Какая среда необходима для расцвета креативности

Обычно мы ожидаем встретить примеры креативности в научно-исследовательских подразделениях, рекламных службах и дизайнерских бюро, однако сегодня креативность нужна практически в любой сфере бизнеса. Вносить свой посильный вклад в инновации обязан каждый, а сделать это легче всего, поддерживая корпоративную культуру, в условиях которой креативность может процветать.

Культура доверия очень важна для людей – она позволяет им не бояться быть собой, брать на себя риски и делиться своими креативными идеями. Довольно часто топ-менеджеры молодых компаний энергично берутся за выстраивание команды и начинают с того, что проводят оценку коллектива по системе Майерс-Бриггс, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Как правило, в итоге подтверждается тот факт, что в различных компаниях превалируют различные типы людей. Для расцвета креативности, однако, не существует какого-то одного определенного вида корпоративной культуры – лучше всего подходит та, которая поддерживает индивидуальность каждого работника организации.

Все мы по-разному представляем себе идеальную творческую атмосферу, но не все мы можем контролировать обстановку на своем рабочем месте. Однако знание, какая среда нам подходит, поможет в поисках подходящих условий. Если экстраверты черпают вдохновение из общения с людьми, то для расцвета их креативности, возможно, лучше всего подойдет офис с открытой планировкой. Для интровертов же такой офис убийствен. Один интроверт, талантливый программист, рассказал нам, что для продуктивности ему нужно проводить определенные отрезки времени в полном одиночестве. Он пробовал забаррикадировать дверь в свой кабинет, но это не спасло его от непрошеных посетителей, и он был вынужден работать по ночам, когда никто ему не досаждал. Работодатель поддержал его желание трудиться в одиночестве, и результаты не заставили себя ждать – за свои достижения компьютерщик был удостоен звания «Лучший сотрудник года». Интроверты будут намного полезнее для своих компаний, если предоставить им возможность работать в тиши, а также конфиденциальные каналы коммуникации, чтобы они могли делиться своими идеями.

Временами сами идеи, которые организации пытаются реализовать в надежде на бурный расцвет инноваций, на деле тормозят их. Например, в попытке продвижения открытого типа культуры некоторые компании стараются сделать свою иерархию как можно более плоской и создают команды, не имеющие руководства. Однако подобный «беспорядок» и отсутствие ясной структуры вызывает у рационалов стресс. Люди этого типа предпочитают четкую субординацию. Инновации и без того нередко провоцируют хаос, а тут еще и неясно, кто за что отвечает. Сотрудничество и кооперация различных служб в рамках компании также способствуют расцвету креативности. Но для синхронизации действий различных подразделений неизбежно требуется время, а также дополнительные встречи и летучки. От этого график еще больше дробится и уплотняется, что, в свою очередь, вызывает стресс у иррационалов. Им работается лучше, когда их время ничем не ограничено. Еще одна проблема: фокусировка внимания на сиюминутном, похоже, вошла в моду. Но инновации нуждаются в б о льших временн ы х горизонтах и в корпоративной культуре, не сконцентрированной лишь на скорых и измеримых результатах. Но именно такие результаты ценят руководители-сенсорики. Чтобы инновации пробили себе дорогу, менеджерам должно быть позволено делать долгосрочные вложения и рассчитывать на «нескорую» окупаемость.

Все новое нарушает устоявшийся порядок. Для SJ, например, перемены особенно огорчительны, но эти люди – не единственные, кто нередко выступает против инноваций. Свежие идеи лишают ресурсов уже сложившиеся структуры. Потому для их презентации лучше найти альтернативные каналы. Хотя конкретные инновации могут быть полезными для компании в целом, они могут не входить в список первоочередных задач некоторых ее руководителей.

Как вам такая корпоративная культура, согласно которой менеджер говорит вам: «Какая потрясающая идея! Почему бы тебе не прийти в выходные и не поработать над ней?!» К сожалению, такое бывает часто. Мы не можем остановить конвейер, чтобы провести эксперимент, да и коллегам, чтобы поделиться ресурсами, необходимы какие-то стимулы. По-настоящему инновационные компании, такие как 3M и Google, позволяют сотрудникам тратить часть своего рабочего времени на посторонние проекты. Подобная корпоративная политика дает им возможность изучать и разрабатывать интересующие их темы не в ущерб своим повседневным профессиональным обязанностям.

Но если успех сулит лишь увеличение объема работы, а провал означает позор, инновации чахнут. Культура креативности вознаграждает за хорошие идеи и не карает за обдуманный риск. Помните, однако, что людей разного психологического типа мотивируют различные награды. Рационалов следует награждать за завершение проекта, а иррационалов – за проявленную гибкость. Экстраверты обрадуются публичному вручению награды, но не всем интровертам такое будет по душе. Например, интроверту Эдварду Хопперу общественное внимание, сопутствующее его успеху, было в тягость. По словам автора статьи, вышедшей в 1956 году в журнале Time, когда Американская академия искусств и литературы решила вручить Хопперу золотую медаль, писатель «сбежал в Мексику. Вернуться и принять награду он согласился лишь после заверений, что ему не придется ничего говорить, кроме “спасибо”» 253.

Культура креативности приветствует различия. Группа, состоящая из людей одного типа – будь то интуиты, адвокаты или футболисты, – всегда рискует оказаться жертвой многократного наложения и разрастания «слепых зон» своих участников. Многообразие индивидуальностей приводит к многообразию идей. Корпорации, стимулирующие своих сотрудников на творческие поиски, не связанные с исполнением их непосредственных служебных обязанностей, в итоге получают больший урожай инноваций. Альберт Эйнштейн говорил: «Если бы я не был физиком, я бы, вероятно, стал музыкантом. Я часто мыслю музыкой. Я проживаю свои грезы в музыке. Я вижу свою жизнь в терминах музыки» 254.

При более детальном изучении деятельности лауреатов Нобелевской премии выяснилось, что более трети из них помимо литературы занимались еще одним видом искусства – живописью, театром или танцем 255. Но вам не обязательно становиться нобелевским лауреатом, чтобы заниматься искусством с пользой для себя. Искусство помогает накапливать разносторонние знания и умения, стимулирует мыслить шире и решать проблемы прагматичнее. Мы вкладываем в свою работу весь свой жизненный опыт, и чем он разнообразнее, тем больше у нас на руках карт, которые можно разыграть.

Независимо от того, руководите вы сегодня кем-либо или нет, наступит день, когда от вас потребуется стать для кого-то наставником. И независимо от того, есть у вас собственный бизнес или нет, вам необходимо взять свое дело под личный контроль. Мы все можем внести свой вклад в развитие культуры креативности, которая поощряет обдуманный риск и приемлет определенный процент неизбежных провалов. И все мы способны понять, что разным личностям для творчества необходимы различные условия и что все они заслуживают нашей поддержки.

Поиск по сайту: