Управление корпорационными рисками

Современное развитие товарного производства и сферы различных услуг характеризуется созданием как многоотраслевых, так и специализированных на конкретном виде деятельности корпораций, сетевых компаний с высоким уровнем концентрации материальных, финансовых, трудовых, коммуникационных и интеллектуальных ресурсов. Крупные зарубежные компании тратят значительные средства на анализ и компьютерное моделирование потенциальных угроз и сопутствующих им рисков, в результате чего возникло понятие «корпорационные риски».

Управление рисками компании охватывает все виды современных рисков, сопутствующих ее деятельности, включая:

- неблагоприятные колебания товарных цен;

- выход из строя электронных систем управления и обработки данных;

- перебои и проблемы в отношениях с поставщиками материалов и комплектующих и потребителями готовой продукции;

- нарушение условий функционирования вследствие политических изменений в обществе (политические риски);

- препятствия в проведении стратегического планирования и развитии производства вследствие вынужденных технологических изменений (ограничение энергоснабжения, изменение состава сырья, истощение разрабатываемых месторождений и т.п.);

- изменения в регулирующей политике государства, подрывающие условия ведения бизнеса;

- надежность финансовых партнеров

- снижение уровня корпорационного управления, влияющего на устойчивость бизнеса и вызванного слияниями, поглощениями и другими изменениями организационной структуры корпорации (например, слияние ЮКОС + Сибнефть привело к дисбалансу в оценке и распределении акционерного капитала и, как следствие, к столкновению интересов корпоративных групп и кризису управления с известными последствиями). Этим списком, естественно, не исчерпывается весь перечень возможных рисков. Например, компания «Майкрософт» насчитала 144 риска, которые угрожают предсказуемости ее доходов. При этом подавляющая часть этих рисков в настоящее время не может быть принята на страхование в силу сложившихся у страховщиков традиционных ограничений и исключений.

Тем не менее, проблема рисков крупных бизнес-систем в условиях ужесточения конкуренции на товарных рынках и изменения политического устройства мира в целом актуальна как никогда. Выявление, измерение, анализ рисков, а также управление ими невозможны без адекватных систем корпоративного поведения и организационного развития компании. Именно посредством грамотной и правильно организованной системы управления, которая бы вбирала в себя и учитывала всю специфику деятельности хозяйствующего субъекта, могут быть созданы реальные условия для его стабильного функционирования независимо от форм собственности.[2]

Современный этап развития российских компаний характеризуется существенным ростом интереса к тематике корпорационного управления, которое становится всё более технологичным, точным и измеряемым. Корпорационное управление связано с акционерной формой организации компании, охватывает внешнюю для неё сферу деятельности и оперирует инструментами, переходящими границы юридических лиц.

В самой корпорационной форме также можно выделить несколько этапов организационно-правового оформления бизнеса:

- в форме закрытого акционерного общества (ЗАО),

- в форме открытого акционерного общества (ОАО) без публичного обращения акций (или с ограниченным обращением),

- в форме ОАО с полноценным присутствием на фондовом рынке.

Крупным и средним компаниям, с учётом специфики развития экономики, в основном присущи три организационных этапа.

На начальном этапе происходит осмысление общих концепций корпоративного управления. При этом толчком к действиям нередко служит давление иностранных акционеров. На этом этапе основные акционеры, менеджеры ещё слабо ощущают практическую ценность корпоративного управления.

На втором этапе развития компании, как правило, уже осваиваются основные элементы корпорационного управления. При этом компания не просто отдаёт дань моде, а осознанно применяет различные приёмы и методы в данной области с учётом своего места на рынке и специфики своего бизнеса. Это особенно наглядно проявляется в возрастающем интересе к деятельности компании со стороны её мажоритарных акционеров и менеджеров.

Третий, зрелый этап корпорационного управления. Компания совместно с акционерами вырабатывает и принимает меры для внедрения наиболее осознанной политики корпорационного поведения и развития. Оцениваются реальные выгоды, издержки и риски той или иной модели управления. Активно развиваются модели управления стоимостью, создаётся экономическая основа прироста акционерной ценности и её распределения между заинтересованными сторонами. Приобретение новых активов и реструктуризация имеющихся становятся частью общей стратегии компании. Именно на этом этапе проводятся целевые программы оптимизации управленческих функций, бизнес-процессов и организационных структур.[3]

На данном этапе происходит также систематизация нескольких сотен типовых инструментов корпорационного управления, из которых можно составить индивидуальный набор для любой компании. Это определяется прежде всего тем, что на этом этапе развития компании огромное влияние на эффективность её деятельности оказывает внешняя среда, то есть среда, в которой непосредственно осуществляется сам бизнес, а установленные правила «игры» по его реализации являются обязательными для исполнения независимо от форм собственности хозяйствующего субъекта. В частности, к наиболее важным элементам внешней среды функционирования бизнеса можно отнести политическую обстановку в государстве, его экономическую политику, свод законодательных актов, регламентирующих деятельность хозяйствующих субъектов, и т.д.

Таким образом, суммарные выгоды от корпорационного управления всегда должны превышать риски и затраты на него, в противном случае смысла от использования подобных систем не будет. Эффект от внедрения полноценной системы современного корпорационного управления заключается в следующем:

1. Позитивное влияние на рыночную капитализацию компании, её инвестиционную привлекательность, сокращение дисконта к стоимости компании на рынке;

2. Возможность корректно определять стратегию, регулировать цели и потребности различных заинтересованных сторон, адекватно разрешать из­вестное противоречие между функциями собственности и управления;

3. Привлечение внешнего финансирования на длительный срок по оптимальной цене, снижение средневзвешенной стоимости капитала и улучшение условий работы с партнёрами за счёт корпоративной составляющей рисков;

4. Усиление потенциала при слияниях и поглощениях, диверсификации и интернационализации бизнеса; большая защищенность от попыток враждебных поглощений;

5. Улучшение имиджа и деловой репутации компании и её менеджеров.

Прежде чем внедрять ту или иную модель корпоративного управления, необходимо удостовериться, что выгоды перекрывают издержки и риски.

Следовательно, улучшение корпорационного поведения автоматически ведёт к усилению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании, а ужесточение контроля со стороны акционеров — к улучшению корпорационного управления. Однако необходимо учитывать, что мощнейший потенциал качественного корпорационного управления не реализуется автоматически.

Поиск по сайту: