 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Матрица возможностей
| Вероятность Влияние | Сильное | Среднее | Низкое |
| Высокая | 1, 2 | - | |
| Средняя | - | - | |
| Низкая | - | - | - |
Стратегии:
1. В значительной мере увеличение гос. дотаций.
2. Разработка новых технологий и новых производственных программ.
3. Внедрение новых методов управления.
4. Адаптация производства к переменам.
5. Внедрение нового оборудования.
6. Привлечение к работе менеджеров среднего звена. Это существенно расширяет выбор и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
7. Кабинетные исследования на основе данных правительства, а также разработка новых идей.
8. Углубление знаний рынка.
Вывод: данный объект имеет большой потенциал и реальные возможности для дальнейшего развития и последующей плодотворной работы. Оценив стратегии, можно сделать вывод, что их осуществление не только необходимо, но и возможно. Прежде всего, нужно поставить задачи для отдельных организаций (их частей) или внести изменения в структуру. Далее оценить практические возможности достижения цели, определить ресурсы, необходимые для каждой операции, а также долю рынка и конкурентоспособность и т.д. Следует обратить внимание на человеческий фактор. Гармония с окружающей средой внесет дополнительный плюс в функционирование объекта. Постоянный анализ финансового состояния объекта упрочит стабильность в его деятельности. Наращивание производственных мощностей повысит конкурентоспособность. Подытоживая, можно еще раз сказать, что осуществление стратегий, направленных на ликвидацию угроз и получение прибыли, возможно.
| Показатель № | |||||||||
| Темп роста рынка | 0,8 | 1,2 | 1,3 | 1,6 | 0,5 | 1,05 | 1,4 | 1,25 | 0,22 |
| Относительная доля рынка | 1,5 | 0,6 | 1,1 | 1,4 | 0,1 | 2,1 | 0,9 | ||
| Доля продукции в общем объеме реализации продукции | 1,65 | 4,5 | 2,3 | 6,6 |
Задание 4. Матрица BCG.
Выводы:
№ 1 - относительная доля рынка велика, доля данного продукта в общем объеме реализации фирмы среди анализируемых самая большая, темп роста рынка ниже среднего. Необходимо сохранить его на рынке максимально возможное время, пока на него будет спрос.
№ 2 - относительная доля рынка и темп роста в данном случае достаточно велики, доля в общем объеме реализации фирмы имеет средний показатель. Необходимы дополнительные инвестиции для сохранения и дальнейшего увеличения рыночной доли.
№ 3 - относительная доля рынка низкая, темп роста рынка высокий, доля в общем объеме реализации фирмы очень низкая. Скорее всего товар только выходит на рынок и не закрепил еще свои позиции. Если этот товар будет проявлять тенденцию к увеличению доли рынка, то необходимы дополнительные инвестиции для сохранения этой тенденции; в ином случае от него необходимо избавиться.
№ 4 - относительная доля рынка средняя, темп роста рынка и доля в общем объеме реализации фирмы высокие. Необходимо инвестировать средства увеличения рыночной доли.
№ 5 - относительная доля рынка достаточно высока, темпы роста рынка и доля в общем объеме реализации фирмы довольно низкие. Пока на товар будет спрос и он будет приносить прибыль, необходимо держать его на рынке и увеличивать долю в общем объеме реализации фирмы.
№ 6 - относительная доля рынка очень низкая, темп роста рынка и доля в общем объёме реализации фирмы имеют средний показатель. Целесообразнее будет вывести данный товар с рынка и заменить его другим, с меньшими затратами и занимающим большую долю рынка.
№ 7 - относительная доля рынка и темп роста рынка велики, доля в общем объеме реализации фирмы низкая. Необходимо увеличивать последний показатель и инвестировать средства для сохранения и увеличения рыночной доли.
№ 8 - относительная доля рынка ниже среднего, темп роста рынка достаточно велик, доля в общем объеме реализации фирмы имеет средний показатель. Необходимо инвестировать средства для увеличения рыночной доли.
№ 9 - относительная доля рынка ниже среднего, темп роста рынка довольно низкий, доля в общем объеме реализации фирмы высока. Необходимо минимизировать затраты и в дальнейшем заменить данный товар.
Задание 5. Расчет национального дохода.
Дано:
| Т | Y, Y, млрд. руб. | Стоимость основных производственных фондов Ф, млрд. руб. | Число занятых N, тыс. чел. |
| 12,8 | 41,6 | ||
| 13,6 | |||
| 14,4 | 42,4 | ||
| 15,2 | 42,8 | ||
| 43,2 | |||
| 16,8 | 43,2 |
Таблица 1. Анализ темпов роста показателей
| Период Т, гг. | Прирост в % (Фt) | Прирост в % (Ру) | Прирост в % (Y) | Прирост в % (Ut) | Прирост в % (Фо) | Прирост в % (Ф) |
| 1998-1999 | 0,78 | 6,06 | 6,25 | 11,61 | 5,24 | 0,96 |
| 1999-2000 | 0,77 | 5,69 | 5,88 | 10,85 | 4,88 | 0,95 |
| 2000-2001 | 0,76 | 5,37 | 5,56 | 10,18 | 4,57 | 0,94 |
| 2001-2002 | 0,75 | 5,07 | 5,26 | 9,58 | 4,29 | 0,93 |
| 2002-2003 | -0,36 | 4,63 | 9,86 |
Отчет.
| Период Т, год | Выработка национального дохода на 1 работника Ру=Y/N, тыс. руб/чел. | Фондовооруженность Фt=Ф/N, тыс. руб/чел. | Прирост фондовооруженности ∆Фt, тыс. руб/чел. | Фондоотдача Фо=Y/Ф, руб/руб. | Прирост фондоотдачи ∆Фо, руб/руб | Уровень материал -х знаний Ut=Ру*Фо, тыс. руб/чел. | Прирост уровня материал -х знаний ∆Ut, тыс. руб/чел. | Разница приростов | ||
| ∆Ut и ∆Фо | ∆Ut и ∆Фt | |||||||||
| 5,7762 | 18,7726 | - | 0,3077 | - | 1,7773 | - | - | прр | ||
| 6,1261 | 18,9189 | 0,1464 | 0,3238 | 0,0161 | 1,9837 | 0,2064 | 0,1903 | 0,0601 | ||
| 6,4748 | 19,0647 | 0,1458 | 0,3396 | 0,0158 | 2,1990 | 0,2153 | 0,1995 | 0,0695 | ||
| 6,8223 | 19,2101 | 0,1453 | 0,3551 | 0,0155 | 2,4229 | 0,2239 | 0,2083 | 0,0786 | ||
| 7,1685 | 19,3548 | 0,1448 | 0,3704 | 0,0152 | 2,6550 | 0,2321 | 0,2169 | 0,0873 | ||
| 7,5000 | 19,2857 | -0,0691 | 0,3889 | 0,0185 | 2,9167 | 0,2617 | 0,2432 | 0,3308 |
Вывод по таблицам: если сравнивать размеры экстенсивных факторов Фt и интенсивных факторов Ut, то можно заметить, что в рассматриваемом случае фондовооруженность Фt значительно больше уровня материализованных знаний Ut. Т.е. в данном случае для получения дополнительной прибыли в большей степени использовалось наращивание мощи производства, увеличение числа работников, увеличение кол-ва оборудования и т.д., а не совершенствование существующей техники и технологии. Если же сравнивать влияние этих факторов на результаты функционирования экономики, то, как видно из таблицы 1, незначительное (в процентном отношении), по сравнению с изменением (в процентном отношении) уровня материализованных знаний, изменение фондовооруженности работников приводит к одинаковому приросту выработки нац. дохода и выработки национального дохода на одного работающего, но со временем это преимущество теряется.
Вывод по графикам: как видно из графика функции Y(t), и таб.1 в период с 1998 по 2003 г. наблюдался рост национального дохода, но темпы его роста несколько снизились. Для роста национального дохода использовались как экстенсивные, так и интенсивные факторы (первые - в большей степени); причем если посмотреть на график, то можно с достаточной степенью уверенности сказать, что, используя те же методы, можно и дальше увеличивать выработку национального дохода до определенного уровня, когда будут необходимы изменения в соотношении экст-х и инт-х факторов.
График функции Ф(t) и таб.1. показывают, что стоимость основных производственных фондов в период с 1998 по 2003 г. также увеличивалась, хотя и со снижающимися темпами; в течение последнего года наметилось некоторое падение этой величины и дальнейшая ее стабилизация. Тут можно предположить, что, т.к. выработка национального дохода растет, в производстве изменилось соотношение экстенсивных и интенсивных методов в пользу последних.
 |
Из графика функции Фt(t) и таб.1. можно судить о том, что в рассматриваемый период фондовооруженность работников росла с некоторым снижением темпов роста, с 2002 г. этот показатель упал, и это только подтверждает мой предыдущий вывод, т.е. объем производственных фондов, приходящихся на одного работника, стал снижаться, а рост выработки национального дохода стал в большей степени обеспечиваться интенсивными факторами. Анализируя график функции Ut(t) и таб.1., можно с уверенностью сказать, что рост уровня материализованных знаний, наблюдаемый в период с 1998 по 2003 г. будет продолжаться и далее, но темпы роста несколько снизятся. Это также подтверждает высказанные мною выше предположения.
Из графика функции Фо(t) и таб.1. можно сделать вывод о росте фондоотдачи в рассматриваемый промежуток времени. Темпы роста в период 1999-2002 гг. снизились, но после 2002 г. они снова возросли. По моему мнению, далее прирост будет идти более высокими темпами.
Общий вывод: проанализировав функционирование региональной экономики в период с 1998 по 2003 год, можно сделать вывод, что в данном случае в производстве использовались как экстенсивные, так и интенсивные факторы; в период с 1998 по 2002 г. преобладали первые, но начиная с 2003 г. наметился переход на интенсивные факторы, что по моим прогнозам и будет обеспечивать дальнейший рост выработки национального продукта. Роль и влияние факторов организации управления, знаний на эффективность экономической системы очень велико. С применением методов эффективной организации производства, управления производством, с увеличением знаний эффективность эк. системы значительно возрастает, и это доказано временем. Управление дает стратегическое преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности. Экстенсивный путь развития производства имеет ограничение; он является тупиковым, в настоящее время используются преимущественно интенсивные факторы, и я это поддерживаю.
Задание 6. Структура организации
| Организация | Миссия | Цели | Ресурсы | Структура | Технология | Методы управления |
| Microsoft | Разработка и производство программного обеспечения | Рост объемов Реализации, доли рынка, монополизация рынка программных продуктов, рост доходов, прибыли, совершенствование программного обеспечения, расширение ассортимента предлагаемого программного обеспечения, интеграция с производителями Hardware. | Компьютеры, здания, электричество, провода, высококвалифицированные рабочие, информация о состоянии рынка программного обеспечения и действиях конкурентов, знания в области высоких технологий. | Корпорация; дивизиональная с координационным центром, множеством отделений и исследовательских центров, дилеров, сервисных центров, с развитым отделом маркетинга. | НИОКР – целевые разработки, опытное производство, система контроля программного обеспечения, Update лицензионной продукции. | Корпоративное управление: стратегический центр, специализированные подразделения. Стратегическое планирование, анализ рынка, адаптация к требованиям потребителей, управлением качеством, лицензирование продуктов, интеграция программного обеспечения. |
Вывод: компания Microsoft является на сегодняшний момент едва ли не самой удачной в мире. Обладая минимумом производственного оборудования, она практически полностью завоевала рынок программных продуктов. Налицо правильная и грамотно выбранная стратегия и система организации, эффективная работа отдела маркетинга; эффективная связь между миссией, целью, ресурсами, структурой и методами управления. Я считаю, что на сегодняшний момент данная организация является образцом применения стратегического менеджмента в деятельности фирмы и реализации поставленных целей.
Задание 7. Решетка менеджмента.
| Функция | Маркетинг | ||
| Что делается | Что нужно делать | Недостатки в организации менеджмента | |
| 1. Планирование | Ежегодно: руководству предоставляется основные тезисы предлагаемого плана для беглого просмотра; собирается и анализируется информация о рынке, товаре, конкурентах и распространении товара; после проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми придется столкнуться; кратко формулируются задачи компании по данному товару, включая вопросы продаж, доли рынка, прибыли; разрабатывается общий маркетинговый подход, который будет использоваться для достижения запланированных целей; определяется, что, кем, когда будет сделано и сколько это будет стоить; оцениваются предполагаемые расходы и доходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного плана. | Определять место и роль маркетинга, в стратегии фирмы; определять направления маркетинговой деятельности и целей маркетинга (расширение доли рынка, темпов роста сбыта и продаж); разрабатывать маркетинговую стратегию; осуществлять: полный сбор информации о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке; составление долгосрочного и стратегического плана, включающего такие компоненты: миссия, стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес портфеля, целей и стратегий; разработку стратегий роста; анализ рыночных возможностей; отбор целевых рынков; разработку маркетингового комплекса и претворение в жизнь маркетинговых мероприятий; осуществлять разработку тактики, политики организации и программы действий; установление сроков выполнения, определение источников финансирования. | Формальному планированию не придается особого значения; сложность и трудоемкость составления письменных планов; несовершенство методов прогнозирования, отсюда сложность предугадать состояние рынка, в связи со слишком быстрым его развитием; нечетко ставятся цели и миссия организации; сбор информации носит поверхностный характер. |
| 2. Организация | Маркетинговым планированием занимаются маркетологи; исследуется конъюнктура рынка; существует система индивидуальной работы с клиентами; существует отдел рекламы, способствующий продвижению новых товаров на рынок. | Осуществлять; разработку и построение организационной структуры; персонификацию должностных обязанностей для каждого структурного элемента; делегирование полномочий. Определять рыночную или продуктовую направленность; осуществлять: выбор функциональной организационной структуры; составлять должностные инструкции работников подразделения; проектировать организационную структуру подразделения маркетинга. Отдела маркетинга организует сбыт, т.е. находит покупателей для производимых товаров или услуг. Другими словами, он поддерживает связь с рынком с помощью рекламы, службы информации, метода «продвижения товара» и индивидуальной работы с клиентами, способствуя разработке, совершенствованию и распространению новой и уже освоенной продукции. Исследование конъюнктуры рынка, которое возглавляет руководитель отдела маркетинга, обычно проводят группы или отдельные специалисты. В их функции входит систематический сбор, анализ и интерпретация данных, что помогает вырабатывать решения, связанные с реализацией товаров, услуг или идей. | Недостаточно развита система сбора статистической информации о состоянии рынка с целью составления анализа и прогнозирования; исследование конъюнктуры рынка происходит не систематически; неэффективно используется или полностью не используется реклама; неразвито делегирование полномочий; |
| 3. Руководство | Мотивация: существует система премий (скидок) для маркетологов, которые наиболее точно осуществили анализ рынка, эффективно используют рекламу, осуществляют быстрый вывод товара на рынок. Отдел маркетинга взаимодействует с другими подсистемами организации, что повышает общую ее эффективность. Существует система подготовки высококвалифицированных кадров. | Осуществлять разработку процесса принятия решений; использовать систематизированные процедуры и технику в процессе принятия решений; осуществлять мотивационные действия; осуществлять выбор с-мы мотиваций, премий и результатов; организовывать системы коммуникаций; взаимодействовать между подсистемами в организации; осуществлять поиск, отбор и обучение кадров; оценивать деятельность; определять связи координаций и затрат времени (проектирование технологии работы); определять стратегии устранения конфликтов и основных концептов организационной культуры. | Неэффективная система оценки работы предприятия; сложность связей между подразделениями; |
| 4. Контроль | Маркетинговый контроль осуществляет высшее руководство; оцениваются отклонения действительных результатов работы от планируемых; | Осуществлять: разработку стандартов; определять, оценивать и информировать об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях; анализировать результаты; выявлять направления деятельности или товары, по к-рым поставленные задачи не выполняются; принимать корректирующие меры, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. | Отсутствует периодический анализ выполненных задач и сопоставление полученных результатов с планируемыми; отсутствует корректировка в связи с изменением состояния рынка; |
Поиск по сайту: