Исследования менеджмента в системе управления

Исследование менеджмента в системе управления

сосредотачивается на оценке эффективности мероприятий по поддержанию баланса в треугольнике «люди - цели - ресурсы» при ранее выбранных целях и инструментах их достижения.

Элементами такого исследования могут выступать исследования:

- планирования;

- организации;

- мотивации;

- контроля.

Исследование планирования может включать исследование правильности, обоснованности планов, сроков их реализации, достаточности располагаемых ресурсов и др.

Если наблюдается невыполнение планов, то необходимо установить причины. Это могут быть:

-ошибки, неправильные исходные данные;

- неправильный, не соответствующий объекту выбор метода планирования;

- неправильная организация работ по составлению планов;

- необоснованность использованных при планировании норм или их превышение в процессе исполнения;

- ошибки в понимании содержания и при исполнении планов и др.

Оценке правильности выбора методов прогнозирования и планирования, исследованиям методов прогнозирования и планирования в системе управления посвящена третья глава настоящей книги.

Исследования организации в исследовании подсистемы менеджмента системы управления должно концентрироваться, прежде всего, на том, соответствует ли действующая организационная структура решаемым задачам или нет.

Структурой системы управления называют способ ее организации, совокупность элементов, департаментов и связей между ними.

Проектирование и исследование организационной структуры основано на изучении ее департаментизации. Наиболее важными считают два принципа департаментизации - выделение подразделений в организации и их группировка вокруг:

- работ;

- результата.

Наибольшее распространение имеют линейная, дивизиональная и матричная департаментизация/11,12/.

Линейная департаментизация в системе управления проводится в условиях отсутствия ярко выраженного предпочтения специализации элементов и контуров управления. Этот тип департаментизации применяют, когда объекты управления и выполняемые работы однотипны, а индивидуумов не дифференцируют. Основными принципами линейного деления являются численность, различия территорий деятельности, природные факторы (например, можно выделить морские и сухопутные департаменты), время (например, ночная и дневная смены). Такая структура предполагает относительную автономность подразделений, контуров управления и характеризуется преобладанием вертикальных иерархических связей управляющих сигналов в исследуемой системе управления.

При исследовании линейных систем управления нужно установить следующее:

1) не является ли автономность подсистем излишней;

2) не возникли ли в системе и контурах управления «разрывы», препятствующие прохождению информации, продвижению ресурсов;

3) насколько недостаток координации действий снижает интегральную оценку эффективности, повышает затраты и риски возможности системы управления;

4) насколько недостаток координации действий снижает возможности системы управления и др.

Функциональная департаментизация в системе управления возникает при группировке работ вокруг распределения ресурсов. В организации могут выделять отделы маркетинга, проектирования, производства, сбыта, планирования, бухгалтерского учета и др. Связи в такой системе управления имеют преимущественно горизонтальную направленность. Они позволяют развивать специализацию и разделение приемов и процессов в системе управления. Это может обеспечивать выигрыш в качестве результата, во времени его получения, а также упрощает подготовку работников. Разновидностями функциональной структуры являются структуры, которые обеспечивают группировку и управление работами по признаку классификации процесса, например, на штучное и массовое, опытное и серийное производство.

При исследовании таких структур систем управления нужно учитывать, что:

1) недостаточный функционализм приводит к «пересечению» сфер деятельности и ответственности, что может порождать неоднозначность (нерефлекторность) реакций системы управления и конфликты ее элементов, менеджеров;

2) излишний функционализм приводит к сверхспециализации, появлению внутри автоматизированной системы управления труднопреодолимых барьеров;

3) из-за недостаточного «уровня распределенности» полномочий менеджеров, необоснованного перенесения решенияна высшие уровни иерархии может возникать эффект«бутылочного гола».

Департаментизация системы управления по продукту - другой вариант функциональной департаментизации. Департаментизация по продукту связана с возможностью или необходимостью группировки подразделений вокруг результата. Аналогично возможны варианты функциональной департаментизации по потребителям и рынку.

Матричная департаментизация применяется в системах управления, действующих в сложных динамичных условиях. Она появилась в результате стремления использовать преимущества и избежать недостатков функционального ресурсного и продуктового вариантов департаментизации. Основная особенность такой департаментизации системы управления состоит в возможности и постоянном поиске компромисса и поддержании баланса между ресурсной и продуктовой ориентацией деятельности в системе управления. Это достигается активным использование вертикальных и горизонтальных связей и управляющих сигналов, воздействий в системе управления. Формально в такой организации у менеджера, специалиста есть два начальника. Один из них осуществляет ресурсное управление, а другой -

продуктовое. При этом каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

1) главный руководитель поддерживает баланс в системе двойного подчинения;

2) руководители продуктовых и ресурсных подразделений одновременно управляют элементом, исполнителем, находящимся в «ячейке матрицы» на «пересечении» соответствующих продуктовых и ресурсных потоков воздействий;

3) руководители «ячеек матрицы» обеспечивают работы техническим руководством, квалифицированным персоналом и др.

Дивизиональная структура (холдинги, ФПГ) позволяет организационно отделить контур стратегического управления от перспективного, текущего, оперативного управления/12/.

При исследовании организации системы управления важно установить, соответствует ли оргструктура:

- философии рыночной деятельности (сбытовой или маркетинговой). Об этом свидетельствуют наличие: в структуре отдела маркетинга, заместителя руководителя по развитию и маркетингу; линейного, функционального или двойного (в матричной структуре) подчинения и другие признаки;

- географии деятельности и номенклатуре производств. Например, при наличии региональных отделений используют дивизиональную структуру и вытекающее из нее распределение обязанностей по стратегическому, перспективному, текущему и оперативному управлению/11,12/.

При таких исследованиях в первую очередь надо уделить внимание оценке времени выработки и исполнения команд (быстродействия), и его соответствию динамическим свойствам объекта управления. Если в результате анализа выяснится, что быстродействие недостаточно, не соответствует динамике объекта управления, то нужно принимать дополнительные меры по исправлению ситуации. Методика оценки динамических свойств объекта управления приведена в параграфе 2.5.

При неправильном распределении в организации функций и ответственности между менеджерами может возникать известный «эффект бутылочного горла», который характеризуется тем, что решения в организации не принимаются своевременно по причине неправильного распределения сфер ответственности за принятие решений, перегрузки части менеджеров. В этом случае излишняя централизация причиняет вред эффективности системы управления и должна быть устранена путем «распределенного управления».

В связи с ростом влияния гибких и информационных технологий необходимо уделять при исследованиях повышенное внимание организации информационных потоков и их непрерывности. Необходимо исследовать и устранять «узкие места», в которых информация может недопустимо долго «застревать», искажаться и т.п.

Исследование мотивации позволяет оценить правильность мотивации и стимулировании всех субъектов управления и рыночных отношений, влияющих на эффективность системы управления. Мотивация должна обеспечивать их заинтересованность в повышении эффективности работы системы управления и(или) определять те пределы и причины, по которым такая заинтересованность существует или отсутствует. Научные основы исследования мотивации в менеджменте обсуждаются в одном из параграфов настоящей главы.

Исследование контроля в менеджменте должно уяснить, отвечает ли контроль предъявляемым к нему требованиям, обеспечивается ли необходимая эффективность контроля, каковы затраты времени и средств на контроль.

Контроль определяют как процесс обнаружения проблем или подтверждения того, что организация достигает своих целей. Современный менеджмент выделяет два типа проблем /10,11,12/. Проблема первого типа возникает, когда организация не достигает поставленных целей. Проблема второго типа характеризуется существованием новых, еще не используемых рыночных возможностей для сбыта.

Важно учитывать, что причиной снижения эффективности менеджмента может быть как неполный, так и чрезмерно детальный контроль. В процессе исследований нужно установить разумный баланс между объемом контроля, эффективностью контроля, затратами на контроль.

Важную роль в исследовании систем управления играет обнаружение скрытых (латентных) конфликтов, а также исследование методов разрешения конфликтов в организации.

Поиск по сайту: