Государственное регулирование

Управление и планирование в фирмах

Мировой экономический кризис конца 20-х — начала 30-х гг. способствовал значительному расширению экономических и социальных функций государства. «Новый курс» Ф. Рузвельта означал значительное развитие государственного регулирования. В 1946 г. Конгресс США принял «Акт о занятости», в котором возложил на правительство ответственность за поддержание высокого уровня занятости и стабильного развития экономики.

В 60-е гг. на правительство были возложены и такие задачи, как обеспечение длительного более или менее устойчивого эконо­мического роста, удержание безработицы в пределах 4—5%, от­носительной стабильности цен и равновесия платежного балан­са. Все это коренным образом изменило место экономической политики в общем комплексе внутренней и внешней политики государства. Экономическая функция государства была значи­тельно расширена и укреплена.

В экономике США государственному сектору принадлежит почти 800 млн. акров земли, т.е. 34% всей земли страны, и 411 тыс. зданий общей стоимостью 113 млрд. дол. — весьма значитель­ная собственность штатов и местных органов власти. В 80-е гг. через федеральный бюджет и бюджеты штатов и местных орга­нов власти перераспределялось 1/3 ВНП. На государственной службе занято 17—18% всей рабочей силы. Капиталовложения составляли 1/5 общего их объема.

Американцы, как, впрочем, и европейцы, считают государст­венную бюрократию слишком многочисленной и обвиняют ее в стремлении установить тотальный контроль. Но они прекрасно осознают необходимость наличия государственного аппарата и являются свидетелями его постоянного совершенствования. Одна из приоритетных целей, поставленных Б. Клинтоном после его избрания президентом, было реформирование государственно­го управления, и прежде всего в сфере экономике.

В 1987 г. в Белом доме на встрече ее администрации с главами 12 крупных корпораций США было принято решение о повы­шении качественного уровня управления. В 1988 г. был создан Федеральный институт качества, основная задача которого — совершенствование работы государственного аппарата управле­ния и защита интересов и нужд потребителей. Речь идет не только о предметах первой необходимости, но и о жилье, образова­нии, здравоохранении, включая и безопасность. Для решения этих задач в США созданы десятки федеральных министерств и ведомств, наделенных весьма солидными полномочиями.

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управ­ления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют 2 вида планирования: долгосрочное (или стратеги­ческое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концент­рирует внимание на разработке долгосрочных решений, прини­маемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалиста­ми.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объеди­няющий несколько производственных отделений фирмы, дейст­вующий на рынке как самостоятельная хозяйственная едини­ца, — центр прибыли. Стратегическое планирование имеет це­лью дать обоснованную оценку будущей рентабельности раз­личных СХЦ, на основе которой принимаются решения по по­воду прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее, или годовое планирование основывается на показате­лях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — оператив­ный документ, согласно которому СХЦ определяет планируе­мый на текущий год объем производства. В годовом плане дета­лизируются планы производства и сбыт (поквартально и поме­сячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объе­ма продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издерж­ки производства и намечаемая прибыль.

Американские крупные фирмы используют множество дета­лизированных вариантов контроля за расходами, которые явля­ются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продук­ции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений. Планирующие системы построены с учетом воз­можности быстрого реагирования на изменение потребитель­ского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они по­вышают двумя путями, один из которых предусматривает:

сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет стратегичес­кого планирования);

прогнозирование и планирование заданий на скользящей ос­нове, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показате­лей на год.

Второй путь предполагает: сокращение времени выполнения заказа и его поставки; установление более тесных контактов с заказчиком.

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготав­ливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководст­ва фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы разрабатывают свои планы (бюджеты). Результаты вы­полнения плана в американских фирмах не являются причиной наказания или премирования менеджеров — их премируют за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что активизирует их добросовестное отношение к работе и инициативу.

В области планирования представляет интерес фирма «Ам-электрик» — диверсифицированная транснациональная корпо­рация, входящая в список 100 крупнейших корпораций, публи­куемых журналом «Форчун» и производящая энергетическое оборудование и услуги по его обслуживанию и ремонту. Плани­рование в этой фирме начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана в каждом СХЦ, на что отводится 4 мес. (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на 3-летний пе­риод с экстраполяцией их на 5 лет. Каждая ситуация подверга­ется анализу в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

На базе стратегического плана разрабатывается годовой план с одновременным тщательным анализом производственных воз­можностей отделения или завода; все отклонения от стратеги­ческого плана фирмы убедительно обосновываются. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и про-./гноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга. Контроль за выполнением плана со стороны генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведе­ния ежемесячных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения; разрабатываются меры по регулированию плана. Основные показатели, которые по­стоянно находятся под контролем руководства, — это количество заказов; время, расходуемое на производство; повышение про­изводительности труда; уровень производственных запасов; расходы на капиталовложения.

Стратегическое управление в фирмах стало входить в практи­ку управления американскими компаниями с конца 60-х гг. В то время его главным объектом была диверсификация деятельнос-

ти фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслужива­ло определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х гг. направленность стратегического управления измени­лась, и в 80-е гг. оно стало основой стратегического планирова­ния, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые за­висят не столько от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредоточивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспек­тив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и техноло­гии. Второй этап — решение вопроса о способах конкуренции данной фирмы с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления об­разуют отдел стратегического развития на высшем уровне уп­равления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важ­нейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч­но-технического процесса становится определение соотноше­ний между старой и новой технологиями: сохранение (и на ка­кой срок) традиционной технологии или переход на новую тех­нологию, при которой определенная часть продукции, выпус­каемая фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стра­тегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой си­стемы стали СХЦ, в которые включаются производственные от­деления по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СХЦ в компаниях значительно меньше чис­ла производственных отделений. Например, в компании «Вес­тингауз-электрик» 110 производственных отделений объедине­ны в 37 СХЦ.

Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наде­ляются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы

входящих в них производственных отделений. Для СХЦ опреде­ляются показатели оценки деятельности и определенный поря­док их стимулирования. Наряду с обязательными для всех пока­зателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосроч­ных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, на­ращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СХЦ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой поли­тики, формирование номенклатуры изделий. После разработки номенклатуры изделий ответственность за реализацию прибы­ли в некоторых компаниях передается в соответствующие про­изводственные отделения.

Главными критериями образования СХЦ внутри фирмы яв­ляются эффективность развития по данному стратегическому на­правлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СХЦ прежде всего определяются:

потребности, которые нужно удовлетворять;

переход к новым технологиям;

типы клиентов.

Различные категории клиентов (конечные потребители, про­мышленники, государственные организации) обычно рассмат­риваются как различные СХЦ и определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторами успеха. Определя­ющими факторами являются:

фаза развития спроса;

размеры рынка;

покупательская способность;

торговые барьеры;

привычки покупателей;

интенсивность конкуренции;

каналы сбыта; нестабильность в стране.

Перечисленные факторы могут быть совершенно различны­ми в разных странах. Если же показатели и перспективы почти совпадают в двух странах или более, их рассматривают как один СХЦ.

Первой американской компанией, применившей СХЦ в ка­честве внутрифирменных организационных единиц, отвечаю­щих за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была «Дженерал Электрик», которая по-

строила свою систему стратегического управления таким обра­зом, что все-производственные отделения, включая группы за­водов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СХЦ с целью, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получе­ние прибыли.

В настоящее время в крупных американских фирмах насчиты­вается от 30 до 50 СХЦ. Они могут создаваться на разных уров­нях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масшта­бов деятельности фирмы.

Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США и других развитых странах с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских хол­дингах, корпорациях и акционерных обществах, которые со­здаются на базе таких промышленных гигантов, как ЗИЛ, ГАЗ, КАМАЗ, энергетические, газовые и угольные федеральные и региональные органы управления.

Вопросы для самопроверки

1. В чем суть основных этапов эволюции менеджмента?

2. В чем проявляется интернациональный характер менеджмента?

3. Каким, по вашему мнению, должен быть менеджер будущего?

4. Каковы принципы стратегического управления и планирования в фирмах США?

Литература

1. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США.— М., 1989.

2. Файоль А., Тейлор Ф., Форд Г., Эмерсон Г. и др. Из истории развития менеджмента.— М.,1992.

3. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика.— М., 1993.

Поиск по сайту: