Поиск и подбор персонала с помощью внешних консультантов

Успешность деятельности любой организации зависит от многочисленных факторов, в том числе от работающих в ней людей. От того, насколько правильно они расставлены, организованы в команду, обучены и мотивированы. Но еще до того, как организовывать и обучать сотрудников, их надо подобрать. Или найти, если речь идет о ключевых фигурах и редких специалистах.Как это сделать?

Первый путь — это опора на внутренние резервы, которые, вполне вероятно, могут существовать в самой организации.

Второй путь — самостоятельные действия по поиску или подбору. Можно попытаться найти персонал через родственников и знакомых. Можно оттолкнуться от предложения рабочей силы на рынке, то есть проанализировать объявления желающих найти или сменить работу, которыми изобилуют многочисленные специализированные издания и Интернет. Наконец, можно опубликовать собственное объявление и затем заняться отбором лучших кандидатов из числа тех, кто на него откликнулся.

Третий путь — организация работы по комплектованию штата сотрудников с помощью профессионалов — консультантов по подбору или поиску персонала. Поскольку речь в данной статье идет об использовании внешних консалтинговых услуг, рассмотрим подробно именно этот путь.

Спектр консалтинговых услуг, непосредственно и опосредованно связанных с деятельностью по поиску и подбору персонала, предлагаемых на современном рынке, весьма широк и разнообразен. В него, в частности, входят:

Executive Search*

Подбор персонала (Recruitment)

Временное замещение сотрудника (Temporary placement)

Консультационный и организационный сервис, предлагающий помощь в трудоустройстве сокращенного персонала (Outplacement)

Психологическое тестирование и оценка персонала (Psychometric testing and evaluation)

Консультирование по вопросам карьеры (Career Consulting)

Консультации по вопросам стимулирования и материального консультирования (Compensation Consulting)

Обзора рынка зарплат (Salary Surveys)

Помощь клиентам в ведении зарплат и других выплат сотрудникам, исчисление налогов и так далее (Payroll)

Консультации по вопросам корпоративной культуры, философии и этики (Corporate Culture)

Аудит стратегии и перспектив развития компании (Strategic Audit)

Аудит организационной структуры компании и системы управления (Structuraand OrganizationaAudit)

Аудит высшего и среднего управленческого персонала (Management Audit)

Консультации по трудовому законодательству (Labor Regulation Consulting)

Выносная кадровая служба

Платные рекомендации людям, ищущим работу

Поскольку подробное рассмотрение всех этих видов деятельности заняло бы слишком много места, условимся под консалтинговыми услугами по поиску и подбору персонала, рассматриваемыми в данной статье, понимать две базовые услуги, родственные по характеру, но различающиеся по технологии — Executive Search, то есть поиск управленцев высшего звена и редких специалистов, и рекрутмент, то есть подбор управленцев низшего и среднего звеньев, а также квалифицированных исполнителей и специалистов.

Консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала зародились в США и Западной Европе и окончательно сформировались как самостоятельная отрасль кадрового консалтинга после Второй мировой войны. Их становлению и бурному развитию способствовали три основных фактора.

Во-первых, повышение роли человеческих ресурсов в развитии экономики в целом и в обеспечении конкурентоспособности каждого отдельного предприятия в частности. Действительно, в связи с развитием техники и технологизацией производства для выполнения работы, требовавшей ранее многочисленной неквалифицированной рабочей силы, понадобилось ограниченное число высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, значительно возросла роль ключевых сотрудников, способных генерировать идеи, грамотно организовывать производство и управлять им. По сути, образовалась прямая зависимость: предприятие, отрасль или даже целая страна развиваются тем успешнее, чем выше там степень концентрации “светлых умов”. Наконец, в-третьих, возымел свой эффект элементарный экономический подсчет, который явно свидетельствовал о том, что обращаться за периодически требующимися услугами рекрутеров дешевле, нежели постоянно содержать большой штат кадровиков.

В настоящее время объем мирового рынка услуг в области рекрутмента исчисляется сотнями миллиардов долларов, в области Executive Search — десятками миллиардов. Целый ряд ведущих компаний имеют обороты свыше 1 миллиарда долларов и некоторые из них (например, Manpower и Kelly) входят в число 500 крупнейших компаний мира (500 Fortune).

В России консалтинговые услуги по поиску и подбору персонала появились в начале 90-х годов, что связано в первую очередь с первыми шагами активного освоения иностранным капиталом российского рынка и развитием в нашей стране частного предпринимательства. Вполне естественно, что на первых порах потребителями, как, собственно, и провайдерами, этих услуг были представительства инофирм, но очень скоро их примеру последовали совместные предприятия, затем российские юридические лица со 100%-ным иностранным капиталом и российские дистрибьютеры по оптовым продажам товаров народного потребления и, наконец, частные предприятия сугубо отечественного происхождения, включая производственные.

Кардинально изменились и провайдеры консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала. К 1999 году количество российских рекрутинговых агентств значительно, на порядок превзошло западных представителей этого бизнеса, хотя в области Executive Search “иностранцы” по-прежнему численно превосходили своих коллег. По данным всероссийской Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) на 2000 год, в России действует около 500 рекрутинговых агентств, из которых свыше половины — в Москве. Ино­странного происхождения из них — не более 30.

Получив общее представление о месте и роли консалтинговых услуг по поиску и подбору персонала в мире и в России, перейдем теперь к содержательной стороне дела. Что же представляют собой эти услуги? Из каких компонентов складываются?

Как ни странно это звучит, наиболее близким эквивалентом профессии рекрутера является сваха. Ведь если вдуматься, ее работа заключается в том, чтобы: а) досконально выяснить у клиента (заказчика или заказчицы) пожелания относительно идеальной невесты (жениха); б) найти таковую особу методом отбора из энного количества кандидатур, а в случае отсутствия “идеала” уговорить заказчика изменить свои требования; в) убедить потенциальную невесту (жениха) в преимуществах альянса со своим клиентом; г) взять на себя роль посредника-конфидента в чрезвычайно деликатном деле знакомства и дальнейшего развития отношений; д) способствовать тому, чтобы после свадьбы новобрачные успешно преодолели наиболее сложный период притирки друг к другу. Именно за весь этот объем работы и ответственности сваха получает свой гонорар. В случае неудачи ее заставляют либо заново (и бесплатно) проделать весь цикл, либо вернуть деньги, после чего неудовлетворенный заказчик скорее всего обратится к услугам другой свахи.

Работа рекрутера действительно очень напоминает работу такой свахи. Если суммировать качества, которыми должен обладать консультант по поиску и подбору персонала, этот специалист должен выглядеть следующим образом (в идеале, конечно):

Глубокий исследователь рынка труда, досконально знающий его структуру, конъюнктуру, динамику развития, имеющий обширные личные связи и разбирающийся в специфике профессий, по которым он ведет подбор.

Превосходный психолог, способный к экспресс-анализу обеих сторон — работодателя и кандидата — с точки зрения их совместимости и вероятности “продажи” друг другу. (Следует особо подчеркнуть, что чрезмерное увлечение фундаментальной психологией, которое иногда проявляют рекрутеры-психологи по образованию, зачастую приводит к негативному результату: пытаясь разобраться в глубинных мотивах одной или другой стороны, рекрутер поневоле утрачивает способность к адекватности оценок и упускает из виду цель своей работы — решение кадровых проблем клиента. В результате вместо компетентной оценки профессиональных качеств кандидата получается нечто вроде: “Он недостаточно хорошо владеет английским, потому что у него было тяжелое детство”. (Разумеется, речь идет о фундаментальном психологическом образовании, а не о специальной психологической подготовке, которая безусловно важна для консультанта.)

Отличный продавец и переговорщик, способный эффективно подвести работодателя и кандидата к тому, чтобы они выработали взаимоприемлемые требования, а если требуется, то и компромиссы для своих будущих отношений. Одновременно рекрутер должен уметь убедительно “продавать” заказчику и свои услуги в целом, и отобранных им кандидатов.

Внимательный слушатель, который внушает доверие обеим сторонам, а также хранитель конфиденциальности информации. Работодатель доверяет рекрутеру многие секреты своего бизнеса, кандидат — деликатные подробности своей биографии. Последнее, кстати, уподобляет рекрутера священнику-исповеднику, и поэтому он должен уметь сбрасывать с себя груз негативных эмоций и личной информации других людей.

Великий коммуникатор, легко располагающий к себе людей и устанавливающий с ними доверительные отношения.

Всесторонне образованная, зрелая личность. Чем выше уровень образования, тем выше уровень позиций, которые рекрутер способен закрыть, тем шире диапазон его деятельности и профессиональных возможностей. В идеале рекрутеру неплохо иметь за плечами опыт работы в какой-либо организации кроме рекрутерской — это дает более глубокое понимание элементов развития организации и ее корпоративной культуры. Так же как возрастная зрелость позволяет более адекватно оценивать личностные особенности, мотивы, интересы и поведение людей, так и любому консультанту, рекрутеру, особенно в области Executive Search, “не мешает пара седых волос”.

Азартный и расчетливый игрок, обладающий “инстинктом охотника”. Подобно труду охотника, терпеливо выслеживающего свою добычу и затем поражающего ее, труд рекрутера оценивается по конечному конкретному результату. Более того, профессиональная поговорка гласит, что с точки зрения клиента рекрутер настолько хорош, насколько успешно сработал в последний раз (то есть былые заслуги не в счет). Это заставляет постоянно находиться в тонусе, в состоянии охоты...

Можно было бы продолжить перечень качеств, необходимых хорошему рекрутеру. Но, подытоживая сказанное, отметим, на наш взгляд, самое главное качество, без которого лучше не идти в эту профессию: рекрутер должен быть прирожденным человеколюбом, получать удовольствие от общения с различными людьми, зачастую в невероятно интенсивном режиме, переключаясь с одного проекта на другой, решая несколько задач одновременно. Иначе может наступить быстрое истощение и в конечном итоге он будет вынужден отказаться от этой интересной профессии.

Обрисовав таким образом идеального рекрутера (на практике, конечно же, все бывает одновременно и проще, и разнообразнее), перейдем к описанию содержания его работы. Начнем с рекрутмента как наиболее широко распространенного, а следовательно, и более известного вида деятельности.

Рекрутмент

Рекрутмент можно определить как профессиональные услуги по подбору квалифицированных специалистов-исполнителей и управленцев низшего и среднего звеньев. За примерами далеко ходить не надо. Это секретарь, офис-менеджер, рабочий-механик, программист, юрист, бухгалтер, главный бухгалтер, менеджер по продажам, начальник отдела/подразделения — словом, такие профессионалы, которые выполняют работу, требующую специальной подготовки, предыдущего аналогичного опыта (желательно) и/или навыков управления небольшим коллективом сотрудников или самостоятельным участком.

В небольших компаниях подбором персонала может заниматься сам директор, но в более крупных структурах это трудоемкая и профессиональная деятельность в подавляющем большинстве случаев делегируется первым лицом ответственным сотрудникам компании — директору (менеджеру) по персоналу, начальнику отдела кадров, администратору или руководителям подразделений. Чаще всего в роли основного координатора процесса рекрутмента и делового партнера рекрутингового агентства выступает менеджер по персоналу или начальник отдела кадров, который выполняет распоряжения первого лица и действует в интересах различных подразделений компании.

Со стороны рекрутингового агентства ключевым действующим лицом является консультант-рекрутер, выполняющий заказ для данной компании-клиента либо в одиночку, либо с помощью своих коллег-ассистентов, исследователей (ресечеров), операторов базы данных и т.д.

Если говорить о наборе средств, которыми пользуется в своей работе консультант-рекрутер, то принципиальным является его опора в первую очередь на базу данных, где в упорядоченном виде расположены резюме — анкеты сотен (тысяч, десятков тысяч) соответствующих кандидатов. База данных — это основное достояние, святая святых агентства по подбору персонала, и от того, в каком состоянии она поддерживается, зависит половина успеха процесса подбора. Вторая половина зависит от самого рекрутера, от опытности его глаза, то есть от умения выбрать из множества резюме именно тех людей, которые скорее всего подойдут заказчику.

Важными дополнительными средствами в работе консультанта-рекрутера могут быть публикация объявлений в СМИ и поиск в Интернете (по сути, разновидность работы с базой данных). Кроме того, нередко процесс подбора, особенно на сложные позиции, плавно перетекает в поиск и даже в переманивание (headhunting), однако принципиально важно то, что изначальные “зацепки” для такого поиска были получены именно из базы данных. Например, вы позвонили подходящему специалисту, который в настоящий момент вполне удовлетворен своей нынешней работой и категорически отказывается рассматривать какие-либо новые предложения. В то же время он подсказывает вам имена своих бывших коллег, которые, по его мнению, подходят под описание вашей вакансии и могут быть заинтересованы в смене работы. Определив цели, действующих лиц и средства рекрутмента, остановимся более подробно на том, как работает консультант-рекрутер, то есть на процессе его труда и используемых методах.

Узнав о существовании у клиента кадровой потребности, консультант-рекрутер должен прежде всего тщательнейшим образом “снять заказ”. Телефонные переговоры, даже самые длительные, тут вряд ли помогут. Для выяснения мельчайших нюансов предстоящей работы, от которых может зависеть успех подбора, необходима личная встреча с людьми, принимающими решение о найме. Для того чтобы выступать в роли полномочного представителя заказчика перед кандидатами, консультант-рекрутер должен знать не только общие сведения о вакантной позиции, профиле идеального кандидата и предполагаемой зарплате; ему нужна информация о компании, ее месте на рынке, оргструктуре, коллективе и рабочем месте кандидата, о причинах, заставивших работодателя обратиться в рекрутинговое агентство и многое другое. Все это необходимо, чтобы быть уверенным в том, что заказчик и рекрутер ищут одного и того же человека. Час или даже два, потраченные на личное общение в целях подробного снятия заказа, с лихвой окупаются значительной экономией времени в процессе подбора.

Этап согласования задачи сопровождается достаточно подробным консультированием со стороны консультанта-рекрутера, для чего как раз и требуется превосходное знание конъюнктуры рынка. К примеру, если заказчик пытается нанять опытного главного бухгалтера или юриста на зарплату секретаря в приемной, консультант-рекрутер должен быть в состоянии аргументированно доказать ему невозможность такого поиска и сориентировать относительно уровня зарплат по той или иной позиции. Совет консультанта-рекрутера работодателю может заключаться и в том, что, по его профессиональному мнению, для выполнения заявленной работы требуется специалист другого уровня (более низкого или высокого).

После согласования условий и подписания контракта консультант-рекрутер приступает к поиску по базе данных, стараясь найти кандидатов, которые по профессиональным признакам максимально подходят к вакантной позиции. Чем выше квалификация консультанта-рекрутера, тем лучше он читает “между строк” и понимает, что стоит за той или иной фразой в резюме. Он, к примеру, уже по резюме знает, что окончание юрфака МГУ означает солидное базовое образование, а опыт работы в Coca-Cola или другой известной корпорации с мировым именем подразумевает обязательное наличие многочисленных профессиональных тренингов, хорошее знание английского языка и так далее. Он внимательно анализирует, как кандидат подает себя в резюме и даже стиль и грамотность его письменной речи.

Отобрав таким образом наиболее подходящих кандидатов, консультант-рекрутер приглашает на собеседование тех из них, кто проявил интерес к существующей вакансии. Как правило, собеседование в агентстве состоит из двух частей, очередность которых определяется самим консультантом-рекрутером в зависимости от обстоятельств или собственных предпочтений. Цель одной части собеседования — как можно глубже изучить кандидата с точки зрения соответствия вакансии его профессиональным и личностным качествам, а также личным предпочтениям, интересам и мотивации. Другая часть посвящена ознакомлению кандидата с предлагаемой работой и ответам на его вопросы.

В процессе собеседования консультант-рекрутер постоянно сопоставляет и анализирует два потока информации: требования клиента и рассказ и самооценку кандидата. Именно в результате такого сопоставления рекрутер сможет аргументированно и подробно пояснить клиенту свою оценку и выбор. Проанализировав результаты всех собеседований, консультант-рекрутер направляет заказчику резюме лучших, на его взгляд, кандидатов, сопровождая их своими комментариями. Заказчик по разным причинам может не согласиться с мнением рекрутера и на основе собственного анализа резюме отказаться от встречи с кандидатом. Это означает, как правило, повторение трудоемкого процесса первичного отбора до тех пор, пока заказчику не будет представлено оговоренное в контракте число устраивающих его кандидатур — обычно от трех до пяти.

Далее консультант-рекрутер выступает в роли посредника в общении работодателя и соискателей. Следует отметить, что посредничество это имеет не только организационный (координация графика встреч и т.д.), но и консультативный характер. Консультант-рекрутер обязан грамотно подготовить обе стороны к тому, что может их ожидать на встрече друг с другом, создать благоприятный психологический фон для их общения. В особенности это касается кандидатов, которые, если они недостаточно подготовлены, могут на первой же встрече допустить оплошности, перечеркивающие их шансы на трудо­устройство. Автору этих строк пришлось быть свидетелем и, в сущности, виновником целого ряда таких казусов. В одном случае соискатель, претендующий на должность программиста во всемирно известной компании по производству жевательной резинки, в ответ на вопрос о предпочитаемой им жвачке назвал продукт основных конкурентов компании, в которую пришел устраиваться. В другом случае непроинструктированный кандидат в торговые представители пришел небритым на собеседование в компанию, производящую бритвы... Нет нужды объяснять, что в обоих случаях кандидаты были сразу же отвергнуты. И вина в этом в первую очередь лежит на рекрутерах. Всего, конечно, не предусмотришь, но чем опытнее рекрутер, тем лучше он предугадывает возможные “узкие места” и помогает соискателю преодолеть их.

После того, как заказчик остановился на одном-двух финальных кандидатах, понравившихся ему больше всего, он, естественно, хотел бы сравнить их друг с другом, углубленно проверить и попытаться выяснить минимальные пределы компенсационного пакета, на которые каждый из них готов согласиться. Наиболее удобным посредником и консультантом в этих деликатных вопросах опять же является рекрутер.

Качественно работающие рекрутинговые агентства предлагают клиенту на стадии принятия решения такие услуги, как проверка рекомендаций одного-двух финальных кандидатов, психологическое тестирование и проверка по учетам в МВД (они могут быть либо включены в стоимость контракта, либо осуществляются за дополнительную плату). Проверка рекомендаций является весьма действенным инструментом, позволяющим получить достаточно определенный ответ относительно деловых и личностных качеств кандидата, проявленных им на предыдущих местах работы. Психологическое тестирование дает представление о том, что можно ожидать от кандидата в плане его поведения, отношения к работе, каков его потенциал и, соответственно, как лучше его использовать. Проверка по учетам МВД (или более углубленные проверки с подключением служб безопасности и даже “детективных” методов) также иногда бывают не лишними. К примеру, если вы узнаете из проверки, что рассматриваемый вами кандидат на позицию, требующую интенсивного самостоятельного использования офисного автомобиля, неоднократно попадал в ДТП, причем по своей вине, вы, вероятно, дважды подумаете перед тем, как предлагать ему работу.

Наконец, финальному кандидату сделано предложение, он вышел на работу, а рекрутинговое агентство получило причитающийся гонорар. Но обязанности рекрутера на этом не заканчиваются. Он, естественно, заинтересован в том, чтобы процесс вхождения, адаптации вновь нанятого работника в новый коллектив проходил как можно более эффективно — иначе ему придется делать бесплатную замену по гарантии. Рекрутер обеспечивает обратную связь между работодателем и новым сотрудником, то есть собирает их впечатления друг о друге, в деликатной форме доводит их до противоположной стороны и, корректируя таким образом их отношения, способствует взаимной адаптации.

Так или приблизительно так выглядит процесс рекрутмента. Что касается сроков, то непосредственно процесс подбора — от начала работы до момента представления отобранных кандидатов заказчику — может занимать от нескольких дней до шести недель при среднем показателе в 2—4 недели. Исключения, конечно же, бывают, но в целом следует иметь ввиду, что если агентство уверенно обещает осуществить подбор за 1—2 дня, это скорее всего означает, что вы столкнулись с шарлатанами или дилетантами: проделать за такой срок весь описанный выше объем работы без “срезания углов” практически невозможно. С другой стороны, если подбор по базе данных затягивается свыше полутора месяцев (естественно, при условии добросовестного отношения рекрутера), это означает, что методами рекрутмента проблему не решить и тогда остается прибегнуть к технологии прямого поиска.

В практике автора этих строк был целый ряд таких случаев. Например, одним из наиболее ярких и сложных в исполнении оказался поиск, казалось бы, обычного менеджера по бронированию авиабилетов, но “обремененного” знанием специфической компьютерной программы, которая, как выяснилось в процессе поиска, чрезвычайно редко используется в России. Оглядываясь назад, следует признать, что в этом случае изначально была допущена ошибка, когда перед заказчиком декларировалась готовность подбора такого специалиста методами рекрутмента. Работа “от базы данных” скоро переросла в изнурительный прямой поиск и была закончена с великим трудом. Именно поэтому в мировой практике поиск редких специалистов, как правило, относят к сфере Executive Search, о которой речь пойдет ниже.

Executive Search

Этот раздел хотелось бы начать с одного чрезвычайно важного, по мнению автора, наблюдения (постулата) общего порядка.

Нередко бытует мнение, что Executive Search — это работа более высокого профессионального уровня, нежели рекрутмент. В качестве основного аргумента приводится то, что, выполняя штучные заказы по заполнению “топовых” вакансий, консультант Executive Search должен быть “комильфо” во всех отношениях — начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в высшем свете до щепетильной отточенности своего профессионального “продукта”. Эдакий полубог, белая кость, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от консультанта-рекрутера, выполняющего работу более низкого пошиба.

Возьму на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во многом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому, как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицера мы ожидаем увидеть подтянутым, четким и одетым в ладно скроенный мундир, консультант Executive Search всегда должен выглядеть “с иголочки”, вести себя по-светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Но он не более “сверхчеловек” по сравнению с консультантом в рекрутменте, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъерошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных талантов, способностей, навыков и манеры самопрезентации. Труд консультанта в рекрутменте более динамичен, рискован и оперативен, ему должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессоустойчивость. Консультант Executive Search работает более неторопливо и размеренно, имеет возможность более тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. В общем, он больше похож на льва, сидящего в засаде, в то время как рекрутер — на волка, которого, как известно, ноги кормят.

Executive Search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам — по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты и, главное, по технологии, то есть средствам и методам выполнения работы.

Цель Executive Search заключается в обеспечении компании/организации руководителями высшего звена, а также редкими специалистами (о них упоминалось выше). Речь, как правило, идет о ключевой фигуре главного “наемного” сотрудника (генеральный директор/менеджер, председатель правления, глава представительства) и его ближайшем, так сказать “интимном”, окружении — директорах по продажам, маркетингу, логистике, PR, персоналу, финдиректоре, начальниках департаментов и других ответственных лицах, входящих в высшее руководство компании. Примерами редких специалистов могут быть главный технолог мясного (рыбного) производства, или горный инженер с отличным знанием иностранного языка, или шеф-повар японского ресторана. То есть профессионалы, количество которых исчисляется десятком-другим, если вообще не единицами.

Естественно, что заказчиками таких высоких позиций выступают, как правило, либо сами владельцы компаний, либо первое лицо (генеральный директор), у которого для решения принципиально важных кадровых вопросов имеется отдельный бюджет.

Со стороны исполнителей участником процесса Executive Search является группа сотрудников агентства, которую условно можно обозначить как группа “консультант-ресечер” и которая, следовательно, состоит, как минимум, из двух человек. “Консультант” — это “продавец” продукта, то есть сотрудника, в котором нуждается клиент. “Ресечер” — это тот, кто добывает кандидатов “из-под земли” и обеспечивает процесс работы и взаимодействия с ними. “Консультант” в этой связке главный, ибо на него ложится вся ответственность за результат. При этом клиента, разумеется, не волнует, делает ли он закулисную работу в одиночку или использует огромный штат помощников.

Итак, в обязанности консультанта Executive Search входит:

Найти клиента, нуждающегося в услугах Executive Search.

Убедить клиента довериться именно ему, поскольку именно он сможет решить его кадровую проблему — это раз, и что за это надо заплатить немалые деньги, включая предоплату — это два.

Грамотно “снять заказ”, не упустив ни единой детали, имеющией отношение к успеху поиска.

Определить стратегию поиска и организовать работу ресечера (ресечеров).

Определить наилучших кандидатов и представить их клиенту.

Поддерживать процесс переговоров с кандидатом-финалистом и нести ответственность за прохождение им испытательного срока.

Как видим, работа эта требует разносторонних способностей и недюжинного опыта. Поэтому нередко в роли консультанта, особенно в первой части, касающейся поиска и убеждения клиента, выступает руководитель фирмы Executive Search — человек, как правило, более зрелый, обладающий достаточно высоким социальным статусом, обширным кругом связей и способный внушать к себе доверие. По сути, консультант доводит до потенциального клиента мысль: “Ты видишь меня, ты слышал от своих знакомых и друзей о моем безупречном реноме. Доверься мне под мою личную гарантию, и я тебя не подведу”.

В отличие от консультанта, ресечер как бы держится в тени, ему в большей степени требуются аналитические навыки и доскональное знание рынка. Однако, несмотря на кажущуюся неприметность и “второстепенность” своего положения, этот сотрудник должен обладать отменной реакцией и блестящими коммуникативными способностями, направленными на кандидатов. Терпеливо выискав, а затем изучив свою “добычу”, ресечер должен сделать молниеносный выпад: произнести одну-единственную фразу, способную заинтересовать потенциального кандидата. Порой в его распоряжении не более 15 секунд, от которых зависит, повесит ли кандидат трубку или же согласится на личную встречу, чтобы обсудить детали поступившего предложения.

Нет нужды говорить, что любой, даже самый лучший консультант, может легко “провиснуть”, если его красноречие перед клиентом не будет подкреплено высокой квалификацией ресечера, его способностью обеспечить достижение желаемого результата путем выхода на нужных кандидатов.

В отличие от рекрутмента, где основным средством выхода на кандидатов является поиск по базе данных, в Executive Search используются принципиально другие технологии — “вычесывание рынка”, “переманивание” (head hunting) или их сочетание.

В этой связи необходимо развеять миф о том, что для успешного осуществления проектов в области Executive Search якобы достаточно обладать обширным кругом связей и контактов. Сколько бы специалистов в той или иной сфере вы ни знали (имели на заметке), вовсе не факт, что вашему клиенту понадобится один из них. Каждый заказ Executive Search сугубо индивидуален, и поэтому на успех с помощью “домашних заготовок” можно рассчитывать только в случае исключительного везения. Исходя из этого, каждый профессионал в области Executive Search должен в совершенстве владеть классической технологией “вычесывания рынка”. Например, он должен знать и уметь использовать “свои” мифы и легенды, просто необходимые на первых этапах (телефонных или личных) вхождения в организацию интересующего его кандидата.

Но прежде чем говорить о технологии поиска, остановимся все же на чрезвычайно важном моменте приема (“снятия”) заказа. Здесь присутствуют все те же элементы, что и в “снятии заказа” на рекрутмент (см. стр. 55), но только в еще более подробном виде. Для полного погружения консультанта Executive Search в кадровую проблему заказчика порой требуется не одна, а несколько обстоятельных встреч, причем не только с руководителем организации, но и с рядом наиболее значимых членов команды. Важную роль играет правильное понимание консультантом личностных характеристик идеального кандидата, и это вполне объяснимо: ведь кандидату придется работать в непосредственном контакте с заказчиком и, следовательно, их рабочее взаимодействие будет во многом зависеть от личностной совместимости.

После того как консультант выяснил все детали, необходимые ему для начала поиска, он, выражаясь военным языком, должен прежде всего провести “рекогносцировку местности”, то есть составить для себя и своей поисковой группы общее представление о состоянии сектора рынка, который в дальнейшем придется исследовать. Самый лучший способ — контакты с ключевыми людьми, то есть людьми, обладающими достаточным опытом работы в данном секторе, авторитетом и широким кругом связей с основными “игроками”. Таким человеком может быть, к примеру, президент отраслевой ассоциации, или преподаватель, через учебный класс которого прошло несколько выпусков специалистов, или журналист, регулярно освещающий проблемы интересующего вас сектора рынка. Как правило, консультант получает от “ключевых людей” чрезвычайно полезную информацию, которая впоследствии ложится в основу “карты поиска”.

Осуществив таким образом первичную оценку сложности предстоящего поиска, консультант излагает для клиента свое видение стоящей перед ним задачи в виде “Предложения”. Цель этого довольно объемного документа — с максимальной точностью согласовать позиции сторон и проинформировать клиента о том, как и на каких условиях будет вестись поиск. “Предложения” составляются в произвольной форме, но в них обязательно находят отражение следующие элементы:

Понимание задачи

Описание должностных обязанностей

Профиль идеального кандидата

“Карта поиска”, его сроки и график

Гонорар и расходы. Порядок оплаты

Гарантии

Когда “Предложение” согласовано с заказчиком и контракт подписан, начинается активный период работы ресечеров по исследованию рынка, которое в профессиональных кругах метко назвали “вычесыванием”. Консультант определяет стратегию поиска и четко распределяет обязанности в рабочей группе, как правило, оставляя за собой роли связующего звена с клиентом, руководителя проекта, но в то же время и активного участника процесса отсмотра лучших кандидатов.

Первая и наиболее трудоемкая задача ресечера заключается в том, чтобы составить “Длинный список” (Long List) — то есть определить и найти выходы на всех потенциальных кандидатов, которые мало-мальски могли бы претендовать на искомую позицию. Обычно “Длинный список” состоит из нескольких десятков имен с координатами и краткими характеризующими данными. (Иногда, правда, выясняется, что потенциальных кандидатов всего три или пять. Как частный случай Executive Search следует рассматривать и отрицательный результат, когда поиск не выявляет кандидатов, полностью соответствующих требованиям клиента, или отсутствие таковых.)

Путем тщательного анализа “Длинного списка” консультант и ресечер определяют, кто из потенциальных кандидатов в наибольшей степени соответствует требованиям заказчика, и затем с ними осуществляется личный контакт. Обычно этот контакт происходит по телефону, и поэтому он должен быть в сугубо конфиденциальной форме. В задачу ресечера входит “выманить” кандидата на личную встречу, для того чтобы обсудить “заманчивое предложение” или, по крайней мере, получить его домашний/мобильный телефон для более подробного разговора, чем позволяют условия офиса. Кто-то из кандидатов сразу отказывается даже выслушивать предложение о смене работы. Другие соглашаются на более продолжительную беседу и/или встречу. Таким образом, количество личных встреч, которые предстоит провести ресечеру, намного меньше, чем “Длинный список”, но все равно может исчисляться десятком и более собеседований.

Предварительные собеседования для ресечера имеют характер обстоятельного выяснения деловых и личностных качеств кандидата, его профессиональных интересов и представлений о возможных перспективах собственного развития и соответствия вакансии. При этом на ознакомительном собеседовании ресечер, как правило, не раскрывает название компании-заказчика, ограничиваясь фразой типа: “Речь идет об известной, стабильной компании, одном из лидеров сектора рынка”. В результате часть кандидатов “выбраковываются” ресечером как недостаточно подходящие под искомую вакансию. Наиболее перспективные, по мнению ресечера, кандидаты приглашаются на собеседование с консультантом, который осуществляет второй этап отсева, а тем, кто, на его взгляд, соответствует вакантной позиции, делается предложение о представление их кандидатур на рассмотрение компании-заказчика. Кандидаты вправе задавать консультанту любые вопросы относительно условий и перспектив предлагаемой работы, и некоторые, более подробно узнав о предложении, отказываются от него. Таким образом формируется “Короткий список”, состоящий из трех — максимум четырех кандидатов.

Консультант и ресечеры берут на себя заботу об организации встреч кандидатов из “Короткого списка” с заказчиком и, если есть возможность (то есть, если не возражает заказчик), участвуют в них. Личное присутствие на встречах весьма желательно, так как оно помогает решить несколько важных задач: во-первых, оказать моральную поддержку кандидату, во-вторых, при необходимости выступить в роли посредника и консультанта и, в-третьих (и это самое главное), получить личное представление о степени совместимости работодателя и кандидата, о том, насколько они подходят друг другу как в деловом, так и в личном плане. Ни один, даже самый бесстрастный пересказ не может полностью заменить увиденного воочию и в большей степени не помогает при необходимости продолжить поиск.

Положительным результом этапа собеседований с кандидатами из “Короткого списка” является выбор заказчиком одного—двух финалистов, то есть кандидатов, которые понравились ему больше всего и с которыми он хотел бы провести конкретные переговоры об условиях их приема на работу. На этой стадии выполнения заказа усилия консультанта и ресечеров концентрируются на двух основных моментах — сборе и проверке рекомендаций на кандидатов-финалистов и посредничестве в согласовании условий найма. Первую из этих двух задач, как правило, выполняет ресечер, и она требует от него недюжинных коммуникативных и аналитических способностей. Посредничество в вопросах обсуждения размеров компенсационного пакета и прочих условий найма обычно берет на себя консультант, и этот вопрос порой имеет настолько деликатный и сложный характер, что требует от консультанта поистине виртуозного мастерства.

Но вот заказчик сделал письменное предложение о приеме на работу наиболее подходящему кандидату и передал его через консультанта. Однако для участников поисковой группы это еще не означает, что можно открывать шампанское. Им необходимо обеспечить условия, чтобы предложение было принято, контракт подписан, а также помочь кандидату достойно распрощаться с предыдущим местом работы. Это самый напряженный момент, кульминация всего процесса поиска. И только после того, как кандидат, не дрогнув в последний момент, уволился из предыдущей организации и вышел на новое место работы, можно с облегчением вздохнуть и подумать о выставлении финального счета за оказанные услуги.

Впрочем, ответственность консультанта Executive Search перед заказчиком на этом не заканчивается. Как и в рекрутменте, он обязан обеспечить обратную связь между двумя сторонами — работодателем и новым сотрудником — в течение испытательного срока. Но если в рекрутменте он варьируется в пределах 3—6 месяцев, то в Executive Search достигает одного года.

Мы рассмотрели классическую технологию “вычесывания рынка”. Существуют такие частные случаи “прямого переманивания”, то есть когда клиент конкретно указывает, кого именно и/или из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене работы. Идеалом здесь является консультант, который не допустит, чтобы взятый им в “обработку” кандидат ответил отказом на сделанное ему предложение.

Из описания процесса Executive Search вытекает, что процесс этот более трудоемок и, следовательно, срок его более длителен, чем в рекрутменте. Минимальный период времени, необходимый для осуществления полного цикла операций до момента представления “Короткого списка” кандидатов, составляет 1,5—2 месяца, а в некоторых случаях поиск длится и до полугода. Можно с большой долей уверенности сказать, что точно определить срок поиска практически невозможно, поскольку в Executive Search огромную роль играют субъективные факторы. Помимо технологических сложностей организации процесса поиска (которые можно хоть как-то спрогнозировать), на него оказывают влияние многоступенчатость собеседований и необходимость проведения объемной работы по поддержке кандидата. Кроме того, затягивание процесса поиска зачастую происходит не по вине консультанта, а из-за колебаний и проволочек со стороны заказчика.

Еще одно отличие Executive Search от рекрутмента заключается в порядке оплаты заказа. По сути, услуга Executive Search представляет собой три отдельных продукта деятельности консультанта. В результате работы по составлению “Длинного списка” клиент получает маркетинговое исследование рынка; клиент как бы “покупает” рабочее время группы поиска, затраченное на выявление всех потенциально значимых кандидатов. На втором этапе, продуктом которого является составление “Короткого списка” кандидатов, представляемых заказчику, консультант и его помощники выступают в роли селекционеров и оценщиков, помогающих заказчику определить наиболее подходящих кандидатов. Наконец, на третьем этапе, результатом которого является непосредственно найм самого лучшего кандидата на работу, от консультанта прежде всего требуется проявить свои способности как посредника.

В классическом варианте все эти три этапа и соответствующие им продукты оцениваются одинаково — треть, треть и треть гонорара, хотя бывают и отступления (например, 30% — 30% — 40% или 25% — 25% — 50%). В принципе, заказчик вправе затребовать у консультанта только два или даже один из этих продуктов и, соответственно, расплатиться с ним за оказанный объем услуг. Важно, однако, то, что в любом случае консультант потребует зара­нее оплатить его работу — частично или полностью. Это связано с двумя обстоятельствами. Во-первых, процесс Executive Search настолько трудоемок, что серь­езно браться за поиск имеет смысл только в том случае, когда уверен, что твой труд обязательно будет оплачен (или уже оплачен). Во-вторых, процесс Executive Search, подразумевающий “штучную” работу, не терпит толкания плечами на маленьком пятачке с другими рекрутерами и поэтому требует экс-клюзивности. А предоплата как раз и является лучшим мерилом эксклюзивности.

Подытоживая сказанное по поводу Executive Search, следует особо подчеркнуть, что его наиболее характерными чертами являются гораздо большая сопричастность и личностная вовлеченность консультанта в процесс. Качественный Executive Search подразумевает колоссальный объем консультирования на всех стадиях как заказчика, так и кандидата. С другой стороны, консультанту необходимо установить теснейший контакт и взаимодействие с заказчиком, ибо успешный результат в Executive Search — это продукт совместного творчества. Как гласит американская поговорка, “танго надо танцевать вдвоем”...

2. П.А. Буков

Прием на работу и кадровый аудит

Увольняя сотрудника, босс говорит: “За десять лет совместной работы Вы мне стали как родной сын — такой же ленивый и безответственный!”

Анекдот

Какому руководителю не знакома фраза: “Безработица кругом, а хорошего сотрудника днем с огнем не сыскать”? Поневоле вспоминается фраза классика о добыче радия: “В годы добыча — в грамм труды!”. Действительно, приходится пересмотреть немало кандидатов, прежде чем удается отобрать нужного сотрудника.

Эта проблема знакома автору не понаслышке — около года им производилась ежедневная работа по поиску кадров для крупной московской фирмы. В тренинговой же практике наибольший интерес участников вызывали проблемы оперативной психологической оценки кандидатов. Для этого эффективным, по мнению автора и многих его коллег, является полуструктурированное интервью — что, кстати, подтверждается опытом американских менеджеров по персоналу. При приеме на работ

у 90% своих решений они принимают, основываясь на собеседовании. Компьютерные психологические тесты, вошедшие в моду на некоторых предприятиях, используются скорее как первичное сито для отсева явно непригодных кандидатов, на которых жалко тратить время. Интервью, модель которого предлагается, успешно зарекомендовало себя не только при приеме, но и в процессе консультирования (или, как сейчас модно называть, кадрового аудита) уже работающего персонала внутри организаций.

При проведении полуструктурированного интервью необходимо очень внимательно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Обращать внимание на движения его рук, кивки головы, мимику, положение ног, параметры голоса. Обычно тело заметно реагирует на какие-либо проблемные моменты личности. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Естественно, это не должно оставаться без внимания и исследования. Залог успешного использования излагаемых методик — отработка и закрепление навыка в режиме тренинга.

Приведу пример отслеживания несловесных реакций. В компьютерный отдел крупной фирмы, где работали “юные гении” — “по уши” погруженные в свою профессию программисты — требовался шеф. Рассматривалась перспективная кандидатура: мужчина 42 лет, имеющий опыт программирования и руководства подобными коллективами. При ответе на вопрос о своей предполагаемой деятельности на посту начальника отдела кандидат три раза повторил слово “порядок”, акцентируя его паузой, увеличением громкости голоса и постукиванием кулака по столу. Ему были заданы уточняющие вопросы: “Что такое порядок для Вас? Как его достигнуть?” Было предложено несколько ситуационных задач на преодоление конфликтных ситуаций. В результате стало ясно, что кандидат привержен директивному стилю руководства и не способен к сотрудничеству и “командной игре”. Появление его на руководящей должности в компьютерном отделе неизбежно спровоцировало бы конфликт и противостояние. К тому же дисциплина в отделе была достаточной и “закручивать гайки” не требовалось.

Вряд ли стоит подробно останавливаться на теме отработки навыков получения невербальной обратной связи и детекции лжи. Это направление хорошо развито и описано в книгах по нейро-лингвистическому программированию. Хочется лишь упомянуть о нескольких играх и упражнениях, наиболее подходящих в контексте бизнес-тренинга для отработки чтения невербальных реакций. Этот навык необходим и при проведении деловых переговоров, и при публичном выступлении, и в конфликтной ситуации.

Игра “Партизан (предложена автором

Группа делится на две равные части: “немцы” и “партизаны”. Объявляются пять произвольных имен подозреваемых — жителей соседней деревни. (Чем лучше группа отслеживает невербальные реакции, тем имен может быть больше. Начинающей группе можно предложить три имени). Например: Митрофан, Афанасий и Сидор. Группе “партизан” открывается секретная информация о том, кто же из них троих связной. “Немцам” в руки попадает один “партизан” — его выбирают коллеги по отряду. Задача “немцев” — в течение 4—5 минут, задавая вопросы, по несловесным признакам вычислить связного. Допускаются крики, психологическое давление, угрозы — все, кроме физического контакта. Пойманный “партизан” не имеет права совсем уклоняться от коммуникации — молчать или петь революционные песни. Но он может все отрицать, включать “дурака”... По опыту, наилучшая тактика группы “немцев” — задавать одновременно несколько вопросов и просить повторять имена в разном порядке. По прошествии времени “немцы” объясняют, по каким признакам — не логическим, а невербальным: поза, мимика, жесты, голос и т.п. — было принято решение. Потом называется имя связного. Делится наблюдениями группа “партизан”, которым имя было известно, сам допрашиваемый говорит о своих переживаниях. Происходит обсуждение замеченных невербальных проявлений и их интерпретация.

Интересно, что в нескольких фирмах это упражнение было взято на вооружение для подготовки персонала к возможному взаимодействию с правоохранительными органами. К тому же в группах начинают играть в “наших” и “немцев”. Звучит ломаная русская речь, “хенде хох”, “ахтунг, фойер!”, автоматные очереди. В одной фирме после “допроса” был спонтанно “расстрелян” заместитель директора (эту ситуацию обсудили, что в итоге положительно повлияло на затянувшееся противостояние в коллективе).

При проведении внутрифирменного тренинга также хорошо зарекомендовала себя предложенная Г.И. Марасановым подобная игра “Козлятушки-ребятушки”. Суть ее в том, что к козлятам просятся в домик несколько персонажей. Их задача — заслужить доверие козлят и убедить их открыть дверь, представившись Папой-Козлом, Мамой-Козой, Дядей-Бараном и т.д. Группа получает инструкцию, что половина гостей — настоящие Козлы, а половина — Хищники: Волк, Крокодил, Пантера. Гостям ведущий вручает свернутые бумажки с истинными ролями. Они по очереди, за 2—3 минуты стараются убедить козлят открыть дверь. Козлята же могут пустить только половину гостей. Их задача — разгадать истинных копытных родственников и разоблачить тех, кто согласно бумажкам плотоядный.

В этой игре отрабатываются навыки публичного выступления (перед Козлятами), детекции лжи, чтения невербальных реакций. К тому же небывалый ажиотаж у сотрудников вызывает возможность дразнить друг друга козлами, волками и т.д. Это погружает в атмосферу игры и позволяет выразить накопившуюся агрессию в игровой форме.

Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации менеджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуации можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одновременной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рамках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по маркетингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме — от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели — специалисты по персоналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо выполнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с запахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жиром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовывать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т.д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в команде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Администратор, Генератор идей и т.д.) выбирают в дискуссии те или иные кандидаты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объективна — к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подготовиться. Обычно игры проводятся в ситуации “аквариума” — за кругом находится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию “наш — не наш”, “подходит — не подходит”. Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.

Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения метапрограмм. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.

Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще. Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: “Итак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросы?”. Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат подробно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо “вытягивать клещами”. Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: “А что Вы под этим подразумеваете? Расскажите поподробнее, я не совсем понял”.

Итак, вопросы:

1. Какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу?

Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, миссии, предназначения... Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целе­устремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании? Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов органов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наиболее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали “порядок”, “законность”, “честь”, да и произносились они соответственно. Один сотрудник так говорил о себе: “Я мент, мент 24 часа в сутки — в ресторане, в бане, на свадьбе и похоронах”. Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты. Совсем другое дело, когда слышишь: “А что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органы”.

2. Что хотелось бы получить от работы?

Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом. Это человек с программой “К”, у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, “светлое будущее”.

Другой (человек “ОТ”) отвечает: “Не хочу рутины, однообразия, нищеты”.

Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: “Куда ты идешь?”, он ответит: “Из Москвы!” Вы спросите: “Да нет! Не откуда, а куда!” Он ответит: “Да как куда! Говорю же — из Москвы!”

Человек “К” постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек “ОТ” немного “автопилот” — он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на “голое место”, а кому доверять уже налаженный бизнес для постепенного развития.

3. Как вы планируете выполнять свою работу?

Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: “Я прихожу, я делаю, я организую”.

Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка. Другой вариант ответа может звучать так: “Работа — непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее”. Таких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.

Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу. “Новые русские” за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди — хорошие эксперты, аналитики, консультанты — своего рода штаб. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах теории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев толком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединяет их то, что все они проактивны.

4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?

Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции — того, где, по мнению отвечающего, находится истина — в нем самом или где-то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильности годового отчета отвечает: “Как примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллеги”. Другой бухгалтер говорит: “Да я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!”. Все “новые русские” внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны — нуждаются в опеке и контроле. Среднюю позицию занимают так называемые процентники — с одной стороны, работают под руководителем, с другой — доход зависит только от самого себя. По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: “А кем вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были лидером? Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?”

5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?

Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя — выясняются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет “переводить стрелки” в поисках виноватых.

Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. “Жизнь покатилась под откос”, “Вино придавило меня к постели”. То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают: “От меня зависит, сколько заработаю — столько и заслуживаю”. Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной составляющей.

6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной ис­тории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.

7. Назовите свои хорошие и плохие качества.

Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: “Я очень эмоционален”. Вопрос: “А как это проявляется в Вашем поведении?”.

8. Вопросы о прошлых местах работы.

Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущением поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвергалась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической провокации со стороны кандидатки.

Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых работах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирована команда, какова была роль в ней кандидата?

9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет?

Как-то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководителями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год-три претендент на вакансию с блеском в глазах заявил: “Только свое дело, устал работать на дядю!”. Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий-клиентов. Ответ на вопрос дает информацию и о самопозиционировании кандидата — кем он видит себя “по жизни”.

Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька наверх, или пожизненное занятие? Уточняющий вопрос: “Вот вы состоялись, неважно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш предел?”.

10. Провокативные вопросы.

Суть провокативных вопросов — создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно. “Вы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работу”. “А ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом за двести долларов”. Или: “Эта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)”. Если на вопрос о хобби претендент ответит: “Я люблю смотреть футбол (балет)”, ему можно возразить: “Да это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)”. То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться? Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: “Могут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргументировать свою точку зрения по этому поводу”.

Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в качестве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие ответы, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в режиме монолога.

Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.

Допустим, половина группы — управленческая команда, принимающая на работу. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, например, менеджера по организации продаж в регионах.

Задача группы — написать профессиональную психологическую характеристику — профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный сотрудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирующий персонал в регионах и т.д.

Несколько человек (6—8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность “засланный казачок” — “засланец” службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.

Задача — провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобличить “казачка” и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть. Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.

Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выра­ботать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ревизии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно за­нимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духовных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психоги­гиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.

ДОДАТОК А-9

Поиск по сайту: