Карьерный рост

Одним из следствий, вытекающих из концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга, является управление карьерой. Если быть еще более точным, то ранние теоретические корни этого направления менеджмента лежат в концепции Альфреда Адлера о мотивации преобладания и достижения. Как известно, Адлер считал стремление к преобладанию над другими людьми одним из базовых побудителей человеческой деятель­ности. Поэтому неучет карьерных устремлений подчиненных ведет к пла­чевным результатам. Так, даже самый качественный специалист, остаю­щийся на своем месте более 5-6 лет, начинает терять интерес к своей работе и постепенно снижает как продуктивность деятельности, так и качество ее результатов. Он лишается одной из самых плодотворных потребностей из числа включенных А. Маслоу в иерархию потребнос­ти ¾ потребности в развитии и признании заслуг.

Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по «ступенькам» служебной иерархии или последова­тельная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Приня­то различать карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль иг­рает сам растущий, и карьерный рост как продвижение (промоушн), в котором более активную роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации человека, которым движут мотивы роста, во вто­ром ¾ о практике стимулирования человека или управления его дея­тельностью.

При классификации сотрудников сточки зрения их карьерной перспективности полезно использовать два критерия: «потенциал продвижения» и «уровень текущей профессиональной компетенции». При использо­вании указанных критериев обычно выявляются четыре группы сотрудников:

1. Учащиеся (новички) ¾ потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая.

2. «Звезды» ¾ и то, и другое высокое.

3. Твердые середнячки ¾ хорошо работают, но шансы невелики.

4. «Сухосто й» ¾ работают мало и шансы на продвижение невелики.

Выделяют большое число мотивов, ведущих к карьерному росту, сре­ди них: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому уров­ню компетентности, безопасности и стабильности; расширение своих возможностей; предпринимательская креативность; потребность в первенстве; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение более здоровых условий жизни. Многие из них вполне соотносимы с классификацией, введенной Герцбергом. Это означает, что даже сама возможность карьерного роста действительно ведет к самостоятельной интенсификации деятельности.

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

· динамичную и статичную;

· вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

· административную и профессиональную;

· центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

· способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

· стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

· подсистема повышения квалификации;

· возможные направления ротации;

· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Обычно карьерограмма составляется на 5¾10 лет, при этом требуются:

· разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника;

·учет потребностей сотрудника;

·изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника;

·определение критериев успехов сотрудника;

·ознакомление сотрудников с перспективами их роста;

·избежание карьерных «тупиков», пребывая в которых человек те­ряет надежду на свое продвижение.

Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудни­ка, могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на длительное время.

Заключение

В главе рассмотрены различные направления управления мотива­цией и производительностью сотрудников. Магистральной линией раз­вития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших раз­витие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те мето­ды, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотноше­нии материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Вопросы для обсуждения

1. Какие процессы могут происходить со структурой мотивации работников в связи с компьютеризацией производства и бизнеса?

2. Как представляли себе стимулирование работников создатели научного менеджмента, в частности Ф. Тейлор?

3. Какими мотивирующими функциями обладает аттестация персонала?

4. На какие мотивы опирались схемы стимулирования, преложенные поведенческой теорией?

5. Что такое «оперантное обусловливание»?

6. Можно ли с помощью метапотребностей справится с метапатологиями? Как это сделать?

7. Чем потребности отличаются от ценностей?

8. Предложите хотя бы два примера усиления потребностей «здоровья» с помощью мотивирующих потребностей. При этом используйте представления Ф. Герцберга.

9. Чем доверие отличается от делегирования полномочий?

10. Какую длительность пребывания на одном рабочем месте мож­но считать оптимальным с точки зрения карьерного роста и уровня мотивации сотрудника?

ЛИТЕРАТУРА

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. ¾ М.: Юрист, 1998.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. ¾ М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 1998. 332 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. ¾ М., 1993.

Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. ¾ М.: МГУ, 1986.120 с.

Кураков Л.П., Краснов А.Г. Рынок труда: Вопросы теории. Чебоксары: АН ЧР, 1995. 112 с.

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. ¾ М.: МГУ, 1991.

Синк Д.С. Управление производительностью. ¾ М., 1989.

Солсо Р.Л. Когнитивная психология. ¾ М.: Тривола, 1996.

Уотсон Дж.Б., Торндайк Э. Бихевиоризм. ¾ М.: ACT, 1998.

Ярошевский М.Г. История психологии. ¾ М.: Мысль, 1985.

Bergin A.E., Garfield S.L. Handbook of Psychotherapy and Behavior Change. NY., Wiley and Sons. 1994.

Buhanan D.A.and Huczynski A.A. Organizational Behaviour. An Introduction Text. Prentice Hall Int. 1985. 488 p.

Castelfranchi C. & Falcone R. Principles of Trust for MAS: Cognitive Anatomy, Social Importance, and Quantification. 1999. (Manuscript)

Hackman J.R., Oldham G.R., Janson R., & Purdy K. A New Strategy for Job Enrichment //California Management Review. Vol. 17.1975.

Trust. Gambetta D., Ed. 1990. Basil Blackwell, Oxford.

Kossen S. The Human Side of Organisations. NY: Harper Collins College. 1994. 662 p.

Maslow A.H. Motivation and Personality. NY. Harper. 1970.

Rogers C.R.A Way of Being. Boston: Houghton Miffin. 1980.

Shutz W.C. Here Comes Everybody: Bodymind and Encounter Culture. NY.: Harper and Row. 1971.

Десслер Г. Управление персоналом. ¾ М.: Бином, 1997. С. 61¾ 62.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ¾ М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.

Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификаци­онных требований. Управление персоналом. 2000. № 8. С. 44 ¾ 49.

Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консульти­ровании. Журнал практического психолога. 2000, № 5¾6. С. 124 ¾ 134.

Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7 ¾ 8. С. 58 ¾ 61.

Mathis R.L., Jackson J.H. Human Resource Management. 7th ed. West Publishing Corporation, 1994. PP.185 ¾ 186.

Pearn M., Kandola R. Job Analysis. A Practical Guide for Manager. London. Institute of Personnel Management. 1988. 138 p.

ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ:

СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА,

Поиск по сайту: