Изменения в приоритетах за четверть века

Р. Геллер(1991), анализируя изменения за четверть века (с 1966 г. по 1991 г.) в структуре и процессе подготовки менеджеров в Европе, выде­лил 12 основных различий:

1. В 1966 г. впервые открылись Лондонская и Манчестерская школы бизнеса. В1991 г. выпущено 5000 магистров бизнес-администрирования.

2. В 1996 г. Америка считалась центром менеджмента. Сейчас биз­нес-образование стало поистине интернациональным.

3. В 1966 г. для бизнес-образования характерными в основном считались внутринациональные модели бизнеса. Теперь больше рассматриваются международные перспективы.

4. В теории менеджмента образца 1966 года ведущими являлись технологические и психологические аспекты, теперь ¾ более плюралистические подходы.

5. В 60-х годах доминировал системный подход. Сегодня обучение в бизнес-школах базируется на практике.

6. В 1966 г. менеджеры рассматривались как суперзвезды планирования и контроля. Теперь они должны больше времени уделять общению с людьми.

7. В 60-х годах игнорировались человеческие факторы предпринимательства. Теперь люди рассматриваются как решающий фактор бизнеса.

8. В 60-х годах информационные технологии рассматривались как панацея от всех бед. Теперь они видятся в более реалистичном свете как стратегические инструменты бизнеса.

9. В 60-х годах в моде был консенсус в менеджменте. Теперь приоритет в решении вопросов отдается власти.

10. В 60-х годах бизнес-школы делали акцент на непрерывном ана­лизе конкурентных преимуществ. Сейчас речь идет о создании и плани­ровании новых рынков.

11. В 60-х годах интересы владельцев, персонала и общины рассматривались как не сравнимые по значимости. Теперь должны удовлетворяться интересы всех.

12. В 60-х годах большинство менеджеров составляли мужчины. Теперь признаются динамические изменения в руководящем составе по полу и расе.

Внимательный анализ предложенных Р. Геллером различий приводит к выводу, что по крайней мере треть направлений развития менеджмента в Европе (пункты 4, 6, 7, 11) имеют непосредственное отношение к организационному поведению. Пункт 4 освещает природу организационного пове­дения, фокусирующего комплексное рассмотрение организации с позиций паук о человеке. Здесь не важны межпредметные рамки, играющие опре­деленную роль при академическом изучении предмета, но теряющие вся­кий смысл при объединении процессов исследования с практикой управления. Пункты 6 и 11 затрагивают общую тенденцию гуманизации управления, состоящую в значительно более глубоком изучении субъективной природы деятельности коллективов и отдельных сотрудников в организации. И, наконец, пункт 7 может служить признанием в настоящее время роли и функций человеческих ресурсов в любой организации.

К ведущим макрокатегориям организационного поведения могут быть отнесены понятия «организационная культура», «организацион­ный климат», «миссия организации».

Макрокатегории организационного поведения

Ч. Ганди различал четыре типа организации, каждый из которых генерирует определенный тип организационной культуры и символизиру­ет одного из античных греческих богов.

Первый тип ¾ культура клуба, ¾президентом которого является Зевс ¾ лидер, обладающий властью и употребляющий ее. Символом та­кой культуры может быть «паутина». Несмотря на то что существует и формальная структура, и неформальная структура организации, все нити сети ведут к боссу, находящемуся в центре. Большинство организа­ций начинают жизнь с такой культуры, где крепость «паутины» означает быстроту принятия решений. Однако ограничением здесь является то, что качество решений напрямую зависит от «калибра» босса и его внут­реннего мира, другие же сотрудники могут влиять на происходящее лишь незначительно. Успех сотрудника такой организации состоит в обуче­нии думать и действовать как босс.

Второй тип представляет собой культуру ролей, патроном которой является Аполлон ¾ бог порядка и правил. Такая культура предпола­гает, что люди рациональны, а их роли определены и исполняются в соответствии с системой ролей и процедур. Такую культуру Вебер на­зывал бюрократической, а Барнс ¾ механистической. Многие боль­шие и стабильные организации принадлежат к этому типу: государ­ственная администрация, страховые компании, организации с длительной историей успеха, достигнутого на одном продукте или услу­ге. Их сила очевидна, если завтра от нее ожидают того же, что и вчера. Но это становится и слабостью, потому что такие организации не могут в короткие сроки предусмотреть необходимость изменения стратегии и трудно адаптируются к новым условиям.

Третий тип ¾ культура задач богини Афины, которая, как известно, покровительствовала знаниям. В рамках такой организационной куль­туры менеджмент рассматривается как перечень проблем, требующих своего решения. Сначала определяют проблему, затем ¾ ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Картинкой, сим­волизирующей такую организацию, является сеть, поскольку ресурсы могут концентрироваться, прибывая из всех частей организации. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). Она рабо­тает хорошо, если востребована ее гибкость, а продуктом организации является серия решений определенных проблем. Так построены консал­тинговые компании, рекламные агентства. Напротив, подобные орга­низации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повто­ряемость, а важнейшее свойство ситуации ¾ ограниченность в средствах.

Последний тип организаций обладает экзистенциальной культурой, которой покровительствует Дионис ¾ бог вина и песен. Если для всех других типов характерно подчинение индивидуальных целей целям организации, здесь все наоборот ¾ такие организации существуют для того, чтобы помогать достижению индивидуальных целей их членами. Напри­мер, группы профессионалов ¾ врачей, юристов, архитекторов ¾ могут создать организацию, чтобы иметь общий офис, факс, секретаршу. В этих организациях на первом месте каждый профессионал, они не признают боссов, хотя могут принимать координирующие функции от других профессионалов. Такие организации настолько демократичны, что администратору принадлежит совсем мало функций. Это похоже на хор, в котором, чтобы запеть, необходимы бесконечные перего­воры. Практически не встречаются бизнес- или индустриальные организации с такой культурой. Однако мы являемся свидетелями значительных изменений природы организаций, демонстрирующих расту­щие доверие к контрактам с независимыми профессионалами. Приверженцы «дионисийского» взгляда на мир завоевывают все новые и новые позиции.

Поиск по сайту: