Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента

Информационное обеспечение предназначено для представления уп­равленческому персоналу информации оперативного и финансового уче­та, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Информационное обеспечение реализуется посредством системы управленческого учета, которая выступает как один из базовых инстру­ментов финансового менеджмента. С развитием технических средств информационного обеспечения управленческой деятельности (компью­терные сети, телекоммуникации) стало возможным формировать базы дан­ных внутрифирменной информации, а также получать ее незамедлитель­но в необходимом объеме и форме для оперативного управления. Осо­бенно важно своевременное получение необходимой оперативной инфор­мации для эффективного управления деятельностью корпораций, действу­ющих на международных рынках, отличительной особенностью которых является масштаб и интернациональный характер хозяйственной деятель­ности, сложность и высокий технический уровень современного произ­водства, его специализация и кооперация. Трудности организации инфор­мационного обеспечения таких корпораций обусловлены также необходи­мостью ведения двойного финансового учета в дочерних компаниях (для местных налоговых органов и материнской компании) из-за различных

стандартов учета и отчетности, связанных с особенностями националь­ного законодательства в разных странах.

Управленческий учет является важным видом деятельности в систе­ме управления, он тесно связан с другими функциями управления и включает четыре вида учета и отчетности: бухгалтерский, оперативный, финансовый и статистический. Каждый из этих видов учета и отчетности выполняет свои специфические функции и имеет определенные формы.

Бухгалтерский учет традиционно представляет глобальную информа­ционную систему о результатах текущей хозяйственной деятельности пред­приятия (корпорации). Эта информация предназначена для оперативного уп­равления предприятием и формирования его финансовой и статистической отчетности. Система бухгалтерского учета выполняет следующие функции:

1) ведение бухучета всех хозяйственных операций (денежных средств и рас­
четов с контрагентами; производственных запасов; основных средств и
нематериальных активов; капитальных и финансовых вложений; готовой
продукции и ее реализации; фондов, резервов и займов);

2) ведение учета финансовых результатов и использования прибыли;

3) определение принципов и ведение производственного учета, используемо­
го для внутрифирменного управления (составляет коммерческую тайну);

4) предоставление (формирование) данных для финансового учета и отчетности;

5) сбор статистических данных и ведение статистического учета.

Бухгалтерский учет обеспечивает объективный (документальный) кон­троль и фиксацию состояния и движения ресурсов, затрат на производ­ство продукции, поступления средств от ее реализации и оценку конеч­ного результата.

Предметом бухгалтерского учета является сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов предприятия в процессе его хозяйствен­ной деятельности по схеме: деньги — товар (ресурсы) - производство (пре­образование ресурсов в конечный продукт)-товар-деньги. Бухгалтерс­кий учет также обеспечивает учет информации о формировании себестоимо­сти продукции по видам затрат, о получаемой выгоде от предпринимательс­кой деятельности и эффективности производства. Ведение бухгалтерского учета предполагает не только фиксацию бухгалтерских данных (записей), но и их анализ с целью установления зависимости между финансовыми резуль­татами и ситуационными факторами, которые привели к этим результатам.

Оперативный учет предназначен для обеспечения определенной инфор­мацией текущего (повседневного) управления предприятием. В его основе лежит бухгалтерский учет и учет фактических результатов хозяйственной

деятельности подразделений и предприятия в целом. Оперативный учет в основном обеспечивает выполнение функции текущего регулирования и контроля научно-технической, производственно-сбытовой и иной деятель­ности предприятия.

Основными показателями, используемыми при осуществлении опера­тивного учета, являются доходы и затраты, включая калькуляцию себестои­мости всех видов выпускаемой продукции и других работ, осуществляемых предприятием.

Финансовый учет представляет систему сбора, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансо­во-хозяйственной (финансовой) деятельности предприятия. В его рамках осуществляется учет расчетов с поставщиками, покупателями, другими орга­низациями и физическими лицами, а также учет всех финансовых операций (акций и дивидендов, облигаций и векселей, кредитов и процентов, инвести­ций). По данным финансового учета определяется финансовый результат (прибыль или убыток) и составляется финансовая отчетность: балансовый отчет (баланс), отчет о доходах (отчет о прибылях и убытках), отчет о дви­жении финансовых средств и другие отчетные документы о результатах деятельности и финансовом состоянии предприятия.

Информация финансового учета является базовым инструментом управления финансовой деятельностью предприятия и содержит сово­купность определенным образом сформулированных экономических по­казателей, на которых строится его финансовая отчетность.

Финансовая отчетность служит источником необходимой информации для инвестора, банков, налоговых и статистических органов, для контроли­рующих органов (ревизоров), для составления периодической отчетности, представляемой акционерам предприятия.

Статистический учет является обязательным для каждого предприятия. Информация статистического учета может быть, с одной стороны, выбороч­ной (с учетом необходимости соблюдения коммерческой тайны), с другой сто­роны - она должна содержать информацию о результатах и финансовом со­стоянии предприятия, необходимую внешним потребителям. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового уче­та, так и самостоятельно (самостоятельное наблюдение статистических дан­ных). Ведется такой учет по отличным от бухучета принципам. Данные пред­ставляются не только за отчетный период, но и за более длительный период (до 5-10 лет), что позволяет проводить сравнительный экономический анализ деятельности предприятия.

Данные всех видов управленческого учета (бухгалтерского, оператив­ного, финансового и статистического) объединены общим понятием «экономическая информация», которая составляет базу для принятия управленческих решений.

Экономическая информация представляется как внутренним, так и внеш­ним потребителям. Внутренними потребителями (пользователями) являют­ся высшее руководство предприятия (корпорации) и менеджеры всех уров­ней управления. Внешними потребителями (пользователями) могут быть: акционеры (физические лица и банки), обеспечивающие финансирование предприятия (владельцы и кредиторы): поставщики и потребители товаров предприятия; служащие предприятия и профсоюзы; налоговые органы, за­конодательные органы и правительственные организации: аудиторские фир­мы, консультанты по финансовым вопросам, фондовые биржи, пресса и ин­формационные агентства, союзы предпринимателей, юристы и другие юриди­ческие и физические лица.

К качеству экономической информации предъявляются определенные требования Прежде всего, эта информация должна быть полезной. Ее по­лезность оценивается конкретными пользователями, которые предъявляют к качеству информации следующие требования:

- уместность и своевременность - способность повлиять на принятие
решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный
момент или к определенному срок}':

- достоверность информации - гарантия объективности и правдивости
(предполагает необходимость указания методов учета, процедур уче­
та и оценки):

- сопоставимость информации - представление информации в ясной
для понимания форме;

- конфиденциальность информации - представление пользователям
только той информации, которая не несет ущерба предприятию
со стороны конкурентов: обеспечивается строгим учетом и контро­
лем за распространением информации среди внешних пользовате­
лей, а также за содержанием и характером отчетной информации

Объективной базой формирования показателей финансового учета и отчетности на отечественных предприятиях служат данные системы бухгал­терского учета, которые группируются так, чтобы их можно было непосред­ственно использовать для проведения расчетов и формирования необходимых выводов и решений по управлению финансовой деятельностью предприятия. При этом ключевыми инструментами формирования информации

для управления деятельностью предприятия служат система управленческого учета и анализ достигнутых результатов деятельнос­ти предприятия, формируемых системой управленческого контроля

Анализ финансовой отчетности проводится:

1.Финансовыми менеджерами своего предприятия для выявления и устране­
ния проблем в его текущей деятельности и принятия необходимых реше­
ний по повышению эффективности производственно-сбытовых операций,
рационального использования имеющихся ресурсов, повышения платежес­
пособности и усиления устойчивости финансового положения предприя­
тия, выполнения обязательств перед кредиторами и инвесторами.

2. Аудиторами с целью ревизии отчетности и определения правильности уп­
латы налогов. При этом акционеров интересует в первую очередь прибыль­
ность и надежность ценных бумаг, держателями которых они являются.

3. Финансовая деятельность предприятия, зарегистрированная на фондовой
бирже, анализируется специалистами этих бирж.

4. Крупные инвесторы (банки, страховые компании, различные специализиро­
ванные фонды и другие заинтересованные организации) содержат в своем
штате профессиональных аналитиков, которые постоянно следят за измене­
нием показателей в финансовой отчетности интересующих их предприятий.

В зависимости от целей анализа финансовой отчетности и заинтересо­ванных в его результатах пользователей применяются различные виды ана­лиза и разный набор показателей:

а) абсолютные показатели для ознакомления с отчетностью;

б) сравнимые процентные показатели для чтения отчетности и выявления
отклонений по важнейшим статьям финансовой отчетности;

в) анализ горизонтальных процентных изменений, характеризующих изме­
нения отдельных статей финансовой отчетности;

г) анализ вертикальных процентных изменений, предполагающий соотноше­
ние показателей различных статей по отношению к одной выбранной статье;

д) анализ тенденций (трендовый анализ);

е) сравнительный анализ (сопоставление отдельных показателей деятельно­
сти своего предприятия с показателями предприятий-конкурентов одной
отраслевой принадлежности и примерно одинаковых размеров);

ж) сравнение со среднеотраслевыми показателями, показывающее устойчи­
вость положения предприятия на рынке;

з) анализ показателей путем использования финансовых коэффициентов (Ratios).

7.2.2 Внедрение центров финансового учета

Управление через центры ответственности широко используется круп­ными и средними предприятиями стран с развитой рыночной экономикой.

Благодаря своей простоте и эффективности в последнее время исполь­зование центров ответственности приобретает все большую популярность и в малом бизнесе, так как серьезная конкуренция на рынке требует повыше­ния точности и оперативности учета финансовых результатов при принятии управленческих решений. В отечественной практике внедрение центров финансового учета является новацией в сфере финансового управления на предприятии, связанной с внедрением технологий современного менедж­мента и повышением эффективности управления предприятием в целом.

Центр финансового учета (центр ответственности) представляет со­бой подразделение предприятия. Оно не обязательно совпадает со структур­ным подразделением, которое определяется действующей организационной структурой предприятия. Центр учета возглавляется конкретным должностным лицом, на которое возлагается принятие управленческих решений по вопро­сам, закрепленным за этим центром, и ответственность за результаты их при­нятия. Следует иметь в виду, что когда речь идет об управлении направлением деятельности или функцией через центры ответственности, требуется при­вязка их к организационной структуре предприятия, если же рассматривают­ся вопросы учета и формирования через эти центры необходимой информа­ции для управления, такая четкая привязка необязательна.

В зависимости от характера деятельности подразделения предприятия,
обеспечивающего финансовый учет, выделяют следующие виды центров от­
ветственности: центры затрат; центры прибыли; центры дохода (выруч­
ки); центры инвестиций и другие. Характеристики наиболее часто выделяе­
мых центров финансового учета приведены в табл. 7.1. Таблица 7 1

При выделении центров ответственности следует руководствоваться следующими принципами: функциональности; территориальности; сход­ства структуры затрат, соответствия организационной структуре.

Функциональный принцип предусматривает раздельный учет затрат предприятия по определенным видам деятельности (производственная, коммер­ческая, управленческая и т.д.). Все виды деятельности тесно связаны между со­бой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия В то же время существуют особенности формирования затрат в конкретных подразделениях, что находит отражение в степени их детализации в каждом вы­деленном центре учета и последовательности их обобщения по предприятию в целом. Основными критериями определения конкретных задач при формиро­вании центров являются цели управления, система контроля затрат, специализа­ция подразделений и величина их затрат.

Территориальный принцип, как правило, используется в сочетании с функциональным разделением затрат на предприятии и предполагает допол нительное формирование центра ответственности на базе территориально обособленного подразделения, которое в этом случае может учитывать как несколько функций, так и одну (например, филиалы или дочерние компании предприятия и территориальные склады).

Принцип сходства структуры затрат предполагает объединение в од­ном центре финансового учета объектов с одинаковыми калькуляциями и нормативами затрат (например, технологическое оборудование, определен­ные виды общих затрат и т.п.).

Принцип соответствия организационной структуре формируемых цен­тров предусматривает возложение ответственности за финансовый учет на су­ществующие структурные подразделения. В этом случае финансовый учет (за­трат, доходов, прибыли) позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделе­ния и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Выбор того или иного принципа выделения центров ответственности зави­сит от особенностей деятельности предприятия (специфики конкретного биз­неса или бизнесов) и его организационной структуры. При этом необходимо учитывать определенные требования к выбору совокупности типов и количе­ства центров ответственности с учетом стратегии развития конкретного пред­приятия и положительного опыта ведущих зарубежных фирм. При установле­нии задач и ответственности конкретного центра и их совокупности обяза­тельно определение конкретных показателей для оценки деятельности (измере­ния объема и результатов) конкретных подразделений, предприятия в целом и видов деятельности, обеспечивающих его успех, а также формирование базы для распределения расходов при достижении этого успеха. Анализ конкретных

показателей должен быть рациональным и не должен увеличивать трудоем­кость учетных процедур. Желательно, чтобы для любого вида затрат (группы затрат) предприятия был определен соответствующий центр, в котором дан­ные затраты являлись бы прямыми. При этом на центр необходимо относить только связанные с его работой затраты (прямые для этого центра). Не следует выделять на предприятии много центров ответственности (как правило, их мо­жет быть не более 5). При формировании центров учета необходимо также учитывать человеческий фактор и ключевую роль в обеспечении эффектив­ности деятельности его руководителя.

При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а затем рассматрива­ют горизонтальное и вертикальное разделение труда при организации его деятельности. Это позволяет сочетать централизованное руководство пред­приятием с максимально возможной децентрализацией и инициативой руко­водителей структурных подразделений.

Основными предпосылками формирования и организации учета и уп­равления через центры финансового учета (центры ответственности) являют­ся: четкое разграничение затрат, зависящих от функции того или иного центра с учетом выделения трех элементов издержек — материальных, трудовых и об­щих издержек (накладных расходов); внедрение планирования прибыли и конт­роля расходов, а также наличие у центров полномочий по решению вопросов выпуска продукции и/или сопоставления выпуска продукции и затрат на ее производство.

На промышленных предприятиях центры затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета с учетом того, что в любой само­стоятельной структуре должен существовать, по крайней мере, один центр прибыли. Основной задачей при выделении центров финансового учета (цен­тров ответственности) является определение их структуры и схемы распре­деления затрат, доходов и прибыли между ними.

7.2.3 Бюджетирование и формирование финансовой структуры

предприятия

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприя­тия и отражается в прогнозе основных финансовых показателей его деятель­ности. Как правило, бюджеты составляются в целом по предприятию с раз­бивкой по отдельным видам его деятельности и подразделениям. Это дает возможность менеджерам, ответственным за принятие решений по достиже­нию намеченных целей, проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии и прогнозируемому результату развития

предприятия. Для конкретных показателей бюджета устанавливаются их обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналити­ческие возможности при анализе результатов управленческого контроля и формировании соответствующих управленческих решений. В рамках управленческого контроля сопоставляются реальные уровни затрат и результатов предприятия с плановыми показателями бюджетов. Обычно бюджеты составля­ется на год, при этом фактические показатели раз в месяц сравниваются с плано­выми и проводится анализ факторов, связанных с выявленными отклонениями. Процесс бюджетирования направлен на достижение следующих целей:

1) планирования, организации контроля и оценки эффективности финан­
сово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных
подразделений за определенный период;

2) координации деятельности подразделений предприятия в ходе
реализации целей;

3) оптимизации затрат и прибыли в процессе хозяйственной
деятельности;

4) определения потребностей в денежных ресурсах для достижения
прогнозируемых показателей хозяйственной деятельности и
оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета позволяет руководству предприятия планировать будущие операции с учетом возможных изменений деятельности и выраба­тывать необходимые меры реагирования на изменения условий хозяйство­вания. Планирование бюджета дает возможность предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и свести к минимуму вероятность поспешных ре­шений при их наступлении.

Бюджетирование можно представить как систему, реализующую специ­фический метод формирования (прогнозирования) финансовых результатов деятельности предприятия, отражаемых в основных отчетных документах. В рамках этого метода финансовый результат деятельности предприятия диф­ференцируется в виде отдельных статей, из которых он формируется. Затем прогнозируются (определяются) ожидаемые значения этих статей, формиру­ющие общий будущий результат деятельности предприятия. Определение и использование бюджетирования (как совокупности конкретных бюджетов и связей между ними) в процессе управленческого контроля, анализа и приня­тия решений является одним из эффективных инструментов финансового уп­равления. Оно сводится к управлению отклонениями измеренных (текущих) значений конкретных статей затрат, доходов и прибыли, а также потоков де­нежных средств от их прогнозируемых (планируемых) значений в процессе реализации хозяйственной деятельности. Из всех финансовых средств управ­ления бюджетирование наиболее прозрачно и эффективно. Однако организа-

ция бюджетирования на предприятии требует серьезных усилий, так как необ­ходима синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров, которые должны считать, оформлять и представлять соответству­ющие планы и отчеты. Кроме того, необходимо нести персональную ответственность за их корректность и выполнение. Поэтому процесс внедре­ния бюджетирования проходит сложно и в отечественной практике во многих случаях не доводится до конца. Опыт успешного внедрения бюджетирования позволяет сформулировать рекомендации по организации этой работы на пред­приятии. Внедрение бюджетирования включает три обязательных этапа.

На первом этапе осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации (объединения). При определении и понимании финансово-экономической модели деятельности конкретного предприятия эта задача может быть выполнена любым профессиональным финансовым менеджером. Реализация первого этапа позволяет организовать планирова­ние финансовых показателей в разрезе статей бюджета и анализ влияния конкретных отклонений на достижении (недостижение) прогнозируемого фи­нансового результата. Анализ результатов выполнения бюджетов позволяет также оценивать влияние внутренних и внешних факторов деятельности пред­приятия на его финансовые результаты и финансовое положение.

На втором этапе должно быть реализовано распределение функций бюд­жетного планирования. Планирование конкретных статей бюджета (бюдже­тов) распределяется по центрам финансового учета, используя их возмож­ную (наибольшую) компетентность в определении реальных значений конк­ретных финансовых показателей. В этом случае ответственность, как прави­ло, возлагается на подразделения, непосредственно отвечающие за органи­зацию сбыта, производство и обеспечение хозяйственной деятельности пред­приятия. Организационно реализация второго этапа связана с разработкой регламентов оперативного сбора, консолидации плановых и фактических по­казателей, их анализа и принятия необходимых решений Выполнение этих работ представляет определенные сложности. Основные проблемы связаны с отсутствием на предприятии четких организационных процедур и положе­ний, связанных с реализацией конкретной деятельности, с которыми долж­ны быть увязаны дополнительные функции и процедуры бюджетирования.

На третьем этапе должны быть созданы условия для стимулирования выполнения бюджетов и функционирования новой модели финансовой ответ­ственности. Новая модель предусматривает формирование финансовой струк­туры с определением и выделением конкретных типов центров финансовой ответственности. Финансовая структура управления (модель финансовой ответственности), определяющая ответственность и стимулирование конкрет­ных менеджеров в зависимости от выполнения бюджетных показателей,

превращает систему бюджетирования в инструмент эффективного управления достижением конкретных финансовых результатов. Целью создания такой сис­темы является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактичес­ких данных, отражающих финансовые результаты деятельности предприятия. Бюджет в рамках системы бюджетирования стал не только консолидированным прогнозом ожидаемого результата, но и реальным финансовым планом с конк­ретными исполнителями, заинтересованными в его выполнении и несущими персональную ответственность за это.

При реализации бюджетирования на промышленном предприятии главным элементом выступает организация согласованной и мотивированной работы большого числа людей, которая не может быть обеспечена без формирования адекватной финансовой структуры и совершенствования менеджмента.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной струк­туры предприятия. Затраты, связанные с поддержанием функционирования фи­нансовой структуры предприятия, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой. В целом, исходя из практики можно сделать вывод, что при услож­нении финансовой структуры предприятия повышается уровень аналитики по­лучаемых результатов анализа реализуемого бизнеса, но одновременно возрас­тают временные и стоимостные затраты на поддержание функционирования такой системы. В то же время при создании структуры финансового управления |(и соответствующего положения о финансовой структуре) предприятие получа­ет определенные выгоды. Во-первых, можно более детально прогнозировать финансовые результаты каждого вида деятельности предприятия. При этом по­является возможность конкретного управления финансовыми результатами при реализации конкретного бизнеса и предприятия. Во-вторых, определение и оп­тимизация задач центров ответственности создает объективную основу совер­шенствования всей системы управления конкретными видами деятельности (бизнесами) и предприятием в целом.

Поиск по сайту: