Стратегии делового консультирования

Проводя психологическое консультирование по проблемам делового характера, первоначально следует выяснить, нет ли у клиента проблем личного характера, мешающих установлению деловых взаимоотношений. Консультант помогает клиенту осознать наличие таких проблем и определить план мероприятий по их разрешению. В зависимости от характера проблемы клиента консультант проводит анализ ее составляющих, помогает клиенту взвесить сильные и слабые стороны его позиции (например, соотношение положительных и отрицательных стимулов к выполнению трудовых обязанностей, затрат труда и вознаграждения), демонстрирует возможные варианты выбора клиента (например, сменить место работы, более ярко проявить себя на рабочем месте, высказать пожелания начальнику, выяснить отношения с сотрудниками и др.). При анализе конфликтов в трудовом коллективе консультант помогает охарактеризовать модель конфликта (деловой спор, формализация отношений, психологический антагонизм), оценить адекватность поведения участников, выступает в роли третейского судьи, рекомендует такие приемы разрешения конфликта, как его локализация, участие авторитетных лиц, внешняя фиксация позиций участников, проявление объективности, корректности, активного стремления к примирению, саморегуляция чувств.

При консультировании руководителей выясняется, нет ли подобных проблем у подчиненных; в случае их наличия рекомендуется психологическая поддержка подчиненных, исключение проявлений проекции, антипатии и жесткого давления на подчиненных. Рассматриваются выгоды и негативные аспекты установления между руководителем и подчиненным близких, доверительных отношений: выгоды состоят в обстановке взаимной открытости, психологического комфорта, взаимопомощи, недостатки – в психологической зависимости руководителя от подчиненных, сокращении дистанции общения и опасности проявления панибратства, снижении меры контроля руководителя над ситуацией в целом. В вопросах распределения обязанностей и координации совместных действий рекомендуется руководствоваться интересами дела, учитывать пожелания и интересы подчиненных, их квалификацию, индивидуальные особенности, опыт работы, личные взаимоотношения. При определении меры самостоятельности подчиненных рекомендуется учитывать особенности совместной деятельности, претензии работников, меру потребности каждого работника в предоставлении самостоятельности. Консультант подчеркивает также необходимость варьирования форм контроля (по процессу, по конечному результату, применительно к режимным моментам и дисциплине). Оценка деятельности подчиненных предполагает объективность, беспристрастность руководителя, соответствие результату, стимулирование качества работы, учет не зависящих от работника обстоятельств, поддержку меры активности и старания подчиненных. Наказания в практике работы руководителя желательно свести к минимуму, поощрения, наоборот, целесообразно использовать во всех возможных ситуациях. Иногда отсутствие поощрения воспринимается как несправедливость и форма наказания. Поощрение должно быть соразмерно заслугам работника, затраченным усилиям; поощрение не должно быть отсроченным; кроме материальных значимы моральные поощрения. Работников могут волновать проблемы несправедливости в распределении поручений, поощрений, материальных благ, предоставлении возможностей для карьерного роста, создании условий для работы; рекомендуется комплекс мер по благоприятной самопрезентации, проявление активности в обсуждении волнующих вопросов, проявление инициативы и участия в их решении. Если у работника существует проблема неумения обращаться с просьбами к сотрудникам, рекомендуется четко осознать желаемое, проанализировать возможности другого человека в удовлетворении просьбы, преодолевать барьер нежелания просить, использовать речевые клише типа: «Убедительно прошу Вас…», «Вас не затруднит…», «Окажите любезность…», «Мне хотелось бы обратиться с небольшой просьбой…» и т.д. Для коррекции неумения убеждать людей рекомендуется определить ситуации, когда возникали трудности убеждения, учесть затрудняющие обстоятельства, использовать эффективные приемы убеждения (например, описанные в методе контактного взаимодействия Л.Б. Филонова). Иногда руководителям целесообразно раскрыть психологические условия эффективности требования (позитивный характер с указанием программы действий, минимизация запретов, инструктивность, доступность, предупреждающий, а не запаздывающий, характер, тактичность), условия эффективности слушания (рассмотрены выше), условия эффективности критики (обоснованность, логичность, объективность, апелляция к фактам, принимаемым подчиненным, критика деловых, а не личных качеств, сочетание критики с указанием положительного, тактичность).

Поиск по сайту: