Оптимальное решение по проблемной ситуации

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию), а процесс поиска этого варианта — оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка к оптимально возможной в конкретных условиях, называют рациональными или целесообразными (допустимыми). Человек всегда стремится найти оптимальный или хотя бы близкий к нему хороший (рациональный) вариант.

Любое решение всегда касается одновременно нескольких целей. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, всегда ограничены. Оптимизация налоговой базы по какому – либо налогу может привести к увеличению налоговой базы по другому налогу или оптимизация в области налогообложения в целом может потребовать создания такого количества документов, что время, затраченное на их подготовку и средства на оплату труда работников, занятых оформлением документов, превысит эффект от внедрения таких решений.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Структура и содержание процесса принятия решений

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить специалиста, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Следует отметить, что схема эта — идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, то есть фактически структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.

Анализ

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, то есть наличие какой–либо ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ ситуации, связанной с налогообложением, требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды, при этом собираются только те факты, которые соответствуют критериям оптимальности, выбранным предварительно для принятия оптимального решения. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к налоговым консультантам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров, критериев с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня (например, главный бухгалтер может установить, что размер уплачиваемого налога больше запланированного). С другой стороны, проблемой следует рассматривать также и потенциальную возможность оптимизации налогообложения. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниямиуправляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами «болезни» организации являются: низкие — объем прибыли, продаж, производительность труда, качество товаров, работ, услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением, и гипертонией). Различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все в организации взаимосвязаны, и решение какой-либо проблемы в организации может вызвать появление других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Такие показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п. В случае принятия решения о приеме на работу нового работника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативные критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с ситуацией, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Оценка

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, вырабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы принятия решения организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все работники организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех работников организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров. Однако практика далека от идеала - так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоду и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, чтоспособ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально, и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов, исполнителей и сроки, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Выработка оптимального решения. Задача заключается в том, чтобы из множества целей (методов), которые могут быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать наиболее предпочтительное их сочетание (очень сложная проблема!) и одновременно найти наилучшие способы достижения этих целей. Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов много, то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения и анализа, который бы обеспечил исключение заведомо нерациональных вариантов действий.

Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения состоит из двух частей. Сначала из множества вариантов надо выбрать рациональные, а затем из сравнительно небольшого числа (5-9) рациональных вариантов - наилучший.

Итак, объектом лица, принимающего решение, должны стать три цепочки:

1) цели — объективная оценка их — принятие оптимального решения;

2) способы достижения целей — их объективная оценка — принятие оптимального решения;

3) способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия,) — объективная оценка — принятие оптимального решения.

В основе этих цепочек лежит сравнение разных элементов и выбор оптимальных. Сравнительная оценка, как правило, должна проводиться по соответствующему признаку — критерию.

Итак, при принятии решений надо учитывать:

• множество целей;

• возможные средства и способы действий, обеспечивающих достижение целей;

• различные условия обстановки, которые могут существовать при проведении действий.

Это возможно, если решения руководителей всех уровней и лиц, принимающих решения, станут качественными в широком смысле этого слова.

От чего зависит качество решения?

Прежде всего, от компетентности налогового консультанта, но также и от руководителей, принимающих решение, глубины знания каждым своего дела, опыта управления.

Как же вырабатываются и принимаются решения?

Необходимость того или иного решения обычно связана с возникновением какой-то проблемы. Поэтому, прежде чем принять решение, требуется выявить суть возникшей проблемы. Если стоит не одна, а целый комплекс проблем, то в этом случае специалист должен определить степень их важности и последовательность решения, указать, какими из них будет заниматься сам, а какие относятся к компетенции заместителей, начальников служб и подразделений.

Классификация проблем, выделение среди них главных и второстепенных во многом определяется взглядом на эти проблемы самого руководителя, его стилем работы, пониманием им целей, стоящих перед организацией, путей и методов их достижения.

Контроль и проверка исполнения принятых решений — важнейшая часть организаторской работы. Это — дело каждого хозяйственного руководителя и лица, принимающего решение, каждого отдела, каждой организации...

Принятие оптимальных решений — актуальнейшая и в то же время сложнейшая задача человеческой деятельности. Одна из трудностей — существование отрицательных факторов, сопровождающих процесс принятия решений.

Возможными негативными факторами, сопровождающими процесс принятия решения, являются:

1) фактор предвзятости — все, что сделано не нами, плохо;

2) фактор подмены действительного желаемым. Он проявляется обычно как невнимание к трудностям и нерешенным проблемам. При этом лицо, принимающее решение, стремится поддержать свой авторитет как человека знающего, способного справиться с любыми трудностями: возникает неоправданный оптимизм, самообман. В итоге приходится маскировать или скрывать свои недостатки;

3) фактор перестраховки: заказчик предъявляет невыполнимые требования при современном уровне развития науки, техники и технологии, а исполнитель отказывается иногда выполнять даже разумные требования заказчика;

4) фактор принятия половинчатых решений. Такие решения возникают, например, в ситуации, когда выделяются ресурсы, явно недостаточные для результативных научных исследований, но вполне достаточные для защиты от возможных обвинений;

5) фактор эгоцентризма проявляется в агрессивном стремлении достичь какой-либо узкой цели, носящей, как правило, личный характер. Это приводит к противоречию с общей целью организации.

Для уменьшения влияния отрицательных факторов на процесс принятия оптимальных решений предлагаются следующие фильтры для вредных суждений и эмоций:

• ясная формулировка цели, задачи, проблемы. Плохо, когда решаемые цели ошибочны или слишком узки. Представляется важным, что любая формулировка крупной проблемы или задачи требует постоянного пересмотра в связи с появлением новых фактов, рождающихся в результате социального и научно-технического прогресса;

• глубокое и всестороннее знание фактов. При этом частыми ошибками являются то, что не все существенные факторы приняты во внимание (часто качество сводится к надежности, а надежность — к безотказности) и (или) проанализированы не все возможные исходы решений;

• понимание (а это есть всегда результат синтеза) всеми без исключения всех сторон проблемы. Способность понятно излагать сложные вопросы означает, что они четко поставлены и сформулированы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель планировал получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временной характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах» делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля.

Практические вопросы по разработке и применению налоговым консультантом алгоритмов решения конкретных проблемных ситуаций и задач