Структуры предприятия

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для ко­торых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосред­ственно занятые в процессе производства (для производственных пред­приятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непос­редственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку пред­приятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инстру­менты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положе­ний о структурных подразделениях и разработка должностных инст­рукций. В результате этой предварительной работы должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соот­ветствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап ¾ анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уров­нем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ ¾ ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

· Провести иерархическое ранжирование должностей (от генераль­ного директора до курьера);

· Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

· Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой долж­ности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ ¾ балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

· С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

· Определить веса факторов оценки;

· Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

· Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

· Провести ранжирование должностей в зависимости от получен­ной суммы баллов;

· Определить «вилки» для каждой должности;

· Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должнос­ти.

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении 2.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоени­ем тарифных разрядов для каждой должности (см. табл. 2). Для обеспе­чения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обыч­но 3¾4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18- или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5¾ 6 категорий должностей.

Таблица 2

Поиск по сайту: