Математические методы начисления зарплаты

В концепции системы «СОПОТ» учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:

– 70 %-я производительность – минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

– 100 %-я производительность взята за точку отсчета. «Средний работник» при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. «по Тейлору» – способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

– 120 %-я производительность – тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. «Средний работник» может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

– 135 %-я производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли – зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %. Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это – сдельно-регрессивная форма оплаты труда. Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее – при любом результате, как сказано выше, – не более двух Cтавок.

Разработчики системы «СОПОТ» взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное – создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой – экспоненциальной зависимости [24Ратнер]. Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

– Повременную

– Повременно-премиальную

– Сдельную

– Сдельно-премиальную – при перевыполнении плана

– Сдельно-премиальную – при угрозе невыполнения плана не по вине работника: при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п.(Г. Ратнер)

– Аккордную – за результат «сделано – не сделано».

Формы оплаты труда и динамика роста ЗП – относительно роста Итога. Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж): основные, наиболее употребительные формы оплаты.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95–97% до 110–120%) – прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов – сдельно-регрессивная.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5–0,8 процента прироста ЗП (см. рисунок 6.6). Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ. Процент премии – переменный.

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Рисунок 6.6 – Схемы установления ЗПИ макс и ЗПИ начисл

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости – и его зарплаты) разработчики рекомендуют планировать на уровне:

· при технически обоснованных нормах – 120–135%,

· при укрупненных нормативах – 150–200%.

Все сверх этого – «заслуга» внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр. Причем в пределах 110–120% (см. кривые роста ЗП рисунок 6.7) зарплата должна расти прямо пропорционально результативности, а свыше – по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

Рисунок 6.7 – Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана

В системе «СОПОТ» предусмотрена возможность контроля и управления рентабельностью по зарплате при использовании ФОТ подразделения: – при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других – отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

– поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев – экономическими, а не административными методами;

– существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15–20%. Если свыше – руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы «СОПОТ» показывает:

· В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен. А далее, в долгосрочной перспективе:

– хорошо работающим – Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;

– динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Поиск по сайту: