Изменения и лидерство

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основан­ного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоции­руемого прежде всего с таким направлением, как Organization Development (OD), начали возникать неудачи. Это позволило опреде­лить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер (см. Buchanan & Yuczinski,1985)B процессе исследования пришла к вы­воду, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в при­нятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопре­ния в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обо­снованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следу­ет отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, под­держка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В ¾ с изменением, а этап Г ¾ с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, та­кая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вы­нести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указан­ном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым про­цессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересован­ность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Поиск по сайту: