АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Стратегии корпорации

Читайте также:
  1. II.6. Корпорации публичного права (юридические лица)
  2. SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста
  3. Альтернативные стратегии в области объема и структуры оборотного капитала
  4. Альтернативные стратегии финансирования оборотных средств
  5. Анализ возможностей корпорации анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения
  6. Анализ отдачи от стратегии
  7. Анализ рынка и рыночные стратегии в торговле
  8. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
  9. анализ, альтернативы, выбор стратегии и оценка)
  10. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии развития предприятии
  11. Аналитический отчет о движении денежных средств корпорации (прямой метод)
  12. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

 

После того как сформулированы цель, масштаб, сфера деятельности и за­дачи корпорации, ставится вопрос о разработке стратегии, построенной таким образом, чтобы помочь фирме добиться решения поставленных задач. Страте­гии корпорации — это наиболее общие подходы к организации и осуществле­нию ее деятельности, а не детальные планы. Например, одна авиакомпания может иметь стратегией предложение обслуживания пассажиров на рейсах между ограниченным набором городов в стиле «без излишков», тогда как другая мо­жет планировать обеспечение своих клиентов «отдельными каютами в небесах». Стратегии должны быть выполнимыми и совместимыми с целью, сферой дея­тельности и задачами фирмы.

Может быть, одними из наиболее интересных и примечательных разработок последних лет являются стратегии компаний, возникших после распада корпо­раций AT&T и «Bell». Семь появившихся после этого региональных телефон­ных холдинговых компаний не только обеспечивали телефонное обслуживание на местном уровне, но и, кроме того, разработали для себя стратегии, которые предусматривают их развитие в будущем по различным направлениям. Некото­рые торгуют сейчас широким набором телекоммуникационного оборудования, тогда как у других предложение более ограничено. Одни компании быстро рас­ширяют сферу своей деятельности, включая в нее новые виды продукции и услуг (в частности, «Bell Atlantic» потратила на эти цели более 1 млрд. дол.), тогда как другие диверсифицируются более медленными темпами. Некоторые компании переходят на внешние рынки, например «BellSouth» выиграла недавно конкурс и заключила 220-миллионный контракт на создание мобильной телефонной сети в Аргентине.

Сохранившейся после распада на мелкие компании части AT&T при выра­ботке своей стратегии пришлось столкнуться с целым рядом весьма серьезных проблем. С одной стороны, она встретилась с усиливающейся конкуренцией на двух своих главных рынках — передаче информации на дальние расстояния и производстве телефонного оборудования. В настоящее время компания вла­деет большей частью производственных мощностей своей отрасли в двух этих областях, поэтому в известной мере может сохранять высокие цены и получать большие краткосрочные прибыли, но за счет снижения доли своей продукции на рынке. С другой стороны, она может занять противоположную позицию, под­держивая низкие цены и наращивая свой удельный вес в отраслевом рыночном обороте в ущерб краткосрочной (а может быть, и долгосрочной) прибыли. Кроме того, AT&T должна принять решение о масштабах своего участия на рынке вы­числительной техники. Так, созданный ею аналог IBM PC — персональный ком­пьютер РС6300 — не очень надежен, другие ее рисковые начинания в области информационных технологий, такие как выпуск операционной системы Unix, поначалу развивались не очень успешно, хотя сейчас наметился определенный прогресс. Фирма IBM тем временем вложила внушительные средства в теле­коммуникационный бизнес (как в производство, так и в передачу данных) и атакует, следовательно, AT&T на ее «собственной беговой дорожке». В то же самое время новые компании семейства «Bell» не оставляют попыток посостязаться со своей бывшей «родительницей» в областях телефонного обслужива­ния на дальних расстояниях и выпуска телекоммуникационного оборудования. Стратегические решения компаний AT&T—«Bell» более драматичны, чем у боль­шинства компаний, и они наглядно иллюстрируют проблематику, возникающую при разработке стратегических планов.

 

Вопросы для самопроверки

Опишите кратко сущность и значение следующих элементов корпоративного плани­рования:

1) цель деятельности корпорации;

2) масштаб и сфера деятельности корпорации;

3) задачи корпорации;

4) стратегии корпорации.

Почему финансовым менеджерам необходимо знакомство с общим стратегическим планом компании?

 

Оперативные планы

 

Оперативные планы можно разрабатывать на любой срок, однако большин­ство компаний использует 5-летний горизонт планирования, и потому название «5-летний план» становится все более популярным. В рамках 5-летнего плана наиболее детально прорабатываются планы на первый год, план каждого сле­дующего года становится все менее определенным. Оперативный план призван обеспечить детальное руководство деятельностью корпорации, опираясь на вы­бранную стратегию, с целью решения стоящих перед ней задач. В 5-летний план входит достаточно подробное разъяснение того, кто и в каком объеме дол­жен выполнять ту или иную функцию, решать ту или иную конкретную задачу.

 

Таблица 19.1

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 | 264 | 265 | 266 | 267 | 268 | 269 | 270 | 271 | 272 | 273 | 274 | 275 | 276 | 277 | 278 | 279 | 280 | 281 | 282 | 283 | 284 | 285 | 286 | 287 | 288 | 289 | 290 | 291 | 292 | 293 | 294 | 295 | 296 | 297 | 298 | 299 | 300 | 301 | 302 | 303 | 304 | 305 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)