо организовать департамент на уровне центров прибыли и инвестиций. Необходимость такого департамента состоит в том, что в масштабах всей организации, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли. Это подтверждается тем, что фактическая прибыль совпадает по величине с фактическим доходом от инвестиций. Необходимо разграничить функции этих двух центров ответственности, важно организовать их работу таким образом, чтобы существовало звено (департамент) риск-менеджмента, в компетенцию которого входил бы анализ и управление доходностью вложенного капитала, основной функцией которого является анализ возможных рисков и поиск возможностей защиты от нежелательных последствий риска инвестирования прибыли.распределение капитала (ресурсов) организации по направлениям на стадии реализации инвестиционных проектов (долгосрочное финансирование, рефинансирование по приобретению дорогостоящего полиграфического оборудования, продажи оборудования и т.п.).
Работа системы риск-менеджмента в организации полиграфии поможет оптимизировать не только управляющие и другие бизнес-процессы, но и обеспечить реализацию стратегии развития предприятия, безопасность реализации основной деятельности организации.
Однако для контролинга стратегии развития предприятия необходимо радикально изменить организацию планирования, нормирования и контроля соответствия возможностей объектов инвестиций, приносящих доход, запланированному в стратегическом менеджменте. Необходимо в системе организации производства осуществлять нормирование не только рабочих, но и совокупного труда в виде доходности объектов инвестиций.
Поиск по сайту: