На предприятии

Реализация функции планирования на промышленном предприятии (как функции менеджмента) имеет своей целью а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных ис­точников его реализации и спроса рынка, б) повышение эффективности хо­зяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия (корпорации)

Функция планирования включает определение конечных и промежу­точных целей предприятия, определение задач, решение которых необ­ходимо для достижения целей, определение средств и способов реше­ния этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распре­деления

Задачи планирования:

Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период

Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех под­разделений, обеспечивающих достижение целей предприятия Определение сроков и последовательности реализации задач подразделе­ний для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразде-

лений (производственных отделений, дочерних компаний и других струк­турных образований)

4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресур­сов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия

5 Обеспечение скоординированное™ научных исследований, разработки
производства и сбыта продукции

6 Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой
деятельностью предприятия и другими функциями управления (организа­
ция, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимае
мых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей произ­
водства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного
учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию)

7 Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей
и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних ком­
паний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования
имеющихся ресурсов

Функция планирования базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и пер­спектив развития рыночной конъюнктуры

Потребность в развитии планирования деятельности современного про­мышленного предприятия как базовой фнукции менеджмента обусловлена возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и коопе­рацией производства, осуществляемого в международном масштабе

Общая схема развития и реализации фнукции планирования на промыш­ленном предприятии приведена на рис 5 1

При этом организацию планирования деятельности предприятия следу­ет рассматривать как многомерный процесс

Во-первых, следует определить концептуальный подход к планированию деятельности предприятия Должны быть определены конкретная предпри ни-мательская или иная деятельность предприятия, которая принесет успех, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и краткосрочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения Реализация этого подхода отражает концептуальную модель планирования

Концептуальная модель включает, по крайней мере, шесть взаимосвя­занных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и иной деятельности предприятия в целом, в том числе 1) Миссия или предназначение предприятия является обоснованием его созда­ния и существования Миссия определяется до начала хозяйственной

102

Рис 5 1 Общая схема реализации функци планирования

Деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности

2) Принципы и ценность, которыми руководствуются в работе все сотруд­
ники, определяют культуру предприятия (корпорации) Принципы редко
корректируются

3) Провозглашенные перспективные цели и задачи определяют долгосроч­
ные направления деятельности предприятия рассчитанные на 10-15 лет

4) Планируемые параметры эффективности выражают количественные результаты
(стратегаческие цели), которые предприятие планирует достигнуть в установлен­
ный плановый период в рамках долгосрочных направлений деятельности

5) Стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффек­
тивности деятельности (целей) предприятия

6) Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной
стратегии Под тактикой понимают конкретные краткосрочные цели и за­
дачи, выполнение которых рассчитано на 1-2 года

Во-вторых, планирование любой деятельности предприятия представ­ляет процесс, выполняемый поэтапно Реализация этого процесса независи­мо от конкретной формы планирования (долгосрочное, среднесрочное, крат­косрочное) предусматривает определение целей организации, определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться од­новременно на всех уровнях управления при обязательном их согласовании), составление планов выполнения работ по решению поставленных задач, определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эф­фективность решения каждой задачи или их определенной совокупности, разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленчес­ком уровне, а также разработку конкретных процедур и правил выполнения планов Приведенный процесс может быть представлен в виде модели (рис 5.2), которую будем называть технологической моделью планирования

Модель предусматривает периодическое повторение процесса планиро­вания (процесса в целом или его отдельных этапов) по мере включения об­ратной связи, осуществляемого в рамках реализации функции контроля

В-третьих, планирование деятельности предприятия представляет сово­купность различных механизмов, методов и инструментов для реализации эле­ментов концептуальной и техноло! ической моделей. Эти механизмы, методы и инструменты определяются конкретными формами планирования, отража­ющими желаемый результат деятельности предприятия и пути его достиже­ния в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе

В-четвертых, планирование деятельности и его подразделений включает определенную совокупность планов Организация планирования деятельности предприятия и его подразделений при осуществлении конкретной предприни­мательской или иной деятельности предусматривает детализацию и координа­цию всех работ, которые должны быть выполнены для достижения целей пред­приятия В процессе планирования эти работы должны быть обеспечены требу­емыми ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми), а также соответствующими технологиями их выполнения и необходимой для этого информацией Решение всех задач осуществляется посредством соответствую­щих планов конкретных подразделений, видов работ и предприятия в целом

Рис 5 2 Модель процесса планирования

5.1.2 Формы и виды планов промышленного предприятия

Методологической основой внутрифирменного планирования деятель­ности промышленного предприятия, корпорации является широкое исполь­зование программно-целевого подхода и известных методов, используемых ^в рамках конкретных форм планирования Важной характеристикой про­граммно-целевого подхода служит точная формулировка целей развития предприятия и их увязка (согласование) с ресурсами в рамках конкретных программ, определяющих пути их достижения

Цели предприятия обычно разрабатываются на длительную и кратко­срочную перспективу Они определяют основные направления и общие показатели развития предприятия Для каждого подразделения форми­руются частные цели и четкие задачи, определяющие его место и роль в достижении целей предприятия в целом и связанные с осуществлени­ем им конкретных фнукций (маркетинг, производство, финансы и т д)

Функция планирования включает три основные формы планирования с учетом длительности планового периода (горизонта планирования) дол­госрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование Однако каждая из этих форм в рамках внутрифирменного планирования на промышленном предприятии имеет свои разновидности Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и дот-госрочного стратегического планов организации Среднесрочное плани­рование включает формирование среднесрочного стратегического и опе­ративного планов Более подробно эти разновидности применительно к рассматриваемым выше моделям (концептуальной и функциональной) рассматриваются ниже

Реализация среднесрочных и краткосрочных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению (по видам деятельности, продуктам и бизнесам) на соответствующий период, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия Основу бюджета составляет про­гноз продаж и оценка издержек на производство и реализацию продукции и услуг Бюджет охватывает все стороны деятельности предприятия и базиру­ется на планах его отделений и других структурных образований предприя­тия Поэтому план и бюджет являются также средствами координации работы всех звеньев предприятия (корпорации)

Формы планирования, обеспечивающие реализацию функции планиро­вания на промышленном предприятии с учетом его организационной струк­туры, приведены на рис 5 3

Перспективное и долгосрочное стратегическое планирование всегда от­носится к предприятию (корпорации) в целом и охватывает период в 5-10 лет и более Среднесрочные стратегический и оперативный планы, средне­срочный бюджет относятся к предприятию в целом, а также к его отделени­ям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определя­ющим основные направления предпринимательской деятельности предпри­ятия Краткосрочные планы и бюджеты отражают текущую деятельность под­разделений и предприятия в целом

Рис 5 3 Формы планирования с учетом организационной структуры предприятия

Виды планов предприятия и его подразделений определяются содержа­нием конкретной планируемой деятельности применительно к уровню управления ею с учетом действующей на предприятии организационной структуры

В зависимости от содержания конкретной деятельности, необходимой Для достижения целей предприятия, разрабатываются планы

>* на>чны\ исследований и опытно-конструкторских работ (план

НИОКР),

> производства конкретных товаров, услуг ити и\ компонентов (про­изводственный план),

>• продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг),

>• выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

>• материально-технического обеспечения производства (план МТО);

>• осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

>• план технического перевооружения и другие планы.

С учетом уровня управления и организационной структуры предприя­тия разрабатываются планы: предприятия в целом, его производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований, планы всех подразделений.

Обеспечение требуемого уровня и качества планирования на предприя­тии (в корпорации) определяется: компетентностью и профессионализмом менеджерского корпуса предприятия на всех уровнях управления; квалифи­кацией специалистов, занимающихся планированием; наличием достовер­ной информационной базы, а также оснащенностью функциональных под­разделений современной организационной и вычислительной техникой

Для современного уровня внутрифирменного планирования характер­но широкое использование экономико-математических методов анали­за и обоснования при принятии управленческих решений.

5.1.3 Организационные формы планирования на предприятии

Сложившаяся методология планирования хозяйственной деятельности предприятия ориентирована на обеспечение согласования и увязки целей и конкретных задач с ресурсами, а также на определение средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и обеспечивающих их задач в рамках каждого хозяйственного подразделения предприятия. Орга­низационно процесс планирования у большинства промышленных предпри­ятий и корпораций осуществляется «сверху — вниз».

На высшем уровне управления определяются цели, основные направ­ления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития. На этом уровне организуется взаимоувязка и координа­ция всех звеньев хозяйственного механизма.

На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия кон­кретизируются применительно к деятельности каждого подразделения (про­изводственного отделения, дочерней компании и других структурных обра­зований). На этом уровне осуществляется также технологическое планиро­вание, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Все плановые задания согласуются с конкретными исполнителями и окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Приведенная организационная форма внутрифирменного планирования обеспечивает централизацию важнейших управленческих решений при пла­нировании деятельности предприятия и его подразделений в высшем звене управления (предприятия, материнской компании корпорации). Вместе с тем такая организация планирования представляет самостоятельность производ­ственным отделениям и дочерним компаниям предприятия, а также его дру­гим структурным подразделениям в разработке текущих (календарных) пла­нов и бюджетов на базе утвержденных высшим руководством показателей. При этом система показателей структурных подразделений, организация про­цесса планирования и виды планов определяются с учетом принятого уровня централизации (децентрализации) управления на конкретном предприятии и его функционального профиля.

Аппараг, осуществляющий реализацию планирования, включает функ­циональные подразделения на разных уровнях управления.

Работа высшего звена при реализации фнукции планирования на раз­личных предприятиях, в корпорациях организуется по-разному (плановые комитеты, комитеты развития, центры (подразделения) управления и развития и другие организационные формы). Эти органы выполняют технические, ко­ординационные, аналитические функции и формируют цели и задачи пред­приятия на длительную перспективу, а также подготавливают решения по наи­более важным проблемам стратегии и политики предприятия. На этом уровне управления формируются исходные положения (решения) опгимального рас­пределения его ресурсов для определенного планового периода. В эти органы, как правило, входят представители высшего звена управления предприятия (корпорации). Решения, подготовленные этим органом, утверж­даются Советом директоров (или Правлением) предприятия, корпорации.

Центральная функциональная служба внутрифирменного планирования имеется практически на всех крупных предприятиях и корпорациях. Однако организационно и структурно такие службы строятся по-разному.

В производственных отделениях и дочерних компаниях также имеет­ся аппарат планирования, который обеспечивает разработку месячных, квар­тальных, полугодовых и годовых сводных и текущих производственных пла­нов. Такие планы разрабатываются по отделению, дочерней компании в це­лом и по их подразделениям (при необходимости) Более детальное планиро­вание на смену, сутки, неделю, декаду, месяц, квартал, полугодие и год осуще­ствляется службами оперативного и текущего планирования, которые обеспе­чивают планирование с учетом ограничений, определяемых общекорпоратив­ными целями. Уровень детального планирования и конкретные виды

планов определяются конкретной организационной структурой отделений и дочерних компаний, а также принятой системой учета и отчетности на конкретном предприятии.

При разработке долгосрочных и среднесрочных планов предприятия, (кор­порации) часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и ее различных отделений, филиалов и дочерних компаний, а также различные плановые сроки (горизонт планирования) для различных форм планирования и различных видов планируемой деятельности.

Внутрифирменное планирование превращено сегодня в особую сферу управленческой деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства, международной интеграции рынка и обострившейся конкуренции предприятий-производителей.

5.2 Перспективное планирование и разработка бюджета предприятия

5.2.1. Цели и содержание перспективного планирования.

5.2.2. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

5.2.3. Оперативное планирование и разработка бюджетов.

5.2.4. Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства.

5.2.1 Цели и содержание перспективного планирования

В современных условиях промышленные предприятия и корпорации уде­ляют перспективному планированию все большее внимание как инструменту централизованного управления. Перспективное планирование, как правило, осу­ществляется на период 10-15 лет и предусматривает следующие основные цели:

1) формулирование и объявление общих целей предприятия (корпора­
ции), определяющих направленность его деятельности (сферу бизнеса) и ус­
ловия существования на весь горизонт планирования;

2) формирование принципов ориентации на перспективу, которыми не­
обходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий
развития предприятия (корпорации);

3) определение долгосрочных направлений деятельности предприятия
(корпорации).

Сущность перспективного плана заключается в определении концеп­ции перспективного развития предприятия, включая стратегические на­правления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Перспективный план предназначен для обеспечения помощи при подго­товке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам разви­тия и деятельности предприятия, в том числе:

>• определение направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

>• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

> диверсификация производства и обновление продукции;

*- определение форм осуществления инвестиций за рубежом в условиях приобретения или создания новых предприятий;

> совершенствование кадровой политики;

>• организация и совершенствование управления предприятием и его отдельными подразделениями для достижения целей.

Содержание перспективного плана обычно ограничивается разра­боткой важнейших качественных характеристик развития предприя­тия, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах.

Перспективное планирование предусматривает разработку долгосроч­ного и среднесрочного стратегических планов, которые отличаются методо­логией их формирования, сформулированными целями и содержанием.

Схема перспективного планирования приведена на рис. 5.4.

Координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия осуществляется через конкретные программы, определяемые в рамках долгосрочного стратегического планирования. На основе этих пла­нов разрабатываются среднесрочные планы с учетом их обеспечения конк­ретными ресурсами. Среднесрочные стратегические планы конкретизиру­ют цели, намеченные в рамках долгосрочного планирования, и определяют выбор средств для их реализации.

5.2.2 Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности предприятия на перспективу используется метод экстраполяции.

При этом показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, то есть расчет все­гда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого.

При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных предпри­ятий. В таблице 5.1 приведен пример приоритетов различных наиболее час­то встречающихся целей долгосрочных планов, используемых фирмами США, Японии и Великобритании [9].

Рис 5 4 Схема (модель) перспективного планирования

Таблица 5.1

Примеры приоритетов долгосрочных целей фирм США, Японии и Великобритании

Анализ таблицы 5 1 показывает, что во всех приведенных случаях наи­более важными целями долгосрочного плана являются объем продаж, рост, прибыль и доля на рынке Наибольшее распространение в качестве показа­телей роста имеет объем продаж в силу того, что он отражает объем ресур­сов, перерабатываемых фирмой, и является признанным показателем ее пре­стижа на рынке.

Используемые (разрабатываемые) стратегические цели можно разделить.

а) на базовые и оперативные Базовые цели определяют содержание долго­
срочных планов, а оперативные - содержание среднесрочных и кратко­
срочных планов,

б) на цели системы и цели участников Целями системы применительно
к таблице 5 1 являются рост продаж, прибыли, устойчивость Целями
участников могут быть поддержание на определенном уровне занятости,
уровень дивидендов и др

Составление двух планов стратегического развития компании (долго­срочного и среднесрочного) получило большую популярность в Японии. Однако сегодня такой подход воспринимается и используется ведущими фир­мами практически во всех рыночно ориентированных странах Общая мо­дель системы стратегического планирования промышленного предприятия

(корпорации) с учетом опыта ведущих американских и японских фирм пред­ставлена на схеме, приведенной на рис 5 5

Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стра­тегию развития предприятия (корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности В этом плане определяются основные проекты стра­тегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты Разраба­тывается такой план на уровне высшего руководства на период 5—10 лет

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3-5 лет При высо­кой подвижности и неопределенности внешней среды он рассчитывается на 2-3 года Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов

Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, дифферен­цирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов

Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производствен­ными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования)

Приведенная модель (рис 5 5) обладает рядом достоинств, главными из которых являются

1) разделение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов по­
зволяет более четко выделить стратегические вопросы развития предпри­
ятия и количественные среднесрочные планы,

2) сокращение горизонта количественного плана придает большую досто­
верность его выполнению, так как финансовое планирование на срок
более трех лет во многих случаях теряет практическое значение из-за воз­
растания неопределенности при большем горизонте планирования

Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамично­го развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит пред­приятие к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет его намерение занять конкретные деловые позиции в бизнесе

Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной зада­чи предпринимательской деятельности прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию (корпорации) условий хозяйствования и обо­снованное определение места, которое сможет и должно будет занять пред­приятие в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе Оно

Рис 5 5 Модель системы стратегического планирования

115

также предусматривает выбор стратегии достижения этой цели и определе ние конкретных действий (мероприятий) по реализации этой стратегии.

Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана предприятия состоя г в следующем-

1.Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности
и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе
цели и долгосрочные перспективы развития

2. Детализация общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (оп­
ределение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации
затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение кор­
ректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стра­
тегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся
условий, новых идей или новых возможностей.

В условиях концентрации и интернационализации общественного про­изводства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формали­зованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х го­дов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более чем 70-80% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1) служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его
внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятель­
ности и ее результатов внешним условиям функционирования предприя­
тия;

2) выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординирован­
ное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирова­
ние и достижение целей предприятия

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицирован­ной организации (предприятии, корпорации), имеющей многозвенную орга­низационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их де­тализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные пла­ны и бюджеты.

Более детально вопросы разработки и организации реализации страте­гического плана промышленного предприятия рассматриваются ниже

5.2.3 Оперативное планирование и разработка бюджетов

Оперативное планирование осуществляется на уровне производственного отделения, дочерней компании и других структурных подразделений пред­приятия. Такое планирование ведется по конкретным видам деятельности и предполагает разработку краткосрочных (среднесрочных) планов и бюджетов сроком до одного года (2-3 лет). В этих планах содержится детальная разработка конкретных показателей и инструментов воздействия на производственный процесс. Оперативное планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. В производственном отделении разрабатываются:

>• план производства;

>• план реализации (план продаж),

>• план капиталовложений;

>• план материально-технического обеспечения производства (если он не является составной частью плана производства);

>• план научных исследований и разработок (если таковые ведутся в отделении);

>• финансовый план и другие виды плана Финансовый план обобщает и увязывает итоги всех других видов планов

На каждом предприятии имеются свои специфические особенности планирования, включая виды планов, планируемые показатели, горизонт и сроки разработки планов и т п. Однако существуют и общепризнанные системы оперативного планирования. Подробно вопросы организации опе­ративного планирования на предприятии рассматриваются в рамках отдель­ной дисциплины «Планирование на предприятии». Примеры наиболее распространенных зарубежных систем оперативного планирования в сфере производства приводятся ниже.

Разработка бюджета завершает цикл планирования производствен­ных отделений и подразделений промышленного предприятия (кор­порации). Процесс разработки плана и бюджета осуществляется поэтап­но на основании среднесрочного стратегического плана производствен­ного отделения.

Технология разработки бюджетов в основном соответствует поэтапной процедуре формирования и утверждения бюджетов в рамках управления реализацией стратегии, рассматриваемой ниже в рамках настоящей темы Сущность и организация бюджетирования на предприятии (как инструмен­та управления) рассматривается в рамках управления финансовой деятель­ностью предприятия (тема 7).

5.2.4 Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства

Одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере про­изводства является оперативное планирование материальных потоков. Среди большого количества разработанных и используемых систем наиболее часто применялись на протяжении многих лет в практике фирм в странах с рыноч­ной экономикой четыре системы планирования материальных потоков. Две из них созданы в США: системы MRP (Manufacturine Resource Planning) и MAP (Material Availability Planning). Две системы: «Канбан» и «Точно в срок» - в.Японии. В западноевропейских странах практически используют­ся все названные системы оперативного планирования, но до настоящего вре­мени больше сторонников имеет система MRP.

Система МЕР обеспечивает оперативное планирование производства и его своевременное обеспечение необходимыми ресурсами в соответствии с требуемой (определяемой системой) технологической последовательностью и временем исполнения конкретных производственных операций непосред­ственно в цехах, а также поставки конечной продукции потребителю (заказ­чику). Эффективность и время внедрения MRP во многом определяются дей­ствующей системой учета и контроля на предприятии, а также достоверно­стью прогноза спроса выпускаемой продукции. Главным достоинством системы является снижение издержек производства при ее внедрении за счет уменьшения складских запасов, сокращения сроков изготовления продукции и соблюдения обязательств по поставкам. Условием ее эффективного функци­онирования является высокая достоверность исходных данных в отношении номенклатуры, запасов необходимых ресурсов и незавершенного производ­ства. В целом период освоения этой системы на предприятии составляет не менее одного года. Очень важное значение при этом имеет совершенствова­ние информационной системы на предприятии и подготовка персонала. При­менение системы не всегда обеспечивает успех из-за ее главного недостатка-невозможности обеспечения координированного учета текущих изменений заказов и дополнительных внешних требований.

Система MAP является альтернативной по отношению к системе MRP. Созданная как система планирования реального обеспечения материальны­ми ресурсами она функционирует на базе гибкого учета фактически посту­пающих заказов на поставку продукции. В этих условиях процесс опреде­ления размеров партий и номенклатурной структуры выпуска продукции приобретает динамический характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются реальные сроки поставки

118 \

материальных ресурсов и совместное воздействие множества факторов, ко­торые в системе MAP считаются неопределенными.

В рамках системы MAP входными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими разме­ры партий готовой продукции, - данные о фактическом суммарном уровне затрат на материальные ресурсы, складывающиеся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции, не допуская превышения предельного уровня материальных ресурсов.

Система «Канбан» - это система оперативного планирования произ­водственных запасов и материальных потоков между отдельными производ­ственными операциями. Идея системы: производить и поставлять продук­цию только тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготав­ливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и постав­лять исходное сырье в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы «Канбан» является межопера­ционная поставка исключительно бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения системы состоит в том, чтобы исключить запасы и неза­вершенное производство по финансовым соображениям и обеспечить (это главное!) большую гибкость производства, создав лучшую возможность адап­тации к изменяющимся требованиям рынка.

Система «Канбан» представляет собой ручной метод планирования, обе­спечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько их нужно на последующей стадии про­изводства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях заканчивается наличный за­пас деталей и узлов.

Система «Точно в срок» является системой планирования материально-технического снабжения, обеспечивающей полную синхронизацию с произ­водственным процессом. При внедрении системы: сырье, полуфабрикаты, ком­плектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения; готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Основополагающим принципом системы является то, что производство и поставка продукции должны производиться точно в срок и не раньше. Условием обеспечения работы системы «Точно в срок» является внедрение системы «Канбан». При этом «Канбан» служит информа­ционной системой по отношению к системе «Точно в срок», позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции на раз­личных стадиях производства. Внедрение системы «Точно в срок» дает

интегральный эффект по многим показателям (сокращение запасов, сокра­щение времени производства, времени подготовки производства, производ­ственных площадей, затрат труда, косвенных расходов и другие показатели, а также повышение качества продукции).

Важным условием успешного внедрения системы является массовое вовлечение персонала в мероприятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной системы «Канбан», сокращение числа фирм-поставщи­ков и установление с ними партнерских отношений путем заключения дол­госрочных контрактов, делающих их почти частью фирмы потребителя.

5.3 Сущность и организация работ по стратегическому планированию на предприятии

5.3.1. Сущность и преимущества стратегического планирования. 5.3 2 Основные элементы стратегического плана и организация его разра­ботки.

5.3.3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование.

5.3.4. Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии раз­
вития предприятия.

5.3.5. Организация реализации целей и общей стратегии предприятия.

5.3.1 Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управлен­ческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить дости­жение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стра­тегии должны обосновываться обширными исследованиями и досто­верными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововве­дений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратеги­ческого результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управ-

ленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятель­ности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружающей средой. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприят­ным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегическо­го планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособле­ния к изменению внешних условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятель­ности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осу­ществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятель­ность направлена на осуществление развития стратегического мышления ме­неджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя выс­шего звена заключается не только в инициировании процесса стратегическо­го планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осу­ществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулиро­вании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показате­лей его развития (целей) на планируемый период, определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках страте­гического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сфор­мулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целост­ными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гиб­кими, позволяющими при необходимости их совершенствовать и переори­ентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как програм­му деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает кор­рективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в орга­низации будущей деятельности предприятия, в том числе:

> обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприят­
ных условий для успешной деятельности предприятия;

>• позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

> улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятель­
ности предприятия по достижению его целей;

>• создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

>• способствует формированию информационной базы для эффектив­ного управления предприятием при реализации стратегии и дости­жении целей;

> обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ре­
сурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях
достижения успеха предприятия;

> создает условия для улучшения и развития управленческого контро­
ля на предприятии.

Однако следует учитывать границы и возможности эффективного пла­нирования, которые определяются рядом объективных и субъективных фак­торов. Наиболее важными их них являются: неопределенность рыночной среды, издержки планирования, масштабы деятельности предприятия и слож­ность стратегического планирования.

Неопределенность рыночной среды является главной объективной при­чиной, влияющей на возможность формирования достаточной информа­ции (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятель­ности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рын­ка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках опреде­ленных стратегических действий. В числе этих действий используются: стра­тегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заклю­чается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифир­менными. При этом следуег учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако лей-

ствующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полно­стью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контракт­ные отношения между производителем и потребителем являются более на­дежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит поку­пателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту про­дукцию. Цены и объемы поставки устанавливаются контрактом на достаточ­но продолжительный период времени. Как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются универсальным и абсолют­ным средством, так как не устраняют полностью риск, связанный с невыпол­нением обязательств по контракту одной из сторон. Предприятия могут сни­жать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основан­ных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем. что они закрепляются не силой закона, а мо­рально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее сушсственных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на иссле­дования, организацию подразделений планирования и на привлечение до­полнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требу­ет дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности плани­рования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратеги­ческом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Синергизмом в менеджменте называют эффект или возможность более рационального использования потенциала и ресурсов отделений, дочерних компаний и группы предприятий крупной организации при реализации многопрофильной деятельности. В состав круп­ных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирова­ния. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна.. Поэтому его будущее в боль-

шей мере неопределенно и непредсказуемо Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультациионных компаний) в области стратегического планирования и управления Даже солидные предприятия для организации стратегического планирования и определения стратегии нередко обращаются к внешним кон­сультантам, специализирующимся по этим вопросам

5.3.2 Основные элементы стратегического плана и организация

Поиск по сайту: