Развитие функции организации при стратегическом подходе к управлению

Хорошая организация реализации стратегии должна давать управленческомх персоналу возможность компенсации неопределенностей поведения внешнеи среды и возможных отрицательных последствий принятых ранее стратегичес­ких решений Для этого стратегические изменения, связанные с реализацией стратегического плана, должны носить при их проведении системный характер и затрагивать все стороны деятельности предприятия Наибольший эффект в создании благоприятных условий для достижения целей дают следующие уров­ни организации стратегической деяп ельности формирование организационной структуры и создание организационной культуры.

Формирование организационной структуры является первым уровнем решений, связанных с организацией стратегической деятельности предприя­тия Именно организационная структура определяет предприятие как конк­ретную организацию при реализации соответствующей предпринима­тельской деятельности для достижения желаемого результата Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии за счет установления оптимального (неоптимального) распределения конкретных за­дач по достижению стратегических целей между элементами предприятия Непосредственное влияние на выбор конкретной организационной структуры оказывают внутренние переменные и характеристики организации, а также факторы внешней среды, в том числе. 1. Цели и стратегии предприятия. 2 Размер предприятия и степень диверсификации его деятельности.

3. География размещения подразделений предприятия

4. Технология (технологии) производственной деятельности.

5 Подвижность внешней среды (динамика основных факторов внешней
среды, в наибольшей мере влияющих на успех предприятия)

6 Внутренний рабочий климат предприятия.

Организационная структура устанавливает границы взаимосвязи подраз­делений, способствующие реализации стратегии, а также определяет опти­мальное соотношение обязанностей, прав и ответственности персонала.

Содержательная часть разработки (формирования) организационной струк­туры для реализации стратегического плана, непосредственно влияющая на уро­вень затрат ресурсов при достижении желаемого результата, определяется путем проектирования работы в рамках реализации конкретных бизнес-процессов на предприятии. На рис. 6.1 приведена укрупненная модель такого проектирования работы Проектирование конкретной работы осуществляется на основе анализа необходимых технических (технологических) факторов, а также возможностей 152

Рис 6.1 Укрупненная модель проектирования работы

и квалификационных факторов персонала (человеческих факторов) Результатом проектирования является перечень необходимых рабочих мест и содержание ра­бот персонала на каждом рабочем месте, обеспечивающих реализацию соответ-^ствующего бизнес-процесса Переход к организационной структуре предприятия производится по совокупности задач, решаемых в рамках конкретного бизнеса, и совокупности рабочих мест (рис 6 2), группируемых в определенные комплексы Для формирования соответствующих подразделений предприятия с учетом необ­ходимой квалификации персонала Установление обязанностей, прав и ответственности персонала определяется процедурами делегирования пол­номочий и разработкой необходимых положений и инструкций, закрепляющих

организацию деятельности подразделений и персонала по реализации стратегии и достижению целей предприятия.

Проведение стратегических изменений на предприятии, необходимых для реализации его стратегических целей, является очень сложной задачей и составляет суть функции организации для достижения успеха конкретной предпринимательской деятельности и пред­приятия в целом (во взаимодействии с другими функциями управ­ления)

Рис 6 2 Переход от целей предприятия к его структуре 154

Рассматриваемый процесс формирования организационной структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия, является наиболее результативным при организации оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил на­звание в практике менеджмента как инжиниринг.

Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направ­ленности управления предприятием на повышение его производительности и эффективности при удовлетворении конкретного спроса на рынке.

6.1.3 Проектирование организационной структуры предприятия

Основными элементами организационной структуры предприятия яв­ляются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизон­тальные и вертикальные связи. Структура предприятия может быть опреде­лена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В общем случае содержание организационной структуры определя­ется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать на конкретном предприятии. В то же время псе виды организационных структур имеют общие характеристики, опреде­ляющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эф­фективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сфор­мулированы следующим образом •

1.Структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента при
осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связан­
ной с достижением его целей.

2. Структура определяет права и обязанности на всех управленческих уров­
нях посредством определения (делегирования) полномочий и установле­
ния ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая на конкретном предприятия, определяет поведение
его сотрудников (стиль менеджмента, организационную культуру и эф­
фективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности пред­
приятия, его выживание и процветание, оцениваемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают способность организацион­ных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия,

определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использова­ния ее конкретных видов с учетом различных (внутренних и внешних) ситуационных факторов, имеющих место на конкретном предприятии.

Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией. Сложность струк­туры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура. Формализация структуры определяется степенью унификации (од­нотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Степень централизации (децентра-лизации)управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менедж­мента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более де­централизована структура управления и, наоборот, чем меньше решений при­нимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

Проектирование организационной структуры предприятия предусмат­ривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор орга­низационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три груп­пы: внутренние, общие и специальные.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее слож­ность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управ­ляемости, определяемой также как сфера контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, раз­мер и устойчивость организации работ (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретно­го предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные фак­торы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эше­лонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и опре­деляемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлека­тельна та структура (организация работ), в которой власть легче поддержи­вать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций

создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адап­тивных структур.

Определение организационной структуры (называемое часто организа­ционным проектированием) непосредственно связано с инжинирингом кон­кретных работ по достижению целей (задач), функциональным группирова­нием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых тех­нологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После оп­ределения технологической схемы работ определяются организационные вза­имоотношения между функциональными группами работ и уровнями уп­равления для общей координации деятельности по достижению целей в кон­кретном бизнесе и предприятием в целом.

Проектирование организационной структуры проводится поэтапно.

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различ­ных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится спе­циализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линей­ных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как сово­купность задач и функций для всех уровней управления, их выполнение по­ручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости раз­рабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обес­печивается формализация принятых решений по формированию организа­ционной структуры предприятия

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения це­лей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соот­ветствующих изменений структуры. Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются дву­мя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности предприятия. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают: - совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децен­трализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линей-

ные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным укрупнением их функций и сокра­щением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических структур на адаптивные. Такой переход являет­
ся наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого
нужен сильный лидер с командой;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри ме­
ханистической структуры, например, путем создания венчурных инноваци­
онных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.,

- создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство
сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возни­
кает за счет внешнего слияния компаний;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические органи­
зации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику
при одновременной возможности производства и выпуска нестандарт­
ных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслужива­
ние отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реали­
зовано при переходе от индустриальной фазы организации производства
к информационной.

Дальнейшее развитие структуры предприятия может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.

6.1.4 Создание организационной культуры, поддерживающей стратегию

Организационной культурой принято называть систему общих для всех членов организации внутренних ценностей, в значительной степени опреде­ляющих образ их действий. В любой компании существуют и действуют определенные системы (модели) ценностей, символов, традиций и правил, которые сформировались в течение длительного времени. Сформировавшая­ся система ценностей отличает конкретную организацию от любой другой, подчеркивая ее индивидуальность. Конкретная организационная культура оп­ределяет как должны и как не должны себя вести ее работники. При возникно­вении проблем в организации культура ограничивает действия работников, предлагая действовать в соответствии с принятым в организации порядком.

Содержание организационной культуры, отражающее общие ценно­сти организации, определяется ее характеристиками. Основные характе­ристики, в совокупности определяющие организационную культуру, при­ведены в табл. 6.1

Таблица 6.1

Характеристики, определяющие культуру

Применительно к конкретной организации обычно существует одна (наиболее проявляющаяся и заметная в сравнении с другими) характеристи­ка, определяющая индивидуальность этой организационной культуры.

Организации различают по влиянию культуры на поведение сотрудников. Различают организации с сильной, средней и слабой культурой. Организаци­ями с сильной культурой называют те, которые активно поддерживаются администрацией и сотрудниками. В таких организациях организационная культура оказывает на работников большее внимание, чем в организациях со слабыми культурами. Чем больше сотрудников принимают общие ценнос­ти организации и чем сильнее их обязательность по отношению к этим ценно­стям, тем сильней организационная культура. Наличие более сильной культу­ры определяется рядом факторов, в том числе размером организации, продол­жительностью ее существования, текучестью (стабильностью) персонала и интенсивностью усилий при ее формировании. При отсутствии четкого определения ценностей организации и их важности не может быть сильной организационной культуры. Слабые культуры не оказывают практического

влияния на поведение сотрудников, способствующего ее развитию. Как пра­вило, организационные культуры бывают средними или сильными. Форми­рование сильной организационной культуры требует определенных усилий. Кроме того, в организациях с сильной культурой применяются дополнитель­ные (специальные) меры для облегчения вхождения нового сотрудника в кол­лектив и приобщения его к организационной культуре.

Источниками организационной культуры служат: видение организации и ее задачи, определяемые основателем организации. Основатели формиру­ют исходную культуру, определяя образ будущей компании Новые органи­зации при их создании бывают небольшими, что существенно облегчает пе­редачу заложенных ценностей сотрудникам. Традиции, церемонии, ритуалы и общий принцип деятельности организации во многом определяются тем, что было сделано ранее и сколько усилий при этом было затрачено. Концеп­ции организационной культуры передаются работникам разными способа­ми, в том числе применяются истории (предания), ритуалы, материальные символы служебного положения и язык.

Организационную культуру определяет ряд стабильных характеристик, по­этому она, как правило, устойчива и имеет тенденцию сопротивляться любым переменам. Более сильные культуры сопротивляются переменам сильнее. Необходимо учитывать, что даже когда культура начинает мешать нормальному унравлению организацией, менеджер не может ее изменить в короткий срок. Даже в благоприятных условиях культура может меняться за годы, но не за недели или месяцы. Культурные перемены происходят легче в следующих условиях:

- Серьезный кризис. (Примеры: неожиданный финансовый спад, по­
теря основного клиента, внедрение кардинальных технологических
новшеств конкурентом).

- Смена руководства. Новые лидеры предлагают новые ценности, ко­
торые обычно принимаются сотрудниками, если смена связана с кри­
зисом управления или деятельности в целом.

- Молодость или небольшой размер организации. Менеджеру легче
внедрять новые ценности в малой организации, чем в большой.

- Слабая организационная культура. Чем глубже внедрена культура
и чем выше приверженность членов организации к ее основным цен­
ностям, тем труднее ее изменять.

Внедрение культурных перемен в организации всегда требует всеобъемлю­щей и скоординированной стратегии управления их проведением, которое всегда осуществляется поэтапно [36].

Анализ является исходной точкой проведения перемен в организацион­ной культуре. Для успеха проведения перемен важно, чтобы все сотрудники

осознали их неизбежность. Наступивший кризис должен быть очевиден всем сотрудникам. Назначение нового руководства еще более подчеркнет необхо­димость и неизбежность перемен. Новый лидер должен создать новую роле­вую модель и предложить новые стандарты поведения. Параллельно со сме­ной руководства необходимо начать реорганизацию. Изменение действую­щих и создание новых подразделений демонстрирует сотрудникам реши­мость менеджеров вести организацию по новым направлениям.

Поиск по сайту: