Саморазвивающаяся организация как процесс

В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть все­гда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», т.е. опережать изменения, практикует сочетание «то­тального» и «экипажного» обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую це­левую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих со­трудников по схеме ¾ групповое занятие, индивидуальное занятие, за­чет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой «волны» обучения ставится новая цель, и новое обучение мо­жет быть проведено по предыдущей схеме «каскада» или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а сред­ство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.

Вопросы для самопроверки

1. Проанализируйте теоретический вклад К. Левина в формирова­ние концепции организационного развития.

2. Опишите метод исследования действием. Обсудите в группе некоторые из его основных преимуществ и недостатков.

3. Что определяет объем и содержание организационной диагностики? В чем ее основная функция?

4. В чем суть подхода «развитие персонала через развитие организации»?

5. Назовите этапы консультационного процесса в организации.

6. В чем отличие «трехшаговой» модели К. Левина от современ­ных стадийных моделей консультирования?

7. Чем отличается управленческое консультирование от процессного консультирования в рамках ОР?

8. Обучение действием и саморазвивающаяся организация. Опиши­те их общность, отличия и перспективы развития.

9. Что такое «резиденциальный» семинар сегодня? Каковы цели, задачи и особенности его проведения?

10. Опишите этапы развития метода опросов «с обратной связью».

ЛИТЕРАТУРА

Лютенс Ф. Организационное поведение. ¾ М. 1999.

Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Пове­дение человека на рабочем месте. ¾ С.-Петербург: Питер. 447 с.

Моримаса 0. Практический менеджмент. Токио, 1990. 243 с.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие кампании / Пер с англ. ¾ М.: Экономика, 1988. 368 с.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают / Пер с англ. ¾ М.: Прогресс, 1987. 272 с.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. ¾ М.: Прогресс, 1969. 480 с.

Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирова­ние: теория и практика. ¾ М.: Экономика, 1988. С. 240.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организа­ций и управление. Воронеж, 1995. С. 196.

Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. Киев, 1993. С. 384.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. ¾ М: Дело, 1995. 336 с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидерам / Пер. со швед. ¾ М.: Дело, 1996. 352 с.

Управленческое консультирование /В 2-х т./ Под ред. М. Кубра. ¾ М.: Интерэк­сперт, 1992. Т. 1. 318 с., Т. 2. 348 с.

Argyris C. Interpersonal Competence and Organizational Improvement / in Esso Standart Oil Co // 1960 / Ann Arbor, Michigan, Foundution for Research on Human Behavior. 1964.

French W.L. Organization Development: Objectives, Assumptions, and Strategies. 1969 Renents of the University of California. California Management Review. XII. № 2. P. 26.

Schein E.H. On Dialoge, Culture, and Organizational Learning, Organization Dynamics. 1993. P. 43.

Schein E.H. Organizational Culture, American Psychologist. 1990. P. 117.

Burke W.W. Organization Development, Little Brown, Boston. 1982.

Приложение 2

Поиск по сайту: