Конфликты в государственно-административной сфере

Природа и виды внутриорганизационных конфликтов и стрессов в управлении. Конфликт — столкновение противоположных интере­сов, целей, тенденций, позиций. Он может иметь двусторонний харак­тер (например, начальник и подчиненный, группа подчиненных, вы­ступающих против другой группы) и более сложный, многосторонний (множество участников, каждый из которых выступает с собственны­ми требованиями). Предшественником конфликта нередко является стрессовое напряжение, возникающее у человека или в организации.

Причины конфликтов многообразны. Они могут иметь объектив­ный и субъективный характер. Объективные причины связаны с рас­пределением ресурсов (они всегда недостаточны, по крайней мере по представлениям данной организации, ее членов и руководства), необ­ходимостью выполнять задания совместно или взаимозависимые за­дания (неизбежны различия в подходах, хотя бы частного характера), с различиями в целях, которые ставят перед собой государственные служащие, их группы, подразделения в организации. Организация со­стоит из разных людей, а у каждого из них может быть личная цель и свое понимание целей организации. К конфликту могут привести различия в представлениях о ценностях и т.д. (например, персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независи­мость, возможность творческого поиска6 и если руководитель будет излишне придирчив к дисциплине и срокам выполнение работы, когда автор считает, что он еще не пришел к окончательным выводам, конфликт может оказаться неизбежным).

Конфликты нередко связаны с личностными качествами руководителя и подчиненных. В этом коренятся многие субъективные при­чины конфликтов. С точки зрения приверженности к конфликтам, членов государственного органа, организации, учреждения можно раз­делить на три группы: устойчивые к конфликтам; удерживающиеся от конфликтов; склонные к конфликтам. По данным различных ис­следований, лица, склонные к конфликтам, составляют в среднем всего 5-7% штатной численности работников, но они требуют особого внимания руководителя.

В центре конфликта обычно находится руководитель, государст­венный менеджер. Он не должен оставлять конфликт без внимания, делать вид, что ничего не происходит. Его задача — увидеть назре­вающий конфликт, вовремя вскрыть его (фактор времени может стать решающим) и разрешить всеми доступными средствами. Тактичное поведение, соответствующий стиль руководства может предотвратить конфликт, заглушить его, не дав разгореться. Статистика свидетель­ствует, что в среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов. В государственных организациях в силу особого характера службы, подчиненности эта цифра может быть меньше.

Существует множество классификаций конфликтов. Они могут быть общими, охватывающими всю организацию, и частичными, ка­сающимися некоторых государственных служащих, зарождающимися, зрелыми, угасающими, кратковременными и длительными, объектив­ными и субъективными, и т.д. Главное различие заключается между функциональными и дисфукнционалъными конфликтами. Не всякий конфликт — негативное явление. Если он способствует решению слу­жебной задачи, делает процесс принятия решений группой более эф­фективным, обеспечивает самореализацию личности государственно­го служащего, способствует раскрытию его способностей и потенциа­ла — такой конфликт является функциональным (конструктивным). Он дисфункционален (деструктивный конфликт), если в его основе лежит стремление одержать победу любой ценой, а не желание решить возникшую проблему. Такой конфликт имеет разрушительный харак­тер, вызывает ухудшение морально-психологической ситуации в кол­лективе, ведет к срыву заданий, отрицательно сказывается на личных контрактах между членами коллектива, порождает враждебность, текучесть кадров и т.д. межличностные, межгрупповые конфлик­ты. Они вовлекают двух и более государственных служащих, которые воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу в от­ношении целей, путей их достижения, понимания ценностей, с точки зрения взаимного расположения (симпатий и антипатий), характера поведения и др. Такие конфликты могут выливаться в борьбу за ма­териальные ресурсы (повышение заработной платы, более удобное ра­бочее место, лучшую оргтехнику и др.), за повышение в должности. Если в организации несколько руководителей, они часто вступают в столкновения, убеждая начальство выделить ресурсы (штатные еди­ницы, технику) именно своему подразделению. Конфликт между лич­ностью и группой возникает, если личность занимает позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Не обязательно позиция одного госу­дарственного служащего, возражающего группе, неверна. Руководи­тель должен объективно, не поддаваясь эмоциям, оценить позиции всех участников конфликта.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различ­ных групп государственных служащих помимо общих целей органи­зации существуют групповые цели, такие конфликты возможны даже в самых благополучных организациях.

Бывают вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. Вертикальные возникают между государственными служащими, на­ходящимися в подчинении по отношению друг к другу. Это самые нежелательные для менеджера конфликты, они подрывают слажен­ность работы организации. Горизонтальные конфликты возникают между людьми, не подчиненными друг другу, смешанные — охваты­вают тех и других лиц.

Конфликт как процесс. Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе складывается конфликт­ная ситуация (наметились противоречия, но открытого столкновения еще нет). Предпосылкой конфликта может стать интрига, распростра­нение слухов, каких-то порочащих сведений и т.д. Если конфликт воз­ник, то в нем участвуют разные стороны, это могут быть оппоненты (лица с разными подходами к решению задачи), подстрекатели, орга­низаторы, пособники, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача менеджера — локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта — инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю следует стремиться предвидеть возможность инцидента и не дать возникнуть конфликту. Иногда, на­против, тлеющая нредконфликтная ситуация тягостна, и инцидент может повести к конфликту, который разрядит обстановку.

Третья фаза — открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (выдвижение обвинений, оскорбления и др.), трав­ле отдельных государственных служащих, саботажу (сознательным действиям, причиняющим ущерб государственному управлению и другим сотрудникам организации), бойкоту (уклонению от служеб­ных обязанностей), к расколу организации на враждующие группы, к массовым стихийным или организованным беспорядкам. Обязанность руководителя — принять все меры к восстановлению служебных от­ношений в организации и ее действенности, не позволять личным от­ношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей.

Методы управления конфликтной ситуацией и разрешения кон­фликта. Руководитель должен уметь не только устранять нежелатель­ные конфликты, но и управлять ими, а также использовать конфликт в интересах улучшения работы государственной организации и ее со­трудников.

Здесь возможна следующая схема: изучение причин конфликта, ог­раничение числа его участников, анализ конфликта, разрешение си­туации, использование последствий конфликта.

Прежде всего можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта. При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противо­стояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер.

Возможен путь приспособления к конфликтной ситуации, путь час­тичных уступок с какой-либо стороны. Однако таким способом невоз­можно решить проблему окончательно. Если одна сторона занимает в конфликте более высокое положение (ранг), у нее возникает стрем­ление разрешить конфликт силовыми методами, путем приказа, рас­поряжения и т.д. Равные по положению государственные служащие используют угрозы, шантаж, другие недозволенные приемы. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет лишь внешний характер.

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) состоит в совместном поиске и устранении причин, поро­дивших конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сто­рон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руко­водителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, и всем не участвующим в конфликте служащим. Руково­дителю важно помнить, что конфликты, как правило, не «само разре­шаются». Надежды на это напрасны, уходит лишь время, осложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и иные меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона, моральных установок.

Методы, используемые руководителем для разрешения конфликта, обычно подразделяются на структурные и межличностные. Струк­турные методы связаны с использованием изменений в структуре ор­ганизации, нерераспредлелением полномочий, перестановкой госу­дарственных служащих на другие должности, улучшением материаль­ных и иных условий работы организации и ее сотрудников. К их числу относятся: 1) разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить подчиненным их права и обязанности, задачи, способы пользования информацией, структуру служебных отношений, чтобы на этой основе не возникало нежелательной конкуренции); 2) приме­нение координационных, интеграционных и разделительных механиз­мов (назначение заместителя основного руководителя для конфлик­тующих подразделений, куратора, координатора, слияние подразделе­ний, выделение конфликтующей группы в особое подразделение и т.д.); 3) использование принципа подчиненности, иерархичности от­ношений. Единоначалие в государственных организациях облегчает использование иерархии для разрешений конфликтных ситуаций. Можно, в частности, обратиться к начальнику конфликтующих под­разделений, предложить ему принять окончательное решение; 4) вы­движение общеорганизационных комплексных целей для направле­ния конфликтующих подразделений на выполнение общей работы и для преодоления конфликта между ними.

Межличностные методы разрешения конфликта связаны с воздей­ствием менеджера на поведение отдельных людей и их неформальных групп внутри подразделения. Поведение государственного служащего в конфликте определяется не только интересами организации, общего дела, как он их понимает, но и его личными интересами. Поведение лица в конфликте связано также с его активностью и пассивностью, с оценкой им меры удовлетворения интересов другой стороны. Для преодоления межличностного конфликта могут использоваться раз­личные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ог­раничиться беседой с конфликтующими служащими, может приме­нить меры поощрения к служащему, которого в чем-то ущемили (на­пример, повысить в должности, назначить премию, повысить в преде­лах тарифной сетки должностной оклад и т.д.). К числу мер принуж­дения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до уволь­нения в соответствии с законом служащего, который постоянно про­воцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая орга­низации выполнять ее управленческие обязанности.

Стресс в организации. Как уже говорилось, предвестником кон­фликтной ситуации может быть стресс (напряжение). Причинами стресса работника, что отражается на выполнении им служебных обя­занностей, могут быть болезнь, смерть близких людей, развод, бессон­ница, чрезмерное употребление алкоголя, излишняя впечатлитель­ность и т.д. Организационными причинами стресса может послужить перегрузка, конфликт ролей государственного служащего, когда к нему предъявляются противоречивые требования, неопределенность служебного положения, неинтересная работа, плохие условия труда.

Стрессовое состояние может возникнуть и в организации вследст­вие нововведений, реорганизации, структурных перестановок, изме­нений в руководстве и т.д. Определенное напряжение в работе орга­низации допустимо и даже может быть полезно для активизации ее деятельности (например, при выполнении срочных заданий, при под­готовке отчетов). Чрезмерный, а также постоянный стресс снижает эффективность управленческой деятельности организации, и руково­дитель должен принимать меры, чтобы исключить такие состояния.

5 -6 неделя

План лекции: Реализация государственной политики в процессе государственного

Поиск по сайту: