Тема 26. Внутрифирменная система управления человеческими ресурсами (кадровый и социально-воспроизводственный процесс)

Человек как личность в реальной жизни является представителем множества социальных институтов, в том числе трудового коллектива. Концепция развития человека лежит в основе и внутрифирменного управления людьми современной организации, её социальной и кадровой политике. Как и на макроуровне люди (теперь работники), их способности и потенциал являются наиболее ценными активами организации. Они рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества организации и выгод.

В самых общих чертах суть управления человеческими ресурсами сводится к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы на конкретном рабочем месте, к созданию таких социально-экономических и производственных условий, при которых происходило бы максимальное использование способностей работника к данному труду. В процессе потребления рабочей силы происходит дальнейшее развитие этих способностей, проверяется соответствие условий использования человеческих ресурсов потребностям работников. Набирая рабочую силу, администрация организации формирует трудовой потенциал, неповторимую структуру коллектива. Каждый работник обладая личным трудовым потенциалом, стремится реализовать свои потенциальные возможности, интересы и потребности. В результате этого он может войти в состав коллектива в качестве определенного слагаемого (со знаком «+»), вычитаемого (со знаком «-» ), и множителя (со знаком «×»). В последнем случае работник со своим трудовым потенциалом побуждает других работников эффективнее использовать их личный трудовой потенциал и сам испытывает такое же воздействие. С течением времени трудовой потенциал работника и организации меняется. Эти изменения связаны с внедрением новой техники, технологий, заменой устаревшего оборудования, ликвидации неэффективных рабочих мест, улучшением условий труда и т.д.

Трудовой потенциал организации (предприятия) - это сложное и многоструктурное социально-экономическое образование, включающее следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.

Кадровая составляющая включает в себя:

а) профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) работников;

б) познавательные способности (образовательный потенциал). Развитие и совершенствование кадровой составляющей трудового потенциала (человеческого фактора) происходит под влиянием роста образовательного, профессионального, культурного и технического уровня рабочей силы.

При этом к кадрам организации относятся работники, обладающие профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку (в отличие от человеческих ресурсов организации, обладающих «общей» способностью к труду). Однако современной организации нужны и те, и другие; она сама определяет механизмы (методы, способы и средства) развития человеческих ресурсов – кого-то из работников она набирает со стороны в качестве профессионально подготовленной рабочей силы, а в кого-то из них организация вкладывает средства, предоставляя профессиональные знания и навыки в определенной сфере деятельности.

Профессиональная составляющая трудового потенциала предприятия (коллектива) определяется изменениями в характере и содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение функционального содержания трудовых операций. Эта составляющая выступает как система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу работников, но реализуемая через набор и структуру рабочих мест.

Квалификационная составляющая трудового потенциала предприятия определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей.

Организационная составляющая трудового потенциала связана с эффективным использованием трудового потенциала каждого работника и эффективным функционированием трудового коллектива в целом; с последовательным и целенаправленным формированием условий, способствующих реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей. Кроме того, организационная составляющая определяет напряженность (интенсивность) использования индивидуальных трудовых потенциалов в течение регламентированного рабочего времени. В свою очередь, интенсивность труда влияет на количественную характеристику трудового потенциала. Высокая организация и культура труда (четкость ритмичность, согласованность трудовых усилий, удовлетворенность работников своим трудом) способствуют эффективному использованию как трудового потенциала работника, так и трудового потенциала коллектива (предприятия).

В целом, процесс формирования трудового потенциала предприятия (в том числе его кадровой составляющей) должен отвечать на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, в течение какого времени и в каком месте будут заняты;

- каким образом можно привлечь нужных и сократить излишних работников без серьезных социальных издержек;

- как использовать работников в соответствии с личностным потенциалом;

- как поддержать соответствие знаний занятых и запросов производства и обеспечить их развитие для выполнения новых, более сложных и актуальных задач;

- каких затрат потребует осуществление запланированных мероприятий для решения задачи формирования трудового потенциала коллектива.

Отправной точкой для решения задачи формирования трудового потенциала является анализ спецификации работ и анализ личностных спецификаций.

Спецификация работ (их описание) позволяет установить предъявляемые данным видом деятельности требования к знаниям и умениям (в российской практике применяются должностные инструкции, которые недостаточно конкретизированы и имеют рекомендательный характер).

Личностная спецификация отражает требования к личностным и деловым качествам работника, который будет занят определенным видом деятельности (в российской практике должностные инструкции содержат лишь формальные требования, прежде всего, уровень образования и стаж).

С помощью такого анализа определяется степень несоответствия между необходимым и имеющимся трудовым потенциалом. Управление трудовым потенциалом предприятия имеет целью свести к минимуму это несоответствие, а, следовательно, долю нереализованных возможностей рабочей силы.

Оценка имеющихся на предприятии человеческих ресурсов (имеющегося трудового потенциала) базируется на использовании следующей информации:

- объективные характеристики работников (пол, возраст, место жительства);

- структурные характеристики (структура работников по уровню квалификации, продолжительности занятости на данном предприятии, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей);

- спецификация работ и личностная спецификация;

- текучесть и другие характеристики мобильности;

- продолжительность рабочего времени и характер трудовых отношений работников с данным предприятием;

- потери рабочего времени по различным причинам;

- величина и структура трудового вознаграждения и других видов доходов работников предприятия;

- величина и структура социального пакета и иных видов компенсаций.

Кроме того, для планирования трудового потенциала предприятие дополнительно анализирует:

- имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места с учетом сменности работы;

- прогнозы изменения трудовой нагрузки;

- проекты организационно-технических мероприятий по модернизации и реконструкции системы рабочих мест;

- штатное расписание, планы замещения штатных должностей, ротации и карьеры работников;

- планы высвобождения излишней численности работников;

- планы развития человеческих ресурсов;

На практике данный анализ осуществляется неоднократно и с различной степенью детализации, что позволяет обеспечить необходимую степень вариантности и должную степень устойчивости предлагаемых решений по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия трудового потенциала предприятия его стратегическим целям и задачам.

Анализ различных сторон деятельности предприятия в целях формирования необходимого трудового потенциала свидетельствует о необходимости целенаправленного управления человеческими ресурсами, ключевым моментом которого является разработка и осуществление предприятием обоснованной кадровой политики в рамках выбранной стратегии (стратегии сокращения численности человеческих ресурсов при одновременном повышении их качества; стратегии стабилизации численности человеческих ресурсов и их качества и т.п.).

Стратегия предприятия в сфере управления человеческими ресурсами (формирования трудового потенциала) представляет собой согласованный набор элементов, показанных в табл. 5.2

На практике элементы стратегии тесно взаимосвязаны. Например, повышение качества человеческих ресурсов обычно ведет к повышению расходов на них и наоборот.

Таблица 5.2.

Элементы стратегии предприятия в сфере управления

человеческими ресурсами.

При этом стратегии определяют основные параметры конкретных мероприятий и в кадровой политике предприятия; их приоритетность, временной интервал и поэтапность реализации; соотношение собственной деятельности предприятия и внешних привлекаемых ресурсов (например, собственной подготовки кадров или привлечение сторонних учебных заведений), ресурсное обеспечение, включая финансирование.

Наряду с целевым и стратегическим выделяют также тактический уровень кадровой политики, который связан с разработкой и реализацией целевых программ, бюджетов и планов предприятия, которые в совокупности увязывают ожидаемые результаты в сфере управления человеческими ресурсами (формирования трудового потенциала), конкретными исполнителями и выделяемыми средствами.

Целевые программы, бюджет и планы определяют границы (параметры сдерживания), деятельности предприятия, позволяют взаимоувязывать разные стороны деятельности предприятия в сфере управления человеческими ресурсами через программно-целевые, финансовые и технико-экономические показатели. Программы предприятия создают систему приоритетных направлений и форм использования трудового потенциала предприятия для достижения выбранной стратегии.

Классификация целевых программ предприятия в сфере управления человеческими ресурсами представлена в табл. 5.3

Таблица 5.3

Классификация целевых программ предприятия в сфере

управления человеческими ресурсами

Первую группу (по типу) составляют узкоспециализированные программы по отдельным объектам, функциям и проблемам. Они ориентированы на конкретные группы работников, обычно по социальным и профессионально-квалификационным признакам и дополнительно структурируются по уровням управления предприятия.

Функциональные программы разрабатываются для конкретного этапа жизненного цикла работников предприятия. Проблемно-ориентированные программы нацелены на определенные проблемы управления человеческими ресурсами.

На практике не всегда удается выделить целевые программы, узкоспециализированные по объекту, функциям и проблемам; по этой причине могут разрабатываться так называемые смешанные программы: программы повышения квалификации молодых специалистов; набора работников для конкретного подразделения предприятия; программы снижения текучести кадров среди руководителей предприятия; программы реструктуризации, стабилизации и развития человеческих ресурсов.

Механизм согласования финансовых и экономических показателей в сфере управления человеческими ресурсами (формирования трудового потенциала) представлен на рис. 5.4.

Таким образом, управление человеческими ресурсами на уровне организации можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации – людьми, которые коллективно и индивидуально вносят свой вклад в достижение стратегических и текущих задач организации. Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности достигать успеха за счет эффективного использования людей.

Управление человеческими ресурсами направлено, прежде всего на:

- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной и мотивированной рабочей силы;

- максимизацию и развитие внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;

- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными, основанного на атмосфере сотрудничества и взаимного доверия;

- культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

- создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Основные функции внутрифирменной системы УЧР определяются следующими процедурами, выполняемыми как линейными менеджерами, так и специалистами по человеческим ресурсам

1. Организация деятельности – это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, гибко реагирующих на изменения и способствующих развитию эффективных процессов коммуникаций и принятия решений.

2. Социально-трудовые отношения. Улучшение качества социально-трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развития более позитивного психологического климата.

3. Обеспечение ресурсами. Планирование человеческих ресурсов - планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности; формирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей с использованием процедур найма и отбор, позволяющих привлечь нужного количество людей, соответствующих требованиям компании.

4. Управление эффективностью труда. Достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения оценки труда в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

5. Развитие человеческих ресурсов. Обучение на организационном и индивидуальном уровнях – систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

6. Управление системами вознаграждения. Системы оплаты труда – развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

7. Система взаимоотношений - управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и поддержание этих отношений.

Рис.5.4 Взаимосвязь показателей бюджета предприятия и плана по человеческим ресурсам.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления людьми в системе менеджмента многократно изменялось, пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества – преодолению противоречий между человеком и организацией. Однако одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы для управления людьми.

Зарождение внутрифирменного управления человечески ресурсам и введения термина «Human Resource Management» на западе было связано с потребностью выделить эту область управления в особую сферу управленческой деятельности по причине того, что человек не только объект и цель управления, но и дефицитный ресурс развития организации. Введение термина «УЧР» связано с изменением ориентиров кадровой политики организации, с её стремлением перейти к наиболее полному и рациональному использования человеческого потенциала в условиях возрастания конкуренции, роста стоимости рабочей силы, изменения трудового законодательства. Люди стали рассматриваться как человеческий капитал, которые при необходимых инвестициях в его развитии может обеспечить организации желаемый доход и выгоду.

Первые модели УЧР в организации были созданы в 80-е годы XX века – это «модели соответствия» Мичиганского университета и Гарвардская модель. «Модель соответствия» говорит о том, что УЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии. Это соответствие должно обеспечиваться типовыми процессами, выполняемыми любой организацией, - процессами отбора (соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам); аттестации (управление показателями деятельности); вознаграждения (стимулирование показателей работы); развития (развитие высококачественных работников). Гарвардская модель УЧР основана на убеждении, что из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты. Представители этой школы первыми подчеркнули, что основная роль УЧР принадлежит менеджерам среднего звена; все управленческие решения и действия влияют на характер отношений между организацией и её работниками. Преимуществами этой модели УЧР является то, что она учитывает интересы всех групп влияния; признает важность компромисса между интересами владельцев и работников; расширяет влияние работников, организацию работы и стиля руководства на нижнем уровне на управление человеческими ресурсами; признает влияние окружения на выбор руководством стратегии; УЧР – это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Целый ряд академических авторов Великобритании расширили американскую концепцию УЧР (Гарвардскую модель) до понимания того, что

1) организация способна интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя рукодителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений;

2) необходимая для достижения согласованных целей приверженность работников должна быть поведенческой и позиционной;

3) поведение руководителей должно обеспечивать высокое качество товаров, услуг и управления человеческими ресурсами, включая вложение средств в получение качественных сотрудников;

4) организационная структура должна быть функционально гибкой и адаптивной чтобы справляться с нововведениями и переменами на рынке;

5) стратегии работы с человеческими ресурсами следует интегрировать в стратегическое планирование бизнеса и использовать для усиления соответствующей организационной культуры;

6) УЧР как процесс может быть жестким и мягким; жесткий рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально как любым другим ресурсом для получения максимального дохода; мягкий вариант считает работников ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности, высокому уровню мастерства и качества работы;

7) ключевыми особенностями УЧР являются различные формы гибкости, построение команды, организационная культура;

8) Гарвардская модель УЧР лучше описывает структуру и создает стратегию в сложных организациях, где перспективный аспект этой модели уменьшен, а аналитический – расширен;

9) УЧР поможет открыть на практике привилегии менеджмента, т.к. акцент смещается с отношений между менеджером и профсоюзом на отношения между работниками и руководителями (от коллективизма к индивидуализму); при этом центр участвует в делах менеджеров среднего звена;

10) функция обучения и развития персонала получает новый размах и признается центральным элементом бизнеса и менеджмента; менеджеров по персоналу все чаще называют менеджерами по человеческим ресурсам;

11) внедрение УЧР в практику включает в себя стратегическую интеграцию, разработку согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности, что требует высокого уровня компетентности менеджеров на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы по управлению человеческими ресурсами, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям трудно удовлетворять, особенно, когда предлагаемая УЧР-культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей. Разработка интегрированных стратегий (бизнеса и УЧР) сложна в компаниях, где отсутствует реальное восприятие стратегического направления, а приоритеты отдаются получению финансовых результатов и поддержанию прочного финансового состояния; здесь вопросы человеческих ресурсов уходят на второй план;

12) если организации существуют для достижения целей (для чего они и существуют) и если этих целей можно достичь только с участием людей (что безусловно так), то забота менеджеров о приверженности и высоких показателей работы у этих людей не является чем-то противоестественным, и свойственно не только идее УЧР, но и управлению персоналом. Значение имеет, как руководители обращаются с людьми и что они дают им взамен.

Концепция УЧР, основанная на развитии человеческого потенциала, может дать положительные результаты при управлении людьми на внутрифирменном уровне в связи с наличием обоюдных обязательств и по причине тех изменений, которые произошли в управлении людьми в связи с изменениями окружения, в которой действует организация. Это рынок, социально-экономическая и кадровая политика государства, те обязательства, гарантии и риски, которые берут на себя представители бизнеса и руководители хозяйствующих структур, участвуя в реализации государственной политики занятости в качестве работодателей - субъектов социально-трудовых отношений на внешнем и внутреннем рынках труда.

Подводя итог, можно сказать, что сегодня не существует универсальной модели УЧР. Тем не менее, современные менеджеры, работающие в постиндустриальных организациях, где большую часть занятых составляют интеллектуальные работники, выделяют основные отличительные характеристики внутрифирменной системы УЧР выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми.

· УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании;

· УЧР основывается на осознании необходимости стратегичес­кого соответствия - интегрирования кадровой и организаци­онной стратегии;

· эта деятельность поддерживается и стимулируется высшим руководством;

· внедрение системы УЧР и ответственность за результаты воз­лагается на линейных руководителей;

· УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании до­полнительной ценности, особенно для акционеров;

· УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования внутрифирменной кадровой политики, т. е. разработку целостной системы политики и практики в области управления человеческими ресурсами;

· особое внимание уделяется формированию организационной культуры компании;

· УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходи­мость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

· трудовые отношения имеют скорее унитаристский, чем плюралистский характер, и ориентируются скорее на индивиду­альных работников, чем на коллектив в целом;

· организация процессов функционирования человеческих ресурсов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т. е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;

· особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

· дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Согласно этой парадигме внутрифирменное управление человеческими ресурсами (как всеобъемлющая и целостная система) должно воплощать в себе социальную и кадровую внутрифирменную политику, которую организация собирается применять в процессе управления людьми с использованием определенных принципов. На основе политики УЧР формируются методы управления человеческими ресурсами и способы принятия решений относительно работников. Политика УЧР выражает как общие, так и частные (относительно отдельных аспектов) принципы УЧР. Генеральная политика определяет, как организация исполняет социальные обязательства перед своими работниками, как относится к ним, какова система ценностей. Последнее может быть явно или неявно связано с такими понятиями как:

- равенство (справедливое, без дискриминации при приеме на работу и продвижении обращение с работниками, защита отдельных работников от несправедливых решений менеджеров, наличие справедливой оплаты труда);

- уважение (учет личных обязательств и самоуважение работников при планировании работы),

- условия труда (их улучшение, достижение равновесия между работой и личной жизнью для усиления мотивации и результативности, обеспечение здоровых, безопасных условий труда).

Тем самым, у организации всегда есть обязательства перед коллективом работников. Кадровая политика в системе УЧР определяет подход, который организация применяет при найме, профессиональном обучении и продвижении по службе работников.

Социальная политика организации в системе УЧР может разрабатываться по целому ряду направлений (сфер):

- политика отношений работников и работодателей (аналог кадровой политики);

- политика трудовой занятости;

- политика равных возможностей;

- политика управления разнообразием;

- политика вознаграждений;

- политика развития работников;

- политика вовлеченности и участия;

- политика новых технологий;

- политика охраны труда и безопасности;

- политика отношения к преследованиям.

Особенности каждого представленного вида политики (области её проведения) учитываются при разработке и реализации социальной политики зарубежными компаниями[11]

Социальный процесс воспроизводства человеческих ресурсов (этапы) и процедуры управления этим процессом, связанные с особенностями формирования, развития, распределения и эффективного использования занятых работников и их трудового потенциала, представлен в табл. 5.1 темы 25 и в Приложении 6.

Контрольные вопросы

1. Что должны учитывать современные фирмы при планировании человеческих ресурсов (формировании трудового потенциала)?

2. Из каких составляющих складывается трудовой потенциал работника фирмы? Какое практическое значение имеет разграничение потенциалов работника?

3. В чем суть управления человеческими ресурсами (через оценку трудового потенциала работника)?

4. Из чего складывается трудовой потенциал предприятия и с чем связаны его изменения?

5. Что включает в себя кадровая составляющая трудового потенциала предприятия?

6. Какая составляющая трудового потенциала предприятие выступает как система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу работников?

7. С чем связанны качественные изменения трудового потенциала предприятия и от чего зависит эффективность его использования?

8. Для чего и с использованием какой информации на предприятиях делается анализ имеющегося трудового потенциала?

9. В чем суть кадровой политики предприятия и какие кадровые стратегии оно осуществляет?

10. С какими мероприятиями связан тактический уровень кадровой политики предприятия?

11. Раскрыть содержание основных целей и задач УЧР.

12. Опишите суть «модели соответствия» УЧР.

13. Раскрыть содержание «Гарвардской модели» УЧР.

14. В чем заключается вклад британских ученых в развитие концепции УЧР?

15. Раскрыть основные характеристики системы УЧР.

16. Раскройте основные процессы (функции) кадровой составляющей системы УЧР.

17. Каковы особенности социальной политики организации и процесса воспроизводства человеческих ресурсов?

Поиск по сайту: